企业组织变革与压力管理课件
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组织变革与组织文化课程(PPT 50页)
17
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
18
3.压力的释解
(1) 确定员工的压力承载力 （2）改善沟通 （3）建立规范的绩效考核方法 （4）重新设计工作内容 （5）建设组织文化 （6）减轻压力的技术
19
2.4 组织冲突及其管理
• 竞争失败对组织的影响是：
（1）成败不十分明显时，掩饰失败； （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求
21
2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突； b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突； c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突。
5
2.组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
（二）组织变革的动因
• 外部动因 • 内部动因
6
1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型
a.按照变革的程度：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术 为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同：主动性变革和被动性变革
3
学习目的与要求
1. 了解组织变革的一般规律； 2. 理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义； 3. 理解组织变革的阻力及其管理；
4. 掌握组织文化结构、功能及其塑造途径。
4
第一节 组织变革的一般规律
1.1 组织变革的动因
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 ，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要 素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
18
3.压力的释解
(1) 确定员工的压力承载力 （2）改善沟通 （3）建立规范的绩效考核方法 （4）重新设计工作内容 （5）建设组织文化 （6）减轻压力的技术
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2.4 组织冲突及其管理
• 竞争失败对组织的影响是：
（1）成败不十分明显时，掩饰失败； （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求
21
2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突； b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突； c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突。
5
2.组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
（二）组织变革的动因
• 外部动因 • 内部动因
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1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型
a.按照变革的程度：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术 为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同：主动性变革和被动性变革
3
学习目的与要求
1. 了解组织变革的一般规律； 2. 理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义； 3. 理解组织变革的阻力及其管理；
4. 掌握组织文化结构、功能及其塑造途径。
4
第一节 组织变革的一般规律
1.1 组织变革的动因
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 ，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要 素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
变革与创新管理ppt课件
诚益光学中高层管理提升内训项目课程之
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
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1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
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1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
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1 变革与创新的涵义
职场压力与情绪管理培训课件
01 对压力的正确理解与测试
• 压力是已实现目标与未实现目标之间的
距离带来的心理感受，
• 压力是下雪天穿湿棉袄,
穿着冷，脱了更冷，
压力也叫应激 stress , 是一种心理上被 压迫的感受，是促使一个人的精神、思
想及躯体处于紧张状态的条件，
通俗版
恶搞版 理论版
02 压力源分析与压力人格倾向
信仰危机 价值错乱
国人十大减压方式 1 睡觉 2 看电影看电视 3 唱歌 4 和朋友聚会 5 找人倾诉、聊天 6 玩手机 7 旅游 8 吃东西 9 逛街 10 体育运动
国人十八大运动项目 1 跑步、散步 2 爬山、打球 3 骑车、踢毽 4 做健身操 5 打太极拳 6 钓鱼、跳绳 7 游泳、踢球 8 舞蹈、瑜伽、形体训练 9 广播体操 10 骑马、高尔夫
03 情绪的转化与操之在我
练习: 换框技术
常见模板：因为企业变革太快,所以我身心疲惫，
改良模板：因为企业变革太快,所以我身心疲惫，
因
果
正向意义
企业变革太快,所以我要以变应变，因为这样我的职业才更安全，
总结篇
过 渡 页
Chapter
模块一 了解自己的压力状况 模块二 压力管理的基本策略与方法 模块三 如何自我释放疏导负面情绪 模模块块三四 如做何一自个我乐释观放尽疏责导的负管面理情者绪
-合理化 -阿Q法
-泡脚法 -太冲穴法
-食疗法 -护肝法
02 情绪的自我疏导之法——管理生气
太冲穴：位于足背侧,第一、
二跖骨结合部之前凹陷处，
太冲穴是肝经原 穴,起到调节肝脏 ，平稳情志的作 用，是全身镇静 镇痛要穴，
02 情绪的自我疏导之法——管理焦虑
广泛性焦虑 ——
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
情绪与压力管理课件
PART TWO
五、压力的特性
3.1关键技术 3.2技术难点 3.3案例分析
不利于身心健康 不利于适应环境
1. 积极压力与消极压力
压力本身没有好坏之分，关键在于它所引发的个体反应。
刺激事件
积极压力
消极压力
能够有效的完成任务 提高自信和自我评价 提高对环境的适应
认知评价 应对能力
2. 压力的累积效应 重大生活事件 像巨石一样砸下来，令人应接不暇。 生活中发生的重大变化，如离婚、亲人去世、工作变动等，会使人产生紧张和压力。事件越严重，数量（次数）越多，持续时间越长，影响就越大。 生活事件有正性和负性之分，其影响作用是不同的。但正性事件同样需要付出努力去应付，也会造成压力。比如，结婚、孩子出生、买了新房子都是好事，但同样给人带来压力。
互动空间
最后的一根稻草折断了骆驼的脊梁
买房子
日常烦恼
婚姻 不和
子女学习不好
工作 变动
01
如果没有压力，你就达不到完成任务所需的思维、情绪和
02
活动水平；但是如果压力太大，也将干扰任务的顺利完成。
03
压力水平与工作绩效之间存在一个变化规律。
3.压力与工作绩效
绩效高峰
疲劳
耗竭
P点
崩溃
压力水平
压力管理 目标
你已经连续不断地工作了8个 小时，真想立刻就下班回家休息。 但是，还有很多工作堆在那儿， 你不能走。 于是，你感到心烦、不满、压 力重重……
压力是持续不断的精力消耗——心理衰竭（burnout）
情绪衰竭
感到虚弱、紧张、麻木，生理上的不适感，感到自己“蜡烛燃尽”，对工作抱“抵制”态度。
学生
青春期
2．环境压力与人类发展
五、压力的特性
3.1关键技术 3.2技术难点 3.3案例分析
不利于身心健康 不利于适应环境
1. 积极压力与消极压力
压力本身没有好坏之分，关键在于它所引发的个体反应。
刺激事件
积极压力
消极压力
能够有效的完成任务 提高自信和自我评价 提高对环境的适应
认知评价 应对能力
2. 压力的累积效应 重大生活事件 像巨石一样砸下来，令人应接不暇。 生活中发生的重大变化，如离婚、亲人去世、工作变动等，会使人产生紧张和压力。事件越严重，数量（次数）越多，持续时间越长，影响就越大。 生活事件有正性和负性之分，其影响作用是不同的。但正性事件同样需要付出努力去应付，也会造成压力。比如，结婚、孩子出生、买了新房子都是好事，但同样给人带来压力。
互动空间
最后的一根稻草折断了骆驼的脊梁
买房子
日常烦恼
婚姻 不和
子女学习不好
工作 变动
01
如果没有压力，你就达不到完成任务所需的思维、情绪和
02
活动水平；但是如果压力太大，也将干扰任务的顺利完成。
03
压力水平与工作绩效之间存在一个变化规律。
3.压力与工作绩效
绩效高峰
疲劳
耗竭
P点
崩溃
压力水平
压力管理 目标
你已经连续不断地工作了8个 小时，真想立刻就下班回家休息。 但是，还有很多工作堆在那儿， 你不能走。 于是，你感到心烦、不满、压 力重重……
压力是持续不断的精力消耗——心理衰竭（burnout）
情绪衰竭
感到虚弱、紧张、麻木，生理上的不适感，感到自己“蜡烛燃尽”，对工作抱“抵制”态度。
学生
青春期
2．环境压力与人类发展
压力管理
A表示诱发性事件。 诱发事件 A 只是引发 情绪和后果 C 的间接 原因。
B表示个体针对A产 生的信念。 面对同样的诱发事件， 不同的人会产生不同 的解释和评价，从而 产生不同的信念B。
C 指情绪和行为结果 。 个体对 A 的认知和评 价而产生的 B 才是引 发情绪和行为后果的 直接原因。
前因
Antecedent
拖延事情、迟到缺勤、
02. 情绪方面
易怒、急躁、忧虑、紧张、冷
过度吸烟或酗酒、嗜睡或厌食。 漠、焦虑不安、情绪不稳定等。
03. 生理方面
失眠、心悸、胸闷、头痛、消 化系统问题、恶心呕吐、免疫 力下降、掌心冰冷或出汗等。
04. 精神方面
注意力难以集中、表达能力、 记忆力、判断力下降、持续对 自己持消极态度等。
北京: 中信出版社 • Talben Shahar. 哈佛大学幸福课.
行为
• •
推荐资料
• 久世浩司. (2016). 抗压力：逆境重生法则. 北京联合出版公司. • 布鲁斯· 霍维德. (2017). 超级复原力：简单有效的抗压行动法. 北京: 人民邮电出版社. • 安肯三世. (2009). 别让猴子跳回背上. 北京: 中国人民大学出版社.
• 泰勒· 本-沙哈尔. (2013). 幸福的方法:哈佛大学最受欢迎的幸福课.
三、压力的诊断
压力评定量表
1 2 3 4 5 6 7 8 9 站立时有头晕感觉。 11 有心慌、心悸等感觉出现。 有口腔溃疡的现象，并且舌苔出现异常现象， 常感觉胸闷气短、胸痛、呼吸困难甚至有 12 如颜色加重、舌苔增厚等。 窒息感。 有耳鸣现象出现。 经常感到喉咙或咽喉疼痛，嗓子干湿不适。 13 清晨起床困难，常有不愿起床的倦怠感。 14 体重下降。 食欲下降，即使很饿或者面对喜欢的东西也 常有头晕、眼花症状出现，感觉头部沉重 15 提不起胃口，并且进食后有难以消化的感觉。 或大脑不清晰。 经常便秘或腹泻，并感觉腹胀、腹痛。 肩膀、脊椎僵硬，并伴有酸痛感觉。 常患伤风感冒等小毛病，并不易痊愈。 感觉眼睛肿胀、干湿、容易疲劳。 16 17 18 19 20 经常感觉疲劳，注意力下降，精神不集中。 情绪烦躁、暴躁、易怒。 不愿与人交际，甚至有厌倦感。 出现鼻塞症状。
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
管理学(第10章)组织变革
军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮 兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由 马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的 缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减 少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高， 已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了， 但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。 军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
31
用以减少阻力的六种管理策略
教育与沟通 ·与员工们沟通，帮助他们了解变革的 缘由 ·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或 报告会等教育员工 ·这种策略适合在变革阻力来源于不良 沟通或误解时使用 ·要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 ·吸收持反对意见者参与决策 ·假定参与者能以其专长为决策作出有 益的贡献 ·参与能降低阻力、取得支持，同时提 高变革决策的质量 促进与支持 ·提供一系列支持性措施，如员工心理 咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等
一组对于美国企业如何看待未来的研究显 示：
20世纪70年 20世纪90年
代
代
企业不需要改 变
60%
1%
企业可以进行 阶段性改变
35%
24%
企业需要持续 不断改变
5%
75%
企业的改革以加速度进行
从粗放向集约发展
变
革
速 度
不断变革
慢速变革
70
变革加快
巨大变革
80
90
2000
年代
在这样的环境中，组织如何才能走 出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取 得长远的生存与发展呢？
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
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用以减少阻力的六种管理策略
教育与沟通 ·与员工们沟通，帮助他们了解变革的 缘由 ·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或 报告会等教育员工 ·这种策略适合在变革阻力来源于不良 沟通或误解时使用 ·要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 ·吸收持反对意见者参与决策 ·假定参与者能以其专长为决策作出有 益的贡献 ·参与能降低阻力、取得支持，同时提 高变革决策的质量 促进与支持 ·提供一系列支持性措施，如员工心理 咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等
一组对于美国企业如何看待未来的研究显 示：
20世纪70年 20世纪90年
代
代
企业不需要改 变
60%
1%
企业可以进行 阶段性改变
35%
24%
企业需要持续 不断改变
5%
75%
企业的改革以加速度进行
从粗放向集约发展
变
革
速 度
不断变革
慢速变革
70
变革加快
巨大变革
80
90
2000
年代
在这样的环境中，组织如何才能走 出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取 得长远的生存与发展呢？