宝钢战略分析

作者：赵春阳钱峰李思琦

一、宝钢战略选择分析：做大还是做稳

2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。

为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

宝钢设定了如下的具体目标，力争2012年形成8000万吨的产能规模；销售收入达到500亿美元以上，利润总额50亿美元以上；钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强200名以内。

宝钢设定这样的战略目标，不禁引起了我们两方面的思考：第一，宝钢多年来一直坚持以建设精品基地为主导的稳健经营策略，这次为何突然向“精品+规模”转变？即宝钢面对“做稳”还是“做大”的战略选择时，为何更倾向于“做大”？第二，宝钢目前只有2000万吨的规模，到2012年实现8000万吨，相当于要在5年内再造3个宝钢，宝钢为什么如此急于扩张？采取这样的激进快速规模扩张战略背后的真正原因是什么？

1．规模经济驱动

钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

大规模企业有利于提高企业技术和管理水平。主要是因为生产规模扩大的同时，必然会伴随着人才和资金的积累，从而更有条件引进新技术，改进管理体制，从而提高生产效率，降低生产成本。任何一个企业都不仅面临着国内同行的竞争，而且面临着来自国外同行的竞争。为保持和扩大市场份额，钢铁企业必须保持国际竞争力，而规模效益是降低成本、保持竞争力的有效途径之一。

2．定价能力和话语权驱动

铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。

从波特五力模型我们可以清晰地看出铁矿石供应商强大的谈判议价能力，他们掌握着钢铁商的战略资源。国际铁矿石供应商与需求方不是处于对等地位而是处于失衡状态。具体说，就是两者的集中度水平不一样。作为上游产业，世界铁矿石产业集中度水平高，CVRD、BHP等前三家供应商几乎垄断了全球的铁矿石海运贸易量，集中度水平Cr3接近于80％。而需求方，全球各个钢铁企业却力量分散，前五大钢铁商（安赛乐米塔尔、新日铁、JFE、POSCO、宝钢）加起来的钢铁产量也只不过占全球的18.8％，集中度水平CR5=18.8％。这就造成了单家钢铁厂商在国际原材料市场上话语权不足的问题，因此，无

法形成公平、对等的铁矿石谈判定价机制，导致了近几年铁矿石大幅涨价的结果。在铁矿石长期协议价格谈判的25年历史中，仅有2002年价格下跌2.4％，近几年分别上涨18.6％、71.5％、19％和9.5％。

从中国钢铁业来看，尽管中国是世界第一产钢大国，进口铁矿石需求量全球最高，但低产业集中度的现状，限制了国内钢企在国际市场的议价能力，在铁矿石的采购价格上，被BHP、CVRD等矿产公司牵着鼻子走。换个角度说，尽管中国钢产量全球第一，但单独挑出任何一家钢铁企业（包括宝钢），都没有韩国、日本的钢企规模大，更不要提安赛乐米塔尔这个巨无霸了。可以说，从产业链的最上游开始，宝钢就处于竞争劣势。

另外，尽管目前中国是世界第一大钢铁生产国、消费国和出口国，但是中国钢材定价更多的是追随国际钢铁市场价格。通常国际钢材价格比国内钢材价格高出100～300美元/吨。在国际钢材定价中，宝钢也处于相对的劣势或从属地位。

从下游产业来看，全球前5大汽车制造厂占了全球汽车生产量的50％左右，而全球前5 大钢铁企业的产量仅占全球产量的18.8％，宝钢仅占1.8％。规模的提升，也有助于提高宝钢对下游产业的定价能力。

如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。

3．市场力量驱动

理论上，思德格勒认为公司的规模扩张可以增加对市场的控制力。首先，通过并购同行业企业以减少竞争者，扩大优势企业的规模，优势企业增加了对市场的控制能力，从而导致市场垄断。其次，即使不形成垄断，由于并购扩大的规模效应也将成为市场进入的壁垒。

从国内钢铁行业来看，2006年我国粗钢产量规模超过500万吨的企业高达21家，其他中小规模的厂家更多，充分说明了我国钢铁业集中度低的现状。如果宝钢选择合适的钢厂作为并购对象，从而以并购战略实现公司规模快速扩张的总体战略，这将提高宝钢对国内市场（尤其是对区域市场）的控制力。如宝钢并购八钢，就大大提升了对国内西北市场的控制力。

4．行业竞争驱动

目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。

从上表可以看出（资料来自《世界钢铁数据》），宝钢的国际竞争对手，规模都比宝钢大很多，尤其是安赛乐米塔尔的规模是宝钢的五倍多，这个钢铁巨人简直可以说是靠并购起家的，它先后收购了美国内陆公司和ISG钢铁集团，又并购了世界第二的安赛乐，并且其并购步伐仍未放缓，可以预见安赛乐米塔尔一家独大的局面将在未来很长的时间内得以维持。其他各个竞争对手也不肯落后，纷纷酝酿并购和重组，其规模正不断地扩张。面对这样的竞争形势，从博弈论角度说，宝钢必须跟进，否则就会逐步丧失市场地位。

可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。

二、宝钢战略实施分析：自制还是并购

从战略理论角度讲，公司战略有两个核心任务：做什么、怎么做。

快速规模扩张（力争2012年形成8000万吨的产能规模）是宝钢想实现的战略目标，那么通常宝钢有两种途径可以实现这个目标：自制（投资建自己的新厂）或并购（并购现有竞争对手）。其实，自制或并购（make or buy）是很多企业多年来面临的战略选择。

自制和并购各有优缺点。

自制有助于实施一致的质量管理体系，便于实施集权式管理。但回报周期长、资金平衡压力大。从现实来看，日本的公司多采用自制的策略。比如，日本的丰田汽车公司和日产公司，当时为了实现进入美国市场和全球扩张的目标，采取了自制即在美国市场建自己的新厂的方法，丰田和日产公司的这种做法，确保了日本汽车公司全球一致的产品质量控制。餐饮行业，麦当劳和肯德基也采取了自制的模式，通过自制扩张的途径，遍布全球的快餐店，其食品的口味保持了高度的统一。

并购不仅可以让公司以最快速的方式实现对目标市场的渗透，从而利用现有的客户群和销售采购渠道，也可以实现优势互补，资源配置优化，提高市场主导力，降低经营风险，以及有利于产业结构整合和优化等。但并购也面临着并购方与被并购方在管理、文化等方面的矛盾冲突、集中式管理困难等问题。在现实世界里，企业通过并购的策略来提升竞争能力达到公司战略的例子有很多，比如船运行业里原排名第一与第二的马士基与铁行渣华的合并，石油行业的埃克森与美孚的合并，钢铁行业安赛乐与米塔尔的合并，这些巨头间的合并实现了物流、石油、钢铁等领域的寡头垄断格局；欧莱雅在中国市场并购了羽西、小护士两大本土品牌，不仅提升了其市场占有率，也以“消灭”竞争对手的方式，提高了在中国市场的控制力。

那么，对于宝钢而言，要想实现规模快速扩张的战略目标，究竟该采取何种策略？宝钢选择了自制加并购两条腿走路的模式，即围绕“规模扩张”这条主线，包括摒弃了一直实行的“精品战略”，而采取了从“精品战略”到“精品＋规模”战略的转变；摒弃了原先的“完全靠新建为主”的扩张方式，实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。下文将分析宝钢必然采取“以兼并重组为主、新建结合为辅”的战略，即宝钢以并购战略作为主导的驱动力。

1．公司战略决定并购战略

公司战略是从公司整体层面出发（corporate level）阐述公司的核心价值观、愿景与整体战略目标，是公司所有经营活动的目标指导，是所有业务经营活动（business level）的出发点。而各个职能战略（function level），包括营销、创新、财务、人力资源规划等战略都是围绕着公司战略这个核心目标而定的。宝钢到底应不应该采取以并购战略为主导的策略是由宝钢的公司战略所决定的。

三角战略模型（Delta model）可以帮助我们更好地理解宝钢的整体战略定位。

通常，公司有三种不同的战略选择（strategy option）：最优产品战略（best product strategy）；整体客户解决方案战略（total customer solution）；系统锁定战略（system lock-in strategy）。

最优产品战略是传统而典型的竞争形式，公司通常靠产品本身吸引顾客，低成本和产品差异化是两种常用的策略。大部分的公司处于这种竞争战略定位。

整体客户解决方案战略与最优产品战略相反，这种战略不再聚焦于产品，而是更多地去关注客户的需求，致力与客户建立稳定的关系，并将公司的价值与客户的价值绑定在一起。很多服务型的公司都处于这种战略定位。

系统锁定战略则更广泛些，它将公司本身与客户、供应商、关键互补者都包含在内。互补者是指也为客户提供其他产品和服务的公司。微软公司是实施系统锁定战略的典型代表，而因特尔公司则是其互补者。

三角战略模型：宝钢的战略定位

如上图所示，在三角战略模型里，宝钢的战略定位介于“最优产品战略”与“整体客户解决方案战略”两者之间，并靠近“最优产品战略”的位置。一方面，宝钢作为传统的制造业公司，主要的产品和服务都围绕钢铁主业，热轧板卷、冷轧板卷、钢管、线材、不锈钢与特殊钢是宝钢的核心产品，宝钢多年来奉行的“钢铁精品战略”使得宝钢在冷热轧板卷（包括汽车板等）这些高附加值产品上处于领先地位，其产品质量和技术含量都优于国内竞争对手，同时，宝钢又针对不同类别的产品，分别采取了低成

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钢铁行业走向国际市场的原因

钢铁行业走向国际市场的动因分析

——以上海宝山钢铁为例

1 目录

绪论................................................................ 1 一、宝钢走向国际市场的动因.......................................... 1 二、宝钢目前在国际市场的发展状况.................................... 2 三、宝钢在国际市场的发展战略........................................ 2 四、宝钢海外三大支柱产业............................................ 3 结论................................................................ 3 绪论

企业国际化是世界经济全球化的必然结果，也是我国经济与企业进一步发展的必由之路。我国实行改革开放20多年来，社会主义市场经济迅猛发展，尤其是近两年来，国内市场逐渐形成供过于求的买房市场格局，家电、汽车、钢铁等产品供过于求的趋势尤为突出。特别是随着我国进入WTO，市场开放度加速，越来越多的中国企业走出国门向国际化方向发展。一、宝钢走向国际市场的动因

1、钢铁行业在国内市场竞争激烈我国实行改革开放20多年来，社会主义市场经济迅猛发展，近两年来，国内市场逐渐形成供过于求的买方市场格局，虽然近年来国家陆续出台了多项宏观调控政策措施, 但家电、汽车、钢铁等产品供过于求的趋势尤为突出。并且此时也有大量的国外钢铁产品通过各种渠道大量涌入国内市场，使国内市场呈现出饱和的状态，因此钢铁行业在国内市场竞争日益激烈。而随着世界经济开始复苏,特别是受到汽车、建筑等行业的带动,世界钢铁工业曾经一度景气再现。目前全球经济发展态势良好,国内外市场对钢材需求依然旺盛。因此，许多钢铁企业，尤其是像宝钢这样有实力的大企业正积极寻求向国际市场拓展的机会，从而以获得比较多的利益。 2、利用两种资源和两个市场获得国外低成本的生产资源为了适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要，宝钢的海外经营是以充分利用国内外两个市场、两种资源为出发点，成功跨出这一步。当时的认识和作法是无论国内市场多么紧俏，坚持10％出口。这样一可检验质量，让宝钢的产品接受国际上最挑剔的用户检验，促进产品质量不断提高；二是可以平衡外汇等资源。从1988年起，宝钢开始在海外设立经营机构，陆续在日本、德国、美国、

案例分析17---宝钢吸并武钢方案初定钢铁兼并大戏刚刚开始(受益股)20125

案例分析17---宝钢吸并武钢方案初定钢铁兼并大戏刚刚开始(受益股)

经过近3个月的筹划之后，宝钢吸收合并武钢的战略重组方向初定。9月20日晚，宝钢股份(600019)和武钢股份(600005)同步披露重大资产重组进展公告，此次重大资产重组初步交易方案拟为宝钢股份向武钢股份全体换股股东发行A股股票，换股吸收合并武钢股份。

根据2015年产销数据，宝钢和武钢合并后，将拥有超过6000万吨的粗钢产量，跃居为中国第一、全球第二。这一整合也意味着，武钢股份这家国内最早的上市公司之一，也将伴随着中国钢铁行业的发展变化而成为历史。

换股价格是关键

3年前，马国强从宝钢调任武钢集团董事长，彼时市场便有宝钢与武钢要进行整合的猜想。而不论是企业规模还是业绩指标，目前的宝钢股份都明显优于武钢股份。尤其是去年亏损75亿元后，武钢股份降成本、提效益压力更大；而宝钢股份则保持了相对稳健的发展态势。

目前，宝钢股份总股本165亿，总市值约808亿元；武钢股份总股本101亿，总市值279亿元。若以换股方式进行吸收合并，则可能还存在因企业质地、估值情况不同而导致的双方股东意见分歧。

虽然重组整体方案由国资委主导，但由于双方大股东宝钢集团和武钢集团均需对重组方案回避表决，因此中小股东对换股价格的认可也显得尤为关键。

钢铁供给侧改革推进

作为全国推进供给侧改革的第一任务，钢铁、煤炭去产能，是今年全国工作的重中之重。数据显示，截至7月底，钢铁行业去产能任务完成47%，煤炭行业仅完成38%，时间过半，均未能实现任务过半。

2016年以来，已有多家央企实施重组，包括中国建材与中材集团、港中旅集团与国旅集团、中粮集团与中纺集团等。7月26日，国务院办公厅发布《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》提出：巩固加强一批；创新发展一批；重组整合一批；清理退出一批。其中第一条就是推进强强联合，鼓励煤炭、电力、冶金等产业链上下游央企进行重组。

宝钢公司案例分析

一、公司背景介绍

1、公司简介

宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股分以其诚信、人材、创新、治理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股分活着界钢铁行业的综合竞争力为前三名，以为也是以后最具进展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢和高品级建筑用钢等领域，宝钢股分在成为中国市场要紧钢材供给商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地域。

公司全数装备技术成立在今世钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子操纵、运算机和信息通信等先进技术的基础上，具有大型化、持续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，维持着世界最先进的技术水平。

公司采纳国际先进的质量治理，要紧产品均取得国际权威机构认可。通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大闻名汽车厂的QS

9000贯标认证，取得中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。钢铁产品通过遍及全世界的营销网络，在知足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地域，普遍应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、公司要紧产业

（1）资源开发

公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全世界化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值效劳。

（2）生产效劳

在宝钢集团生产效劳业的组成中，宝钢进展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产效劳业进展的重要平台。经整合、重组后，宝钢进展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资进展）。（3）技术效劳

宝钢：基于价值链的战略成本管理

圈（ＴＯ　ＰＲＡ（　ｌ　鲑ｆ　ＣＦＯ实战　

宝钢：基于价值链的　

战略成本管理　

８２　Ｃｉ＝ＯＷＯＲＬＤ　２００９１０３　价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞　争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对　制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着　非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施　过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价　值链　企业内部价值链、竞争对手价值链分析，　着手建立战略价值链。　基于供应链成本的行业价值链分析　宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，　在此竞争战略下，将供应链提升到战略的高度，　将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响　应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期　合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为　基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链　管理体系。　销售环节供应链成本管理　销售供应链管理，就是通过敏捷制造、　深加工服务、按周交货及物流优化等措施，　来实现产品使用价值最大化，降低客户使用　文／王棣华高立娜　成本，提高供应链整体效率，实现供应链整　体成本最优。宝钢采取“以客户为中心、精益　制造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链　的管理措施。　宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产　品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施　低成本或差异化的竞争手段，来满足不同客户　的个性化需求。因此宝钢将“以客户为中心”作　为销售供应链管理的重点。　客户管理，尤其是客户关系管理，是销　售供应链管理的核心课题。长期稳定的客户　关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少　交易成本和管理成本。销售供应链中最稳固　的合作伙伴是宝钢战略产品目标市场上的重　点客户，是企业的战略客户。它是企业最宝　贵的资源，决定了企业大部分稳定的销售量　和利润。通过客户信息的价值化分析，结合　产品市场细分情况和未来发展定位，在公司　战略产品细分的行业，如汽车、家电、造　

船、石油等，选择该行业的重点客户建立长　期信任的战略合作关系，共同打造战　略供应链。同时针对战略客户，一方　面，公司将产品资源优先满足战略客　户的需要，与战略客户签订长期战略　合作协议，建立稳固的双方协作关系，　目前公司战略客户的销售量已超过总　销售量的５０％；另一方面，公司和战　略客户定期组织销售供应链高层研讨　会，协调供应链中的各项事宜。　其次，公司实行别具一格的产品　支持服务。一方面增加了企业产品使　用价值，为企业带来高于行业平均水　平的盈利能力和快速增长的市场份额；　另一方面也降低了客户的使用成本，　实现了供应链价值增值最大化。而客　户服务成本同样也是企业成本的重要　组成部分，要兼顾成本效益最优化原　则，不能忽视自己的成本地位，以免　服务创造的溢价被服务成本冲销。　公司重视供应链战略客户的服务，　向战略客户派驻了“客户代表”，为客　户提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。　客户代表在外积极开展客户技术服务　工作，跟踪产品使用情况，快速、积　极地处理来自客户的意见，解决产品　质量异议问题，为客户提供产品技术　咨询，提高产品使用价值，为客户提　供超值服务；对企业内部，通过及时　反馈客户使用产品的情况，以及对客　户、竞争对手、市场等各种信息的快　速收集，为产品质量和服务改进、新　产品研发提供参考。　另外，公司积极开展与战略客户　的技术合作，以实现供需协同。在公　司目标集聚的重点行业，宝钢与战略　客户共同组建了研、产、销一体化推　进小组。一体化小组作为跨企业、跨　专业的横向协作组织，将供应链上下　游有机结合，通过双方的技术交流，　对产品从研发、制造到销售等全过程　进行管理，既为公司竞争力的提升做　出了贡献，同时也降低了客户的使用　ＣＦＯ实战　

宝钢母子公司管控分析

2006年6月底，全球钢铁业整合，矛头直指中国市场，使得中国钢铁业的整合压力陡然增强。宝钢作为中国钢铁企业的龙头老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。从宝钢的组织结构、财务管理模式、人力资源管理模式、投资决策管理模式以及利润分配等几个方面来分析以下宝钢集团母子公司之间的管控。

母子公司组织结构人力资源投资决策

一、宝钢模式的三阶段发展

宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。

二、组织结构

宝钢集团在组建母子公司时，首先将主业与副业进行了分离，对副业采取多种形式的经营方式，而重点在主业的母子公司构建上。在母公司总部设立各种业务管理部门和职能管理部门，对下属子公司进行集中管理。

三、宝钢的财务管理模式宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为龙头，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心的资金集中统一管理模式、结构和渠道，以信息技术为支撑的特点有效地保护了母子公司财务体系这个集团公司的心脏。

四、宝钢扁平化的人力资源管理模式

在人力资源管理方面，在不断总结经验之后，宝钢采取了扁平化的管理。要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质。

从宝钢集团面临的困境管窥中国钢铁行业现状

２０１０年第３期　总第１８９期　黑龙江对外经贸　ＨＬＪ　Ｆｏｒｅｉｇｎ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｒｅｌａｔｉｏｎｓ＆Ｔｒａｄｅ　Ｎｏ．３．２０１０　ＳｅｒｉａｌＮｏ．１８９　

［产业经济］　

从宝钢集团面临的困境　

管窥中国钢铁行业现状　

邓　菁　

（东北财经大学研究生院，辽宁大连１１６０２３）　

［摘要］全球金融危机对中国经济产生了重要影响，作为中国经济支柱产业之一的钢铁行业也面临着　前所未有的考验。宝钢作为中国钢铁行业的龙头企业，从其所面临的困境即可管窥中国钢铁行业现状。宝　钢目前所面临的挑战主要来自于供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁以及新进入者的威　

胁。为应对挑战，宝钢应加强商业机密的保密程度，畅通购货渠道，实施差异化战略，增强企业的社会责任。　［关键词】宝钢；波特五力模型；挑战　

［中图分类号］Ｆ４２４．７　［文献标识码］Ａ　［文章编号】１００２—２８８０【２０ｌ０）ｏ３—００５２—０２　

１９７９年，波特在他的《竞争力如何塑造战略》一文中，　

提出“五力模型”的概念，第二年，波特出版了《竞争战略》　

一书，提出企业竞争战略理论。该理论对于指导企业制　

定战略，确定发展计划有着极为重要的作用。值得一提　

的是，波特的竞争理论以及“五力模型”是以产业经济学　为基础，并且为产业研究提供了新的研究方法，为产业政　

策、策略的制定提供了有效的解决手段。　波特五力模型主要用于竞争战略的分析，可以有效　

地分析客户的竞争环境。这五力分别是：供应商的讨价　

还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能　力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。　

一、钢铁行业现有的竞争状况　

在产业经济学中，我们根据市场集中度来衡量一个　

产业的竞争状况。２ＯＯ５年７月２０日，《钢铁产业发展政　

策》公布，我国前ｌ５家钢铁企业钢产量占我国钢总产量　

的４５％。这个数字与美国、日本相比，能够看出我国钢铁　

行业市场集中度较低。日本前４家钢铁企业钢产量占日　本钢产量的７４．２９％，美国前４家钢铁企业钢产量占美国　

宝钢应对贸易救济措施的“走出去”策略与绩效分析

第５卷　第３期　２００８年８月　南京审计学院学报　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｎａｍ　ｉｎｇ　Ａｕｄｉｔ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｖｏ１．５，ＮＯ．３　Ａｕｇ．，２００８　鞫萋　：　

宝钢应对贸易救济措施的　‘‘　走出去＂策略与绩效分析　杨仕辉　（暨南大学经济学院，广东广州　５１０６３２）　［摘　要］本文简要分析宝钢应对外国贸易救济措施实施“走出去”战略的动因后，主要评析了宝钢规避贸易救　济措施的行为和绩效，认为宝钢应对贸易救济措施的国际化经营模式对其国际竞争力的提升具有重要的促进作　用，但面临的挑战更加严峻。　［关键词］宝钢；贸易救济措施；国际竞争力；国际化经营　［中图分类号］Ｆ２７２　［文献标识码］Ａ　［文章编号］１６７２—８７５０（２ＯＯ８）０３—００２６—０７　中国企业多年饱受外国贸易救济措施之苦，贸　易救济措施主要是指反倾销、反补贴、保障措施和特　别保障措施。为规避贸易救济措施，国内企业除了　积极运用ｗＴｏ规则应诉外，还采取了“走出去”策　略，较好地应对了外国的贸易保护政策。近年来，宝　钢面临十多次外国贸易救济措施，如：美国热轧中厚　板反倾销案（１９９６年）、美国冷轧板卷反倾销案　（１９９９—２０００年）、印尼钢管反倾销案（１９９９—２０００　年）、美国和加拿大热轧板卷反倾销案（２０００—２００１　年）、美国非合金焊管反倾销（２００１年）、美国和加拿　大钢铁保障措施案（２００２—２００３年）、加拿大冷轧钢　板反倾销案（２００４－－２００５年）、印尼热轧板卷反倾销　案（２００６年）等。宝钢一方面通过积极应诉，将宝钢　的一些重点出口产品排除出了调查范围（如油井管　等）①。另一方面，宝钢选择“走出去”策略，以规避　外国贸易救济措施。本文对宝钢应对贸易救济措施　而采取的“走出去”策略的行为和绩效进行了分析，　指出中国企业规避贸易救济措施应注意的问题，并　提供一种基于国际化战略的中国企业自我保护的贸　易救济措施对策研究新视角。　一、宝钢实施“走出去”策略的动因　宝钢实行“走出去”策略主要是为了规避外国贸　易救济措施，应对外国贸易保护政策。　因为钢铁行业是很多国家的战略性行业和支柱　产业。在世界钢铁工业发展的历程中，许多国家对　本国的钢铁行业实行贸易保护主义政策。１９９５年　到２００６年，国际反倾销案共３０４４件，其中针对钢铁　产品的就有８６１件，是国际反倾销申诉的首要产品，　同期１９１件反补贴案中有７４件是针对钢铁产品的，　７９件保障措施案中有１０件是针对钢铁产品的。宝　钢也未能摆脱屡遭反倾销和保障措施的厄运，但在　国内企业的应诉率不是很高的情况下，宝钢积极运　用ＷＴＯ规则应诉，应对反倾销综合胜诉率达到　８７．５　。这主要得益于宝钢建立了高素质专门人才　组成的贸易争端应对部门，在应诉国外发起的１３件　［收稿日期］２ｏｏ８—０４—１５　［修改日期］２ｏｏ８—０６—１５　［作者简介］杨仕辉（１９６５　），男，江西丰城人，暨南大学经济学院教授，博士，博士生导师，主要研究方向为贸易政策。　①据统计，如果这些反倾销指控成立并因此而征收高额关税的话，宝钢将被迫每年减少出口钢材５Ｏ余万吨，损失外汇收入近１　７亿美元。　・　２６　・

(工作总结)宝钢何文波工作总结及年重点计划

宝钢何文波：09年工作总结及10年重点计划

宝钢集团公司总经理何文波

抓住技术创新和员工队伍建设强化和提升核心竞争力——宝钢2010年工作会议暨二届三次职代会工作报告(摘要)

第一部分2009年工作总结

第一项重点工作是确保完成年度预算目标。这是全公司的总任务，我们完成得很好。

第二项重点工作是钢铁主业要努力争取最佳经营结果。

宝钢股份在产品经营和成本改善方面都取得了长足的进步。

不锈钢事业部的绩效水平和队伍状态在过去的一年里特别是从事业部组建以来与上年相比都发生了显著的变化。全年同比大幅减亏24.3亿元，其中不锈钢业务走出亏损、整体盈利。

八一钢铁采取一系列措施应对市场挑战，通过加强产品盈利能力分析、适时调整产能规模和产品结构、加快产品移植等措施增强产品竞争力，通过强化内部协同等手段提高市场响应速度。管线钢、汽车用钢等新产品形成批量生产能力,中厚板产品迅速填补疆内空白。全年实现营业收入182亿元，利润总额4.1亿元。

在争取最佳经营成果的同时，钢铁主业在技术创新方面也取得了一批重要成果。

2009年，公司继续加大技术创新投入力度，宝钢股份R&D投入率达1.15%，新产品销售率19.78%。集团公司共申请专利1545项，专利授权914项，形成技术秘密2699件。

第三项重点工作是把握战略机遇，积极推进和继续实施宝钢发展战略。

2009年3月，在经济形势仍然十分严峻的情况下，宝钢坚决而果断地实施了对宁波钢铁的战略重组。宁钢全体员工同舟共济、背水一战，短短的几个月便迅速扭转了被动局面。3至12月，他们不但制止了经营亏损，而且实现利润3.9亿元，走在了宝钢内很多钢铁经营单元的前面。

去年年底，广东钢铁的重组计划在广东省党政领导的大力推动下也取得了新的进展。广东省决定，在新的一年开始之时，立即启动以广东钢铁为主体的实质性资产重组计划，广东钢铁按此计划将开始负责所属韶钢集团、广钢集团的经营管理和规划发展工作，并以此推动广东省淘汰落后钢铁产能，建设湛江钢铁的计划。

宝钢公司营运能力分析

作业二宝钢营运能力分析◆

一、公司概况：宝钢公司

宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干企业，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司，是中国最具竞争力的钢铁企业，总部位于上海。从1978年12月23日在上海长江口破土动工到今天，宝钢建厂已经36年。自2003年至2011年，宝钢连续八年进入世界500强。公司专注于钢铁业，2005 年新增贸易、航运、煤化工、信息服务等业务。2013年国内经济增速下滑，钢铁下游用钢行业需求增幅回落，钢材市场供需矛盾突出，钢铁产能过剩，市场价格持续走低。在国家治理大气污染背景下，钢铁企业环保任务抬高生产成本。总体看，钢铁行业高产量、高成本、低价格、低效益的运行态势没有改变。面对当前错综复杂的钢铁市场形势，公司经营环境存在较多不确定因素，宝钢已制定相应措施努力减少和控制风险。同时实施国际化经营战略，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

二、同行业企业：首钢股份简介

中国首钢集团（简称首钢集团）始建于1919年。改革开放以来获得巨大发展，成为以钢铁业为主，兼营采矿、机械、电子、建筑、房地产、服务业、海外贸易等多种行业，跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。2012年进入世界财富500强。2013 年面对内外交困严峻形势，公司对以冷轧公司为生产经营主体的钢铁主流程，坚持以经济效益为中心，以调结构、降成本为重点，强化精细化管理，压缩各项费用，大力降低成本，经营效果得到明显改善。2013年，公司生产钢材213.03万吨，同比降低4.89%；实现营业收入92.50亿元，同比降低8.44%；利润总额-33921万元，同比增长36.59%。

三、营运能力的衡量及其分析

营运能力有广义和狭义之分，对企业在资产管理方面所表现的效率研究实际上是狭义的营运能力的分析。企业营运能力主要是指营运资产的效率和效益。营

宝钢简介

106031 第三组组长：王磊组员：于文涛只茂潭邱学斌

宝钢集团有限公司

一、公司简介

宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是中国最大的钢铁公司，也是国有企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。