战略管理框架
战略管理框架
战略管理框架是指公司在制定和实施战略过程中所遵循的理论和方法的架构。
该框架帮助企业领导者确定组织目标、评估内外环境、制定战略选择和行动计划，并监督战略执行的过程。
战略管理框架通常由以下几个主要组成部分构成：目标确定、环境评估、战略制定、战略实施和战略评估。
目标确定是战略管理的起点，它涉及到企业领导者明确组织的长期目标和短期目标。
长期目标通常是指企业的使命和愿景，即公司希望在未来取得的最终成果。
短期目标则是为实现长期目标而设定的具体目标，通常是更具体的、可测量的和可达到的。
环境评估是指对内外部环境进行分析和评估，以了解企业所面临的机会和威胁。
内部环境评估包括评估企业自身的资源、竞争优势和核心能力。
外部环境评估则包括评估市场竞争力、经济环境、政府政策和行业趋势等因素。
战略制定是根据目标和环境评估的结果，确定组织应该采取的战略选择。
战略制定通常包括确定企业的业务范围、竞争优势和定位策略。
业务范围涉及到确定企业的产品和服务范围，以及涉足的市场和行业。
竞争优势则是企业相对于竞争对手所拥有的独特的能力和资源。
定位策略则是确定企业在市场中的定位和品牌形象。
战略实施是将战略转化为行动计划和具体的执行步骤。
它涉及
到资源分配、组织结构设计、激励机制和沟通协调等方面。
资源分配是指将有限的资源分配到不同的业务和项目上，以最大化战略目标的实现。
组织结构设计则是为了支持战略的实施，确保每个人都明确自己的角色和责任。
激励机制则是为了激励员工积极参与战略实施，通常包括绩效评估和奖励制度。
沟通协调则是为了确保战略实施的顺利进行，确保各个部门和团队之间的协作和合作。
战略评估是对战略实施过程和结果进行监测和评估。
它涉及到收集和分析战略执行的数据和信息，以评估企业是否达到了预期的目标和绩效。
根据评估结果，企业可以及时调整战略和行动计划，以适应变化的市场环境和竞争态势。
总而言之，战略管理框架提供了企业制定和实施战略的指导原则和方法。
通过明确目标、评估环境、制定战略、实施战略和评估战略，企业可以更好地应对竞争挑战，实现长期的可持续发展。
在战略管理框架内，目标确定是企业制定战略的关键步骤之一。
明确的目标能够为组织提供清晰的方向和目标。
目标的设定应该是具体、可测量和可实现的。
具体的目标能够明确组织要达到的结果，可测量的目标能够提供具体的衡量标准，而可实现的目标则能够保证组织能够通过采取适当的策略和行动实现目标。
环境评估是战略制定的重要一环。
组织需要评估内外部环境，以了解当前和潜在的机会和威胁。
内部环境评估包括评估组织的资源、能力和优势，以及现有的组织文化和价值观。
外部环境评估则包括市场竞争力、经济环境、政府政策和行业趋势等
因素。
通过对环境的评估，组织可以确定自身的优势和劣势，并为战略制定提供参考。
战略制定是制定战略计划和选择战略方向的过程。
这需要综合考虑目标和环境评估的结果。
业务范围是战略制定的重要一环，它涉及到企业决定涉足的市场和行业，以及提供的产品和服务范围。
企业可以通过产品差异化、成本领先、专业化等方式在市场中寻找自己的竞争优势。
定位策略则是为了在市场中形成独特的定位和品牌形象，以吸引目标客户的注意力。
战略实施是将战略转化为行动计划和具体的执行步骤的过程。
在实施过程中，资源分配是一个关键问题。
有限的资源需要合理分配到不同的业务和项目上，以确保战略目标的实现。
同时，组织结构设计也至关重要。
适当的组织结构能够支持战略的实施，确保每个员工都明确自己的角色和责任。
激励机制也是实施战略的重要手段之一。
激励措施应该能够激励员工积极参与战略实施，认可和奖励出色的绩效。
沟通协调是为了确保战略实施的顺利进行。
各个部门和团队之间的协作和合作是实施过程中的关键因素。
战略评估是战略管理框架的最后一环，也是一个持续的过程。
它涉及到对战略实施的过程和结果进行监测和评估。
通过收集数据和信息，企业可以评估战略是否达到了预期的目标和绩效。
评估结果可以帮助企业及时调整战略和行动计划，以适应变化的市场环境和竞争态势。
同时，战略评估还可以为组织提供反馈和学习的机会，以提高战略管理的效果和能力。
战略管理框架的成功关键在于领导层的有效领导和执行。
领导者需要具备战略思维和领导能力，能够明确组织的长期目标，理解内外部环境的变化，指导战略制定和实施的决策，以及监督战略的执行和评估。
此外，组织中的各级管理人员也应具备良好的沟通、协调和执行能力，能够有效地将战略转化为实际行动。
在全球化和竞争激烈的商业环境下，战略管理框架对企业的成功至关重要。
它帮助企业领导层明确组织目标、评估内外部环境、制定合适的战略选择和行动计划，并监督战略执行的过程。
通过有效地应用战略管理框架，企业能够更好地应对市场变化和竞争挑战，实现长期的可持续发展。
企业知识管理战略实施框架研究
机 和能力 。因此 ， 企业 有 战略 价 值和 独特 性 的人 力资 源 织 同样 也 有利 于 内部 的交 流 。 且分 权化能 让组 织更具柔 对 并 进行 管理 ， 能够 促进企 业采 用 内部 学 习和外 部学 习战 略 。 认为 Ｉ Ｔ能够 提高组 织 的知识 管理 能力 但 因 为 Ｉ Ｔ会被竞 争对 手通 过购 买 的方式 进行 模 仿 ． 以技 术 本 身并不 能 创 所
（ ｅｃ ，０ ０ 。 Ｔ ｅｅ ２ Ｏ ）
企业 知识 的来源 存在 于 内部 和外部 。企业 内部 的知识
因此 ， 企业 知 识 管理 战略 的研 究 ． 对 也成 为知 识 管理 存 在 于员 工 的头 脑 里 ， 入 在 员 工 的 日常行 为 、 理 流程 嵌 管 领域 内 的一个热 点 二、理论 框架
的获 取 ， 取决 于企 业开 发 和配置 以知识 为基 础 的资 源。企 获 取 观念 ， 管理 措 施 和行 为 。 求 与其 他 建立 组织 合作 的 寻 业 必须 采用 合 适 的知 识管 理 战 略 来 面对 动 态 的环 境 和激 关 系 。通 过外 部学 习 可 以拓 宽企 业 的知识 基础 ， 而增加 进 烈 的竞争 ， 而促进 自身 的发 展 。 进 根据 前人研 究 的结果 ． 本 企业 的柔 性 ，这对 处 于动 态环 境 中 的企 业 是非 常重要 的 。 文认 为知 识 管 理 战 略 主要 包 括 ： 编码 化 、 个人 化 、 知识 创 采用 外部 学 习战 略 的企业 整合 知 识 的能力 很强 ． 向外 界学
谷歌(Google)案例分析_战略管理
二、GOOGLE 的创新基因
Company Logo
“你所想象到的任何事都有可能是可行的，”佩奇在2012年对谷歌投资者说，“你 只需要想象，然后为此努力。” 拉里·佩奇 Larry Page
Sergey Brin为Google的员工制定了一条不成文的规定：工程师必须用1/4的时间 来思考了不起的点子，即使这些点子可能对公司的财务前景不利。谢尔盖·布林
Google Chrome
战略选择
公司层战略
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文化管理
Google 主张开放自由、民主的企业文化。它的文 化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题， 由员工来组织相应的活动。员工拥有更多的主动权，参与 的兴趣也会更加浓厚。
战略选择
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时间管理——弹性工作制
Google提倡的弹性工作制不同于其他企业， Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工， 有员工根据自己的喜好自由安排时间。
战略选择
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自由项目管理——20%
Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做 的事情，员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决 定自己做什么项目，完成一个项目之后，他便可以 和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。
广告投入
创造信息平台 （搜索引擎）+
客户群
谷歌和商 家提供
增值服务
Google 信息平台
Google 战略与商业模式的关系—商业模式
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4G/3G手机 崛起
电 脑
网
络
互联网的商业模式：
华为前产品线总裁解读汇报战略管理系统框架dste从战略到执行
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
战略规划编制框架(2篇)
第1篇 一、引言 战略规划是企业为了实现长远发展目标，对内外部环境进行分析，制定一系列战略目标和实施路径的过程。一个完善的战略规划框架能够帮助企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。本文将详细阐述战略规划编制框架的构建方法，包括规划目标、环境分析、战略选择、实施保障和评估调整五个方面。
二、战略规划编制框架 1. 规划目标 （1）明确规划目标 战略规划首先要明确企业的长远发展目标，包括市场地位、品牌形象、核心竞争力、经济效益等方面。规划目标应具有前瞻性、可衡量性和可实现性。
（2）设定阶段性目标 为实现长远目标，企业需设定阶段性目标，以便跟踪进度、调整策略。阶段性目标应与长远目标相一致，具有层次性和递进性。
2. 环境分析 （1）宏观环境分析 宏观环境分析主要包括政治、经济、社会、技术、法律、环境等方面。通过对宏观环境的分析，企业可以了解国家政策、市场需求、竞争态势等，为战略规划提供依据。
（2）行业环境分析 行业环境分析主要关注行业发展趋势、竞争格局、政策法规、技术进步等因素。企业需了解行业现状和未来发展趋势，以确定自身在行业中的定位。
（3）企业内部环境分析 企业内部环境分析包括企业资源、能力、组织结构、企业文化等方面。通过对内部环境的分析，企业可以了解自身优势与劣势，为战略规划提供支持。
3. 战略选择 （1）战略定位 根据环境分析结果，企业需确定自身在市场中的定位，包括目标市场、产品定位、品牌定位等。
（2）战略方向 企业需根据自身资源、能力和市场需求，选择合适的战略方向，如市场拓展、产品创新、产业链延伸等。
（3）战略组合 战略组合是指将战略定位、战略方向和战略实施路径相结合，形成一套完整的战略体系。战略组合应具有一致性、协同性和可行性。
4. 实施保障 （1）组织保障 建立健全组织架构，明确各部门职责，确保战略规划的有效实施。 （2）制度保障 制定相关制度，规范企业运营，保障战略规划的顺利实施。 （3）资源配置 优化资源配置，确保战略规划所需的人力、物力、财力等资源得到有效保障。 （4）风险管理 识别、评估和应对战略实施过程中可能出现的风险，确保战略规划目标的实现。 5. 评估调整 （1）绩效评估 定期对战略规划实施情况进行绩效评估，了解战略目标的达成情况。 （2）动态调整 根据评估结果，对战略规划进行动态调整，确保战略规划与实际情况相匹配。 （3）持续改进 持续关注市场变化、行业发展趋势和内部环境，不断优化战略规划，提高企业竞争力。
企业经营战略框架
企业经营战略框架一、引言本文档旨在提供一个完整的企业经营战略框架，帮助企业管理层制定并执行有效的战略计划，以实现企业的长期目标。
二、公司概述2.1公司背景在此部分，介绍公司的背景信息，包括成立时间、所在行业、主要产品或服务、市场规模等。
2.2公司使命和愿景详细描述公司的使命和愿景，即企业为何存在以及企业的长期目标和愿景是什么。
三、战略环境分析3.1PESTEL分析使用PESTEL方法分析宏观环境对企业经营战略的影响。
包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3.2产业分析对所在行业进行详细的分析，了解行业的竞争对手、供应商、客户、替代品和新进入者等因素。
3.3SWOT分析对公司自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析，为制定战略提供内外部因素的综合分析。
四、战略目标设定4.1长期目标明确公司的长期目标，从财务、市场份额、品牌形象等方面进行设定。
4.2中期目标根据长期目标，设定中期目标，通常为3-5年。
这些目标需要比较具体和可衡量。
4.3短期目标根据中期目标，设定短期目标，通常为1年。
这些目标需要与战略计划的执行步骤相匹配。
五、战略选择与制定5.1竞争战略根据产业分析和SWOT分析的结果，选择适合公司的竞争战略，如成本领先、差异化、专注或多元化战略。
5.2功能战略制定各个功能部门的战略，包括市场营销、研发、生产、运营、人力资源等方面。
5.3发展战略制定应对市场变化和业务扩张的发展战略，如产品发展、市场扩张、合作伙伴关系等。
五、战略执行与控制6.1组织结构和资源配置建立适当的组织结构和资源配置，确保战略的执行和控制。
6.2绩效评估设定合适的绩效评估指标，对战略的执行过程进行监控和评估，及时调整战略。
6.3沟通和激励确保战略目标被有效传达给员工，并通过激励措施激发员工的积极性和创造力。
七、总结7.1实施计划制定详细的实施计划，明确战略目标的实现路径和关键步骤。
7.2风险管理识别和评估潜在的风险和挑战，制定应对措施，确保战略的顺利实施。
战略管理手册
战略管理手册导言战略管理是指组织在不同的环境条件下，为了实现自身长期目标而采取的一系列决策与行动。
本手册旨在提供一套全面而实用的战略管理框架，以指导组织达到战略目标并适应不断变化的市场环境。
第一章组织愿景与战略定位1.1 组织愿景1.1.1 定义组织愿景组织愿景是对组织未来发展方向和期望状态的描述。
它应该具备激励性、激发创造力并与组织核心价值观相一致。
1.1.2 制定组织愿景制定组织愿景需要充分考虑组织的使命、市场需求和利益相关者的期望。
要确定清晰的战略定位和愿景目标，以推动组织的长期发展。
1.2 战略定位1.2.1 竞争环境分析通过深入了解市场竞争对手、供应链、法规政策和经济趋势等因素，明确组织所处的竞争环境，为战略定位奠定基础。
1.2.2 独特竞争优势明确组织在竞争中的独特价值提议，寻找与其他竞争对手不同的核心竞争力，并将其纳入战略定位。
1.2.3 定义战略目标根据组织的愿景和竞争环境，确定短期和长期的战略目标，并为实现这些目标制定明确的指标和时间表。
第二章战略规划与执行2.1 战略规划2.1.1 制定战略规划在明确组织愿景和战略定位的基础上，制定战略规划，明确战略目标、策略和行动计划，确保各级部门和员工都能理解并贯彻执行。
2.1.2 评估风险与机会在制定战略规划时，要认真评估并应对可能的内外部风险与机会，制定相应的风险管理和机会把握策略。
2.1.3 学习和创新战略规划应该鼓励组织成员的学习和创新，以适应快速变化的市场需求和技术进步，保持竞争优势。
2.2 战略执行2.2.1 组织协调与沟通战略执行需要良好的组织协调和沟通机制，确保各级部门之间的配合与资源的合理配置。
2.2.2 绩效管理与激励建立科学有效的绩效管理体系，将战略目标与个人绩效目标结合起来，激励员工积极参与战略执行。
2.2.3 监测与调整战略执行过程中要不断监测战略目标的实现情况，并根据实际情况及时调整战略规划和执行策略。
第三章战略评估与调整3.1 战略评估3.1.1 定期评估战略绩效定期评估战略的绩效表现，对比实际结果与设定目标的差距，发现问题并采取相应的纠正措施。
企业管理基本框架及主要元素
企业管理基本框架及主要元素企业管理是指企业通过运用和整合各种资源，实现组织目标的过程。
一个有效的企业管理框架可以帮助企业实现最大化的效益和利润，并使组织的各个层级和部门协同工作，实现整体目标。
以下是企业管理的基本框架和主要元素。
1.战略管理：战略管理是企业管理的核心，通过制定长期和中期的发展战略，确定企业的目标和方向。
战略管理包括市场调研、竞争分析、SWOT分析等，以帮助企业制定明确的战略规划，并将其转化为具体的行动计划。
2.组织结构：组织结构是企业内部各个部门和职能之间的关系和层级结构。
它决定了信息流动、决策权和责任的分配。
一个有效的组织结构能够提高工作效率、降低成本，并提高沟通和协作能力。
3.人力资源管理：人力资源管理是指企业为了实现组织目标而有效地获取、开发、管理和维护人力资源的过程。
它包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，以确保企业拥有合适且高效的人员队伍。
4.绩效管理：绩效管理是企业管理中的重要环节，通过设定目标、制定绩效评估标准和反馈机制，以衡量和提高员工和部门的绩效水平。
绩效管理有助于激励员工、推动个人和组织的成长，并确保企业的长期竞争力。
5.财务管理：财务管理是企业管理中的关键要素之一，它包括预算、资金管理、财务报表分析等方面。
有效的财务管理能够帮助企业合理分配资金、控制成本，并进行精准的决策和风险管理。
6.市场营销：市场营销是企业实现盈利和业绩增长的重要手段。
它包括市场定位、产品定价、渠道管理等方面，以确保企业产品或服务在市场中获得竞争优势，并满足消费者需求。
7.供应链管理：供应链管理是指企业与供应商、分销商和顾客之间的物流和信息流动。
一个高效的供应链管理能够降低成本、提高交付能力和客户满意度，并增强企业的竞争力。
8.创新管理：创新是企业持续发展的动力，创新管理能够帮助企业识别机会、进行创新和推动变革。
它包括产品创新、业务模式创新、组织创新等方面，以保持企业的竞争优势和市场领先地位。
企业战略管理框架及战略变革的主要方式
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掌握 企业 战略框 架及 其战略 变革 的主要 方式 。企业战 略管理 问题是 一个 系统 问题 ， 系统 的 角度提 从 出 了一种战略 管理 的框 架， 即从企 业 组 织、 业文化 、 企 企业 家能力 、 心 能力 四 个 角度 去 认 识 一 个企 核 业 的战略管理 ， 并且根 据战略框 架提 出战 略 变革 的 的主要 方式— — 一个 关键 的任 命 程序 、 整 企业 调
ｍ ｄ ｆ ｔ ｔｇ ａ ｓ ｒ ａｉ ｃｏｄｎ ｅｓ ａｅ ｃｆ ｅ ｏ ｏ ｅｏ ａ ｉ ｔ ｆｍ ｔ ｎａｃｒｉｇｔ ｔ ｔ ｔ ａ ｗ ｒ ｓ ｅ ｃｒ ｏ ｒ ｎ ｏ ｏｈ ｒ ｇ ｒ ｉ ｍ ｋ—ａ ｓｅｔ ｐ ｉｔ ｎ ｒｃｄ ｒ ， ｎｅｓｎ ａ ａ ｐ ｎ ｉ ｌ ｏ ｍｅｔ ｏｅ ｕｅ ｐ ｔｅａｊｓ ｅ ｔ ｆ ｎ ｒｒ ｅｃｎｅ ｔ ｎ ｔｅｅ ｔ ｒ ｅｓ ａ ｇ ｅ ｃｔ ｎ ｈｅｅ ｔ ｒ ｅｒｄ ｓ ｎ ｈ ｄｕｔ ｎ ｏ ｔ ｉ ｏ ｃｐｉ ， ｈ ｎｅ ｉ ｔ ｔｉ ｒｌ ａ ｏ ，ｔ ｎｅ ｉ ｅｅｉ ． ｍ ｅｅ ｓ ｐ ｏ ｐ ｒ ｓ ｒ ｅｃ ｏ ｉ ｐ ｒ ｓ ｇ Ｋ ｙｗ ｒ ｓ ｓａｅ ｃｍａａｅ ｅ ｔｒｍｅ ｏｋ ｎｅ ｒ ｅｏｇ ｉ ｔ ｎ ｎｅ ｒ ｕｕｅ ｅ ｔ ｐｅ ｅ — ｅ ｏ ｄ ：ｔ ｔ ｎｇ ｍ ｎ ａ ｗ ｒ ；ｅｔ ｉ ｒａ ｚｉ ；ｅｔｒｉ ｃｌ ｒ ； ｎ ｅ ｒ ｕ ａ ｒ ｇ ｉ ｆ ｐ ｒ ｓ ｎ ａｏ ｐ ｓ ｅ ｔ ｒ ｎｒ
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
凯勒-战略品牌管理知识结构图
选择品牌元素
可记忆性 有意义性 可吸引性 可转换性 可适应性 可保护性
制定营销方案
产品 定价 渠道 沟通
有形和无形利益 价值认知 “推拉”策略的整合 营销整合和匹配度的选择
公司 原产地 分销渠道 其他品牌 代言人 事件
次级品牌联想杠杆
意识 有意义性 T可转换性
深度 广度
品牌认知
品牌回忆 品牌识别
购买 消费
战略品牌管理知识结构图
第十三章 长期品牌管理
战略品牌管理知识结构图
消费者对过去营销
品
活动的反应
牌
资
产
品牌认知和品牌形象
营
销
活
消费者对当前营销
动
活动的反应
的
长
期
改变后的品牌认知和品牌形象
效
果
消费者对未来营销
活动的反应
战略品牌管理知识结构图 长期品牌管理
强化品牌 （Reinforcement
Brand）
（列）品类组合
侧翼品牌 现金牛品牌 低档进入市场水平的品牌 高档权威品牌
公司品牌
品牌架构
家族品牌 单个品牌
修饰品牌
战略品牌管理知识结构图
第十二章 新产品导入、命名及品牌延伸
战略品牌管理知识结构图
品牌延伸 品牌资产
产品线延伸 品类延伸
品牌延伸资 产
母品牌资产
评估品牌延伸机会
确定实际的和理想的顾客品牌知识 列举可能的延伸方案 评估候选延伸方案的潜力 设计实施延伸的营销方案 评估延伸结果及其对母品牌资产的影响
强烈的、积极的态度
顾客积极的、易 获得的反应
品牌的差异点 和共同点
深厚的、广泛 的品牌认知