组织学习组织文化.pptx
威胁反应型决策：管理者面对发生了对组织
有负面影响的事件时所产生的应急策略。
Irwin/McGraw-Hill
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
6-3
决策类型
程序化决策：是一个例行程序的过程，它
几乎就是一个自动化的过程.
管理者在此之前已做过多次类似的决策. 有规则或指导方针可遵循.
6-4
古典决策模型
古典决策模型：它是描述性的，也就是说模
型详细说明了应该怎样进行决策。
管理者能够获得做出最优化决策所需要的全部信息. 然后，管理者可以很容易根据自己的偏好列出一个有
关所有备选方案和结果的完整清单，并据此做出最优 的选择.
不幸的是，管理者通常不能获得所有（甚至是绝大 多数）所需要的信息。
6-12
评估备选方案
图 7.5
行动方案是否具有：
合法? 道德？ 经济?
实用性?
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6-13
评估备选方案
合法性：管理者必须保证可能入选的方案无
论是在国内还是出口国外都是合法的.
合乎道德: 可能入选的方案必须是合乎道德，
3. 评估备选方案: 每个方案的优、缺点都是什么? 管理者应先制定出标准，然后进行评估.
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6-11
决策的步骤
4. 在备选方案中进行选择: 管理者将备选方案分类并选择.
分类时，要考虑到所有信息.
6-8
不完全信息因素
很多关键因素导致不完全信息的存在
1、风险: 管理者能够预知某一特定行动方案的可能出现 的结果，并能指出他们各自出现的概率。
2、不确定性: 某种结果出现的概率是无法确定的，未来
到底会出现的概率也是未知的.
很多决策结果不可知的，例如新产品的传入.
3、模糊信息: 意义不明确的信息.
信息可以用不同甚至是相互冲突的方式进行解释.
4、 时间限制和信息成本：管理者没有时间和资金去搜集
所有可能的解决方案。
这导致管理者在不完全信息的条件下重新做出决定
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图 7.4
6-9
决策的步骤
认识决策需要
拟订备选方案 对备选方案进行评估 从备选方案中进行选择
不会给任何一个利益相关者群体带来不必要 的伤害.
经济可行性: 在即定的组织绩效目标下，备选
方案能否被实施?
实用性:管理者是否有实施备选方案的能力和
资源?
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6-14
认知偏差和决策制定
建议决策部考虑到. 决策受人们的意识能力所限制。
不完全信息：大多数管理者无法看到所有的备选方案，而且
决策也是基于不完全的信息。
满意原则: 管理者研究有限数量的备选方案，然后挑选一个
可以接受的而不是最优的方案。 这是管理者面对不完全信息时所做出的反应. 管理者认定他们审查过的有限备选方案可以代表全部.
例如：重新采购办公室办公用品的决策.
非程序化决策：从前没有经常应付的特殊
情况.
决策是新的因而没有规则可遵循. 这些决策的制定是根据信息以及管理者的直觉和
判断力
例如：这部电影应该在新技术上进行投资吗？
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5. 实施备选方案: 管理者此时有必要实施备选方案. 一个决策经常是被制定出来却无法执行.
6. 从反馈中学习: 管理者应该考虑决策中什么是对的、什么 是错的，并从中吸取经验和教训.
没有反馈，管理者无法从经历中学习，并有可能在 未来犯同样的错.
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6-5
古典决策模型
图表7.1
列出所有可能的备 选方案以及不同的
方案的结果
假定管理者可 得到所有信息
根据个人偏好从低到 高排列每一个 备选方案
选择能够实现期望之 结果的方案
假定管理者能处 理好各条信息
实施所选定方案
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从反馈中吸取经验和教 训
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6-10
决策的步骤
1 .认识决策需要: 管理者首先要认识到必须制定一个决策.
被某些事件所影响结果比如环境的改变。
2. 拟定备选方案: 管理者必须提出可行的行动方案. 如果错过最佳方案，那么结果将是不理想的. 开发创造性的备选方案是很困难的，这就需要管理者 努力寻找新的思维方式.
假定管理者知道企业 未来的最佳发展前途
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6-6
行政决策模型
行政决策模型：该模型解释了为什么决策通常具
有内在不确定性和风险性，并对古典决策模型提出 质疑。此模型建立在三个重要的概念基础之上：
有限理性: 需要处理的信息量如此之大，以至于管理者难以
决策
Irwin/McGraw-Hill
6-1
7
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
6-2
管理中的决策
决策：管理者通过分析关于具体的组织目标
和行动方案的各种选择并最终做出决定以应 对他们所面临的机遇和威胁的过程。
机遇反应型决策：管理者寻找提高组织绩效
的方法时所作的反应。
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6-7
为什么信息是不完全的
图7.2
不确定因素 及风险
模糊信息
不完全信息
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时间限制及信息成本
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直觉是简化决策过程的经验法则. 如果直觉错了,决策的错误就会从它使用时便暴露
有负面影响的事件时所产生的应急策略。
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6-3
决策类型
程序化决策：是一个例行程序的过程，它
几乎就是一个自动化的过程.
管理者在此之前已做过多次类似的决策. 有规则或指导方针可遵循.
6-4
古典决策模型
古典决策模型：它是描述性的，也就是说模
型详细说明了应该怎样进行决策。
管理者能够获得做出最优化决策所需要的全部信息. 然后，管理者可以很容易根据自己的偏好列出一个有
关所有备选方案和结果的完整清单，并据此做出最优 的选择.
不幸的是，管理者通常不能获得所有（甚至是绝大 多数）所需要的信息。
6-12
评估备选方案
图 7.5
行动方案是否具有：
合法? 道德？ 经济?
实用性?
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6-13
评估备选方案
合法性：管理者必须保证可能入选的方案无
论是在国内还是出口国外都是合法的.
合乎道德: 可能入选的方案必须是合乎道德，
3. 评估备选方案: 每个方案的优、缺点都是什么? 管理者应先制定出标准，然后进行评估.
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6-11
决策的步骤
4. 在备选方案中进行选择: 管理者将备选方案分类并选择.
分类时，要考虑到所有信息.
6-8
不完全信息因素
很多关键因素导致不完全信息的存在
1、风险: 管理者能够预知某一特定行动方案的可能出现 的结果，并能指出他们各自出现的概率。
2、不确定性: 某种结果出现的概率是无法确定的，未来
到底会出现的概率也是未知的.
很多决策结果不可知的，例如新产品的传入.
3、模糊信息: 意义不明确的信息.
信息可以用不同甚至是相互冲突的方式进行解释.
4、 时间限制和信息成本：管理者没有时间和资金去搜集
所有可能的解决方案。
这导致管理者在不完全信息的条件下重新做出决定
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图 7.4
6-9
决策的步骤
认识决策需要
拟订备选方案 对备选方案进行评估 从备选方案中进行选择
不会给任何一个利益相关者群体带来不必要 的伤害.
经济可行性: 在即定的组织绩效目标下，备选
方案能否被实施?
实用性:管理者是否有实施备选方案的能力和
资源?
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6-14
认知偏差和决策制定
建议决策部考虑到. 决策受人们的意识能力所限制。
不完全信息：大多数管理者无法看到所有的备选方案，而且
决策也是基于不完全的信息。
满意原则: 管理者研究有限数量的备选方案，然后挑选一个
可以接受的而不是最优的方案。 这是管理者面对不完全信息时所做出的反应. 管理者认定他们审查过的有限备选方案可以代表全部.
例如：重新采购办公室办公用品的决策.
非程序化决策：从前没有经常应付的特殊
情况.
决策是新的因而没有规则可遵循. 这些决策的制定是根据信息以及管理者的直觉和
判断力
例如：这部电影应该在新技术上进行投资吗？
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5. 实施备选方案: 管理者此时有必要实施备选方案. 一个决策经常是被制定出来却无法执行.
6. 从反馈中学习: 管理者应该考虑决策中什么是对的、什么 是错的，并从中吸取经验和教训.
没有反馈，管理者无法从经历中学习，并有可能在 未来犯同样的错.
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6-5
古典决策模型
图表7.1
列出所有可能的备 选方案以及不同的
方案的结果
假定管理者可 得到所有信息
根据个人偏好从低到 高排列每一个 备选方案
选择能够实现期望之 结果的方案
假定管理者能处 理好各条信息
实施所选定方案
Irwin/McGraw-Hill
从反馈中吸取经验和教 训
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6-10
决策的步骤
1 .认识决策需要: 管理者首先要认识到必须制定一个决策.
被某些事件所影响结果比如环境的改变。
2. 拟定备选方案: 管理者必须提出可行的行动方案. 如果错过最佳方案，那么结果将是不理想的. 开发创造性的备选方案是很困难的，这就需要管理者 努力寻找新的思维方式.
假定管理者知道企业 未来的最佳发展前途
Irwin/McGraw-Hill
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
6-6
行政决策模型
行政决策模型：该模型解释了为什么决策通常具
有内在不确定性和风险性，并对古典决策模型提出 质疑。此模型建立在三个重要的概念基础之上：
有限理性: 需要处理的信息量如此之大，以至于管理者难以
决策
Irwin/McGraw-Hill
6-1
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6-2
管理中的决策
决策：管理者通过分析关于具体的组织目标
和行动方案的各种选择并最终做出决定以应 对他们所面临的机遇和威胁的过程。
机遇反应型决策：管理者寻找提高组织绩效
的方法时所作的反应。
Irwin/McGraw-Hill
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6-7
为什么信息是不完全的
图7.2
不确定因素 及风险
模糊信息
不完全信息
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时间限制及信息成本
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直觉是简化决策过程的经验法则. 如果直觉错了,决策的错误就会从它使用时便暴露
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学习型组织五项修炼与特征及模型概述.pptx
第三模型。其运行机制是“准备——计划——实施”。这一模 型注重变革前的一系列准备工作，其基本前提是组织变 革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。
23
模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。 广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑， 使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不 断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。 学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工 按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作 原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习 型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败， 相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做 出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加 快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一 个阶段。7Βιβλιοθήκη 理论 3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的 “对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能 力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对 话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实， 学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
21
模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。
23
模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。 广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑， 使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不 断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。 学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工 按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作 原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习 型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败， 相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做 出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加 快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一 个阶段。7Βιβλιοθήκη 理论 3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的 “对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能 力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对 话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实， 学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
21
模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。
管理学课堂教学教案.pptx
第三节管理理论新发展（20分钟）
一、全面质量管理（Totalqualitymanagement）（T。M）（5分钟）
主要内容包括：
1、高度关注顾客：2、坚持持续改进：3、关注流程4、改进组织各项工作的质量5、精确测量：6、向雇员授权 ：
二、学习型组织（5分钟）
学习型组织应包括五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼。
（2）管理的科学性和艺术性
2、管理的职能
（1）计划职能（2）组织职能（3）领导职能
（4）控制职能（5）创新职能 一般认为，创新是淘汰旧的东西，创造新的东西，它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因 素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素，最终发展成为新事物的过程。将创新引申到管理职能之中，表明创新也是管 理的一项基本职能。 （三）管理的主体 （约30min） 1、管理者的概念 2、管理者的分类 管理者的分类一般可按两个标准域分类。 （1）管理者的层次分类 可以把他们分为三类：高层管理者、中层管理者、基层管理者 （2）管理者的领域分类 一般可划分为两类，一类是综合管理人员，一类是专业管理人员 3、管理者的角色 （1）管理者的角色 明茨伯格提出，管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色，
2、管理的14条原则
法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则：
（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一命令。（5）统一领导。（6）员工个人要服从整体。（ 7）人员的报酬要公平。（8）集权。（9）等级链。（10）秩序。（11）平等。（12）人员保持稳定。生意兴隆的 公司通常都有一批稳定的管理人员。（13）首创精神。（14）集体精神。
第二节管理的外部环境（20min）
一、全面质量管理（Totalqualitymanagement）（T。M）（5分钟）
主要内容包括：
1、高度关注顾客：2、坚持持续改进：3、关注流程4、改进组织各项工作的质量5、精确测量：6、向雇员授权 ：
二、学习型组织（5分钟）
学习型组织应包括五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼。
（2）管理的科学性和艺术性
2、管理的职能
（1）计划职能（2）组织职能（3）领导职能
（4）控制职能（5）创新职能 一般认为，创新是淘汰旧的东西，创造新的东西，它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因 素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素，最终发展成为新事物的过程。将创新引申到管理职能之中，表明创新也是管 理的一项基本职能。 （三）管理的主体 （约30min） 1、管理者的概念 2、管理者的分类 管理者的分类一般可按两个标准域分类。 （1）管理者的层次分类 可以把他们分为三类：高层管理者、中层管理者、基层管理者 （2）管理者的领域分类 一般可划分为两类，一类是综合管理人员，一类是专业管理人员 3、管理者的角色 （1）管理者的角色 明茨伯格提出，管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色，
2、管理的14条原则
法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则：
（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一命令。（5）统一领导。（6）员工个人要服从整体。（ 7）人员的报酬要公平。（8）集权。（9）等级链。（10）秩序。（11）平等。（12）人员保持稳定。生意兴隆的 公司通常都有一批稳定的管理人员。（13）首创精神。（14）集体精神。
第二节管理的外部环境（20min）
跨文化沟通crossculturecommunication学习.pptx
所以：
• 要想在世界这个大舞台上获得有用信息展 现本国独特的魅力，就必须与国际接轨， 了解其它国家的文化，与其进行跨文化沟 通。
第2页/共21页
跨文化沟通：
定义：
跨文化沟通是指跨文化组织中拥有不同文化背景 的人们之间相互传递信息、交流知识和理解情感的过 程。
第3页/共21页
与一般意义上的沟通相比，跨文化沟通难度更大， 技巧性更强。因为，它涉及语言、习俗等文化上 的差异，沟通不当则会导致沟通无效甚至关系恶
化。
第4页/共21页
每个国家甚至每个族群 都有这自己特有的文化， 有些语言、动作、眼神、 表情等传达信息的方式在 你自己所在的区域内是代 表着一种意思但是在另外 一个地方可能就不是同一 种意思。
第5页fferences
饮食文化差异 ： 美国人是用脑子吃饭：
我一天需要消耗多少大卡的 热量，我就补充多少大卡，很少 讲究口味。而且烹调的方法主要还是以油炸为主。
第6页/共21页
法国人是用心吃饭： 法国人的饮食在世界上来讲是比较讲究的，法国
大菜的制作可以说是极费心思的，有的菜从选用食材 到制作需要几天的时间，选料之讲究、做工之精细、 色彩之搭配均堪称世界之典范。
第18页/共21页
有了障碍就必须解决障碍 ：
在生活上：
了解文化差异 认同文化差异 融合文化差异
工作上：
树立共同价值观 推行竞争性的人力资源管理体 制 严格规章制度 重视员工培训辅以娱乐交谊活
第19页/共21页
其实，就 是不断的学习， 不断的行走， 不断的去接触， 去看见，去与 人打交道这样 知道的越多， 遇到的人越多， 与人相处的方 式也会学到的 越多。
第7页/共21页
日本人是用眼吃饭： 说日本人用眼吃饭，并不是贬低日本人，而是日本人长期的岛国心态，造
• 要想在世界这个大舞台上获得有用信息展 现本国独特的魅力，就必须与国际接轨， 了解其它国家的文化，与其进行跨文化沟 通。
第2页/共21页
跨文化沟通：
定义：
跨文化沟通是指跨文化组织中拥有不同文化背景 的人们之间相互传递信息、交流知识和理解情感的过 程。
第3页/共21页
与一般意义上的沟通相比，跨文化沟通难度更大， 技巧性更强。因为，它涉及语言、习俗等文化上 的差异，沟通不当则会导致沟通无效甚至关系恶
化。
第4页/共21页
每个国家甚至每个族群 都有这自己特有的文化， 有些语言、动作、眼神、 表情等传达信息的方式在 你自己所在的区域内是代 表着一种意思但是在另外 一个地方可能就不是同一 种意思。
第5页fferences
饮食文化差异 ： 美国人是用脑子吃饭：
我一天需要消耗多少大卡的 热量，我就补充多少大卡，很少 讲究口味。而且烹调的方法主要还是以油炸为主。
第6页/共21页
法国人是用心吃饭： 法国人的饮食在世界上来讲是比较讲究的，法国
大菜的制作可以说是极费心思的，有的菜从选用食材 到制作需要几天的时间，选料之讲究、做工之精细、 色彩之搭配均堪称世界之典范。
第18页/共21页
有了障碍就必须解决障碍 ：
在生活上：
了解文化差异 认同文化差异 融合文化差异
工作上：
树立共同价值观 推行竞争性的人力资源管理体 制 严格规章制度 重视员工培训辅以娱乐交谊活
第19页/共21页
其实，就 是不断的学习， 不断的行走， 不断的去接触， 去看见，去与 人打交道这样 知道的越多， 遇到的人越多， 与人相处的方 式也会学到的 越多。
第7页/共21页
日本人是用眼吃饭： 说日本人用眼吃饭，并不是贬低日本人，而是日本人长期的岛国心态，造
国际奥委会.pptx
挑战与未来发展策
06
略
面临挑战及应对措施
挑战
兴奋剂问题、运动员选拔和参赛 资格争议、奥运会举办成本过高 等。
应对措施
加强兴奋剂检测力度、完善运动 员选拔和参赛资格规定、推动奥 运会可持续发展等。
改革发展方向与目标
改革方向
提高奥运会的竞争性和观赏性，促进体育文化 的多元化发展。
发展目标
推动全球体育事业的繁荣和发展，加强国际奥 委会在全球体育事务中的领导地位。
执行委员会及职能
执行委员会组成
执行委员会是国际奥委会的常设领导机构，由主席、若干名副主席、委员和秘 书长组成。
执行委员会职能
执行委员会负责处理国际奥委会的日常事务，包括筹备和召开全会、监督奥林 匹克运动会的举办、制定和执行奥林匹克运动的发展规划、审核和批准国际奥 委会的预算和财务报告等。
专门委员会及作用
匹克遗产委员会负责推广奥林匹克文化和保护奥林匹克遗产等。
奥林匹克运动与赛
03
事
夏季奥林匹克运动会
赛事概述
夏季奥林匹克运动会是国际奥委 会主办的规模最大、影响最广的 综合性体育赛事，聚集了全球最 优秀的运动员，展示各国体育实
力和风采。
举办周期与地点
夏季奥运会每四年举办一次，最 近一次是2020年东京奥运会，受 新冠疫情影响延期至2021年举行 。未来的夏季奥运会将在不同国
倡导友谊第一、比赛第二的理念，通 过体育竞技结识朋友、增进友谊。
团结
强调团结合作的重要性，鼓励各国运 动员在比赛中互相支持、共同进步。
公平竞争
遵循公平、公正、公开的竞赛原则， 保障每个运动员在平等的条件下参与
竞争。
奥林匹克标志与吉祥物
奥林匹克五环标志
行政人事工作培训课件-图文
岗前培训种类
内容
入职培训 转岗培训
针对刚进入企业的员工，使其了解企业概况、行业概况、团队概 况、规章制度、产品情况。 一般不考虑员工之间的差异性
针对已经确定转岗的员工，使其尽快达到新岗位的要求。
晋升培训 资质培训
针对晋升或储备晋升的人员，使其达到更高一级岗位的能力及技 能需求。
针对一些特殊须持证上岗的岗位进行的培训，一般资格都是有有 效期限制，资格证到期后须接受再培训。
新员工到公司之后有一段危险期：第一天感觉如何？一个 星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？
培训是一个新员工进入公司后极为迫切的需求。
太郁闷了，这一天除了办理入职手续什 么也没干，连个理我的人都没有，什么 都无从下手，也不知道将来干什么，没 啥前途。
作为招聘部门， 招进一位新人是 非常不容易的， 要为留住新人多
可能造成内部矛盾，捧杀
来源广，余地大，利于招到高手 带来新思想新想法
平息获缓和内部竞争矛盾 培训费用低
进入角色慢 了解少，稳定性差 可能影响内部员工积极性
来源
• 内部提拔 • 横向调动 • 轮岗 • 召回以前的员工
方法
• 内部公开招聘 • 日常培养储备
来源
• 推荐 • 经预约的应聘 • 特聘
方法
2、培训计 划、筹备
培训实施、 执行
培训效果 评估
1、培训 需求分析
A部门 B部门 C部门
知识 技能 心态
现有能力期望能力能力差距
所需能力现有能力期望能力能力差距
自我 绩效 人事 素质 申报 反馈 档案 测评
• 为什么培训（目的） • 谁需要培训（对象） • 培训什么（内容） • 培训深度（目标）
出入控制 打印复印 名片制作 快件收发 违纪处理 节假日管理 组织文化管理 考勤管理 着装管理（工装）
企业文化管理系列讲座.pptx
向社区贡献资源 提高生活质量 道德责任 讲道德
有义务做正确、公正、平等的事情 避免伤害
法律责任 遵守法律 法律是对与错的社会法典 根据游戏规则玩游戏
经济责任 获利
所有事物的基础
强生公司的道德规范
我们信奉的原则是我们首先要向医生、护士、病人、母亲和其他使用我们产 品与服务的人负责。在满足他们的需要时，我们所做的一切就是高质量。我们必 须不断地降低成本以保持合理的价格。必须对每一份顾客订单给予迅速而准确无 误的服务。必须向我们的供应商和分销商提供有可观利润赚取的机会。
五.公司道路
持续优化满足用户需求。
六.公司精神
精诚、精简、精进、精捷。 精诚：精诚守信，光明正大。 精简：精简高效，艰苦奋斗。 精进：精明进取，学习创新。 精捷：精益求精，敏捷响应。
七.公司作风
追求，比较；苛求，创新。
八.公司管理
在我们执行这些准则时，股东们能意识到他们将得到公正的回报。
三．企业文化的案例
1．“IBM”之道 2．上海宝钢文化体系 3．乐凯公司之歌 4．松下七精神 5．通用的价值观 6．海尔的文化模式 7．西安杨森的企业文化
“IBM”之道
1 ．员工：尊重个人
IBM强调，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。 在纽约阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔 字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反， 管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同 行竞争对手也如此，公司行为标准则定，任何一位IBM的员工都不可 诽谤或贬抑竞争对手。
我们必须对自己的雇员负责，向工作在世界各地的所有男士和女士负责。每 个人都必须被视为独立的个体。我们必须尊重他们的人格，承认他们的优点，必 须使他们在工作中有安全感。必须向雇员提供公正、足够的补偿和清洁、有序、 安全的工作环境。
有义务做正确、公正、平等的事情 避免伤害
法律责任 遵守法律 法律是对与错的社会法典 根据游戏规则玩游戏
经济责任 获利
所有事物的基础
强生公司的道德规范
我们信奉的原则是我们首先要向医生、护士、病人、母亲和其他使用我们产 品与服务的人负责。在满足他们的需要时，我们所做的一切就是高质量。我们必 须不断地降低成本以保持合理的价格。必须对每一份顾客订单给予迅速而准确无 误的服务。必须向我们的供应商和分销商提供有可观利润赚取的机会。
五.公司道路
持续优化满足用户需求。
六.公司精神
精诚、精简、精进、精捷。 精诚：精诚守信，光明正大。 精简：精简高效，艰苦奋斗。 精进：精明进取，学习创新。 精捷：精益求精，敏捷响应。
七.公司作风
追求，比较；苛求，创新。
八.公司管理
在我们执行这些准则时，股东们能意识到他们将得到公正的回报。
三．企业文化的案例
1．“IBM”之道 2．上海宝钢文化体系 3．乐凯公司之歌 4．松下七精神 5．通用的价值观 6．海尔的文化模式 7．西安杨森的企业文化
“IBM”之道
1 ．员工：尊重个人
IBM强调，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。 在纽约阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔 字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反， 管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同 行竞争对手也如此，公司行为标准则定，任何一位IBM的员工都不可 诽谤或贬抑竞争对手。
我们必须对自己的雇员负责，向工作在世界各地的所有男士和女士负责。每 个人都必须被视为独立的个体。我们必须尊重他们的人格，承认他们的优点，必 须使他们在工作中有安全感。必须向雇员提供公正、足够的补偿和清洁、有序、 安全的工作环境。
学习型班组建设(PPT37页).pptx
3、组织的篇平化：组织有很少的中间机构，最高层与 基层部门的密切联系，并将尽可能多的决策权下放到 基层；
4、为了实现组织的远景蓝图，领导者除了完成传统的 设计工作外，重点把握组织发展的理念和方向，并以 公仆和指导者的身份参与组织、学习的过程，并实现 组织要素的整合。
学习型班组的作用 解决了大多数围绕在班组长头上的难题：
《超越梦想》
让班组成员改变什么心智模式？
•四大痼疾 归罪于外； 墨守成规； 局限考虑； 心态不正；
小演练：对对号，“√”
赌气 泄气 不服 埋怨 自以 本位
气
为是 主义
李刚
张大 强
王辉
让班组成员建立身共同愿景？
你回答我第一个问题：
你的班组远景与企业远景结合了吗？ 你班组的远景的提炼班组成员积极参加了吗？ 请你简述你班组的远景内容；
了解一下工友的学习风格
A型——主动型 代表着一种以经验与感觉为基础的学 习方法。 R型——反思型 代表一种以多维思考与归纳推理为基 础的学习方法。 T型——理论型 代表一种以逻辑推理与演绎为基础的 学习方法。 P型——应用型 代表一种以理论与实践相结合为基础 的学习方法。
1、在今天的学习中，我学到了哪些 概念、理念或方法技能？感悟和体 会最深的是什么？ 2回顾目前的工作或生活困境，结合 今天的知识，可以指导、改善或解 决哪些工作？ 3、为改善目前的困惑，我回到岗位 后要做哪三件事？
2、提问多—— 变“我说你做”为“我问你思”
3、教导多—— 变“我做你看”为“你做我教”
4、激励多—— 变“你做我批”为“你做我赞”
（二）班组长的工作方式 ——管理即培训
1、将问题变成培训课题 2、将工作现场变成培训现场 3、将考核单变成培训单 4、将工作例会变成培训会 5、将总结会变成培训课题开发会
4、为了实现组织的远景蓝图，领导者除了完成传统的 设计工作外，重点把握组织发展的理念和方向，并以 公仆和指导者的身份参与组织、学习的过程，并实现 组织要素的整合。
学习型班组的作用 解决了大多数围绕在班组长头上的难题：
《超越梦想》
让班组成员改变什么心智模式？
•四大痼疾 归罪于外； 墨守成规； 局限考虑； 心态不正；
小演练：对对号，“√”
赌气 泄气 不服 埋怨 自以 本位
气
为是 主义
李刚
张大 强
王辉
让班组成员建立身共同愿景？
你回答我第一个问题：
你的班组远景与企业远景结合了吗？ 你班组的远景的提炼班组成员积极参加了吗？ 请你简述你班组的远景内容；
了解一下工友的学习风格
A型——主动型 代表着一种以经验与感觉为基础的学 习方法。 R型——反思型 代表一种以多维思考与归纳推理为基 础的学习方法。 T型——理论型 代表一种以逻辑推理与演绎为基础的 学习方法。 P型——应用型 代表一种以理论与实践相结合为基础 的学习方法。
1、在今天的学习中，我学到了哪些 概念、理念或方法技能？感悟和体 会最深的是什么？ 2回顾目前的工作或生活困境，结合 今天的知识，可以指导、改善或解 决哪些工作？ 3、为改善目前的困惑，我回到岗位 后要做哪三件事？
2、提问多—— 变“我说你做”为“我问你思”
3、教导多—— 变“我做你看”为“你做我教”
4、激励多—— 变“你做我批”为“你做我赞”
（二）班组长的工作方式 ——管理即培训
1、将问题变成培训课题 2、将工作现场变成培训现场 3、将考核单变成培训单 4、将工作例会变成培训会 5、将总结会变成培训课题开发会
第7章组织知识的共享与转移.pptx
7.2.2 人方面的障碍 1. 员工的认知与能力的限制
员工不知道自身具有组织需要的重要知识。 员工不知道组织内已存在自己所需要的知识。 与员工的表达能力有关。 说的比实际知道的更多。 对于他人所传授的语意无法意会。 单一僵化的眼界——永远以自己最熟悉最专长
的知识解释任何问题
7.2 组织知识共享的主要障碍
2．员工的心理因素
自我中心过重——”我认为……” 过于骄傲 ——20世纪70年代，德国汽车制造工
程师根本不屑了解日本汽车的制造技术，以致 后来遭受到很大的冲击。 不信任 自我价值的保护 工作安全感
7.2 组织知识共享的主要障碍
7.2.3 组织方面的障碍
1. 组织系统的障碍 考核与薪酬制度：传统的绩效考核与薪酬制度忽
明（not invented here, NIH）就不去用。 买书型组织（buy-the-book company） 随意附加型企业（the bolt-it-on company）
7.3 组织知识共享的主要方式
思考一个问题： 在高校中，你想想知识共享有哪些方式呢？
非正式方式
7.3 组织知识共享的主要方式 知识共享方式
知识就是力量，是个人或团队工作的核心资源，很难 要求员工无私的贡献
知识共享与转移（主要是最佳实践转移），两者 的含义很相似 ,但前者属于没有特定对象的自由 交流共享，后者属于有目的、有特定对象、较正 式地由组织主导知识的转移。
7.1 组织知识共享概论
定义
知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织 内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道(例如讨 论、会议网络和知识库)进行交换和讨论知识， 其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价 值并产生知识的效应。
7.1 组织知识共享概论
员工不知道自身具有组织需要的重要知识。 员工不知道组织内已存在自己所需要的知识。 与员工的表达能力有关。 说的比实际知道的更多。 对于他人所传授的语意无法意会。 单一僵化的眼界——永远以自己最熟悉最专长
的知识解释任何问题
7.2 组织知识共享的主要障碍
2．员工的心理因素
自我中心过重——”我认为……” 过于骄傲 ——20世纪70年代，德国汽车制造工
程师根本不屑了解日本汽车的制造技术，以致 后来遭受到很大的冲击。 不信任 自我价值的保护 工作安全感
7.2 组织知识共享的主要障碍
7.2.3 组织方面的障碍
1. 组织系统的障碍 考核与薪酬制度：传统的绩效考核与薪酬制度忽
明（not invented here, NIH）就不去用。 买书型组织（buy-the-book company） 随意附加型企业（the bolt-it-on company）
7.3 组织知识共享的主要方式
思考一个问题： 在高校中，你想想知识共享有哪些方式呢？
非正式方式
7.3 组织知识共享的主要方式 知识共享方式
知识就是力量，是个人或团队工作的核心资源，很难 要求员工无私的贡献
知识共享与转移（主要是最佳实践转移），两者 的含义很相似 ,但前者属于没有特定对象的自由 交流共享，后者属于有目的、有特定对象、较正 式地由组织主导知识的转移。
7.1 组织知识共享概论
定义
知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织 内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道(例如讨 论、会议网络和知识库)进行交换和讨论知识， 其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价 值并产生知识的效应。
7.1 组织知识共享概论
2024版《友善待人》主题班会精美课件pptx
目录•友善待人概述•友善待人的表现•友善待人的益处•友善待人的实践方法•校园内友善待人的具体举措•家庭中友善待人的培养与教育友善待人概述友善的内涵包括尊重、理解、关心、帮助等多个方面，是一种积极向上的处世态度。
友善待人的定义指以友好、和善的态度对待他人，尊重他人的权利和感受，积极促进人际关系的和谐发展。
定义与内涵友善待人的重要性01促进社会和谐友善待人是社会和谐的基础，有助于减少人际冲突，增进社会团结。
02提高个人品质友善待人能体现一个人的良好品质，有助于赢得他人的尊重和信任。
03推动事业发展在工作中，友善待人有助于建立良好的人际关系，促进团队合作，提高工作效率。
意义培养学生友善待人的意识，提高其人际交往能力。
为学生未来的生活和事业奠定良好的基础。
增进同学之间的了解和信任，促进班级团结。
目的：通过班会的形式，引导学生认识友善待人的重要性，学会以友善的态度与人相处，营造和谐的班级氛围。
班会目的与意义友善待人的表现01尊重他人的意见和观点，不轻易打断别人的发言。
02尊重他人的隐私和个人空间，不随意干涉别人的事务。
03尊重他人的文化背景和习惯，不歧视或嘲笑别人的差异。
01主动询问他人的近况和需求，表达关心和关注。
02在他人遇到困难或挫折时，给予安慰和支持。
关注他人的情感和心理健康，提供倾听和理解。
02分享自己的知识和经验，帮助他人解决问题和完成任务。
在他人需要帮助时，主动伸出援手，提供力所能及的帮助。
鼓励他人追求梦想和目标，给予积极的建议和支持。
对于他人的错误和过失，保持宽容和理解的态度。
不轻易发怒或抱怨，以平和的心态面对他人的不足。
尊重他人的选择和决定，不强加自己的意愿和要求于他人。
宽容他人友善待人的益处促进人际关系和谐友善待人能够减少人际冲突，增加人与人之间的信任和理解，从而建立和谐的人际关系。
通过友善的行为和言语，可以传递出友好、尊重和包容的态度，促进人与人之间的沟通和交流。
友善待人有助于营造积极、健康的社交氛围，使人们在相互交往中感受到温暖和关爱。
优质校园文化建设.pptx
多元的传播渠道
利用多种传播渠道，如校园网站、社交媒体、宣传册等，全面展示 学校的品牌形象和办学成果。
广泛的品牌影响
学校的品牌形象在国内外产生广泛影响，吸引众多优秀学子和教师前 来学习和工作，进一步提高学校的知名度和美誉度。
优质校园文化挑战
05
与对策
多元化价值观冲突问题应对
倡导核心价值观
01
积极培育和践行社会主义核心价值观，引导学生树立正确的世
，确保校园文化建设的系统性、连续性和有效性。
发挥示范引领作用
03
学校领导应通过自身言行、管理实践等方式，树立榜样，引领
师生共同践行校园文化。
师资队伍培训与素质提升
加强师德师风建设
通过制定师德规范、加强师德教育等方式，提高教师的职业道德 素养，形成以身作则、为人师表的良好风尚。
提升教师教育教学能力
通过组织教师培训、教学研讨、经验交流等活动，提高教师的教育 教学水平和能力，促进教师专业成长。
优质校园文化建设
汇报人：文小库 2024-05-08
目录
• 校园文化概述 • 优质校园文化构建要素 • 优质校园文化实施策略 • 优质校园文化成果展示 • 优质校园文化挑战与对策 • 未来发展趋势及前景展望
校园文化概述
01
校园文化定义与特点
校园文化定义
校园文化是指在学校这一特定社会空间内，由师生共 同创造并共享的价值观念、行为方式、物质环境及其 总和。
境。
可持续发展教育
02
将可持续发展理念融入教育教学全过程，培养学生可持续发展
意识和能力。
社会责任感培养
03
引导学生关注社会、关注环境，增强社会责任感，积极参与社
会公益活动。
利用多种传播渠道，如校园网站、社交媒体、宣传册等，全面展示 学校的品牌形象和办学成果。
广泛的品牌影响
学校的品牌形象在国内外产生广泛影响，吸引众多优秀学子和教师前 来学习和工作，进一步提高学校的知名度和美誉度。
优质校园文化挑战
05
与对策
多元化价值观冲突问题应对
倡导核心价值观
01
积极培育和践行社会主义核心价值观，引导学生树立正确的世
，确保校园文化建设的系统性、连续性和有效性。
发挥示范引领作用
03
学校领导应通过自身言行、管理实践等方式，树立榜样，引领
师生共同践行校园文化。
师资队伍培训与素质提升
加强师德师风建设
通过制定师德规范、加强师德教育等方式，提高教师的职业道德 素养，形成以身作则、为人师表的良好风尚。
提升教师教育教学能力
通过组织教师培训、教学研讨、经验交流等活动，提高教师的教育 教学水平和能力，促进教师专业成长。
优质校园文化建设
汇报人：文小库 2024-05-08
目录
• 校园文化概述 • 优质校园文化构建要素 • 优质校园文化实施策略 • 优质校园文化成果展示 • 优质校园文化挑战与对策 • 未来发展趋势及前景展望
校园文化概述
01
校园文化定义与特点
校园文化定义
校园文化是指在学校这一特定社会空间内，由师生共 同创造并共享的价值观念、行为方式、物质环境及其 总和。
境。
可持续发展教育
02
将可持续发展理念融入教育教学全过程，培养学生可持续发展
意识和能力。
社会责任感培养
03
引导学生关注社会、关注环境，增强社会责任感，积极参与社
会公益活动。