医院预算管理PPT课件
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预算管理PPT课件
❖ 预算的特征： （1）一致化：预算必须与企业的战略或目标保持一致； （2）数量性和可执行性：最主要特征
2
二、预算的作用
1.引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 2.实现内部各个部门之间的协调 3.业绩考核的标准
3
三、预算分类
1.根据预算内容不同分类
类别
含义
业务预算（经营预算）
与企业日常经营活动直 接相关的经营业务的各 种预算
在全面预算中占有举足 轻重的地位。包含（1） 现金预算；（2）预计财 务报表（预计利润表和 资产负债表）
总预算
4
2.从预算指标覆盖的时间长短划分
类别 长期预算 短期预算
特点 预算期在一年以上 预算期在一年以内（含一年）
5
四、预算体系
6
五、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
①一定范围内预算可 以随业务量变动而变 动，可比性和适应性 强
②编制预算的工作量 相对较小
按公式进行成 本分解比较麻 烦，对每个费 用子项目甚至 细目逐一进行 成本分解，工 作量很大
通过列表的方式， 可以直接从表中查得
列表法 （例2）
将与各种业务量 对应的预算数列 示出来的一种弹
各种业务量下的成本 费用预算，不用再另 行计算，因此直接、
第二章 预算管理
❖ 主要内容
1.预算的特征和作用、体系与分类
2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点
3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标 的计算
4.预算的执行与考核
1
第一节 预算管理的主要内容
❖ 一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反 映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划， 是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。
2
二、预算的作用
1.引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 2.实现内部各个部门之间的协调 3.业绩考核的标准
3
三、预算分类
1.根据预算内容不同分类
类别
含义
业务预算（经营预算）
与企业日常经营活动直 接相关的经营业务的各 种预算
在全面预算中占有举足 轻重的地位。包含（1） 现金预算；（2）预计财 务报表（预计利润表和 资产负债表）
总预算
4
2.从预算指标覆盖的时间长短划分
类别 长期预算 短期预算
特点 预算期在一年以上 预算期在一年以内（含一年）
5
四、预算体系
6
五、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
①一定范围内预算可 以随业务量变动而变 动，可比性和适应性 强
②编制预算的工作量 相对较小
按公式进行成 本分解比较麻 烦，对每个费 用子项目甚至 细目逐一进行 成本分解，工 作量很大
通过列表的方式， 可以直接从表中查得
列表法 （例2）
将与各种业务量 对应的预算数列 示出来的一种弹
各种业务量下的成本 费用预算，不用再另 行计算，因此直接、
第二章 预算管理
❖ 主要内容
1.预算的特征和作用、体系与分类
2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点
3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标 的计算
4.预算的执行与考核
1
第一节 预算管理的主要内容
❖ 一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反 映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划， 是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。
预算管理PPT课件
3 计划得以确实执行，全面达成公司之整体经 营目标。
4 各级主管共同写下历史以及创造梦想的过
程！！（未来想要达到什么样的境界！？） EMOS=ERP+EDO+MKB
营运规划(BP)与管理规划(MP)系统示意图
EMOS=ERP+EDO+MKB
我們提供WCM 管理設計服務
预算的范围
We offer WCM Management Design Service
EMOS=ERP+EDO+MKB
财务预算_5
非营业支出预算：
利息费用支出：应由会计单位依据有关借款资料按 现金基础编制各月份非营业支出付款明细表。 所得税支出预算：由会计单位依上一年度之税前纯 益及实质税率，配合本年度预计损益表，作为预估 编制本年度所得税支出之现金支出预算基础。 股息、董监事酬劳及员工红利：由会计单位依本年 度之预计损益表，配合公司之股利政策，并根据章 程所订分派成数，预估股息、董监事酬劳及员工红 利之分派金额及时间，作为编制现金支出预算之基 础。
EMOS=ERP+EDO+MKB
销售预算_2
销售预算亦相对影响其未来资金回笼(预计应收) 及相关行销费用之预算。
产品分类(Product Family)：以平均单价及平均毛 利来区分。
各产品分类的销售数量。
年度总数→细展到各季度的数字。
销售计划：SP(Sales Planning)，主要在呈现什么产 品在什么时间在什么地方要卖多少。
预算? 预算？
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预算的目的
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非营业支出预算：
利息费用支出：应由会计单位依据有关借款资料按 现金基础编制各月份非营业支出付款明细表。 所得税支出预算：由会计单位依上一年度之税前纯 益及实质税率，配合本年度预计损益表，作为预估 编制本年度所得税支出之现金支出预算基础。 股息、董监事酬劳及员工红利：由会计单位依本年 度之预计损益表，配合公司之股利政策，并根据章 程所订分派成数，预估股息、董监事酬劳及员工红 利之分派金额及时间，作为编制现金支出预算之基 础。
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销售预算亦相对影响其未来资金回笼(预计应收) 及相关行销费用之预算。
产品分类(Product Family)：以平均单价及平均毛 利来区分。
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年度总数→细展到各季度的数字。
销售计划：SP(Sales Planning)，主要在呈现什么产 品在什么时间在什么地方要卖多少。
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预算管理ppt课件
第一季度
1月
2月
80 000 75 000
第二季度 第三季度 第四季度 合 计 3月 70 000 232 500 218 500 217 500 893 500
32 000 9 600 38 400
30 000 9 000 36 000
28 000 8 400 33 600
93 000 27 900 111 600
采取措施 第四步
分析偏差
第三步
反馈结果
第二步
下达执行
第一步 24
预算控制的方法
预算授权控制
指预算的执行必须通过授权进行，是一种事前 控制。
预算审核控制 是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对业 务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。
P145 案例7-4
预算调整控制
属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生 改变、预算与实际出现较大偏差、原有预算不 再适宜时所进行的预算修正。
25
全面预算是企业预算管理体系的基础。
3
（三）预算管理的定义 预算管理是以预算为依据和主线的一种企业
管理模式，具体是指企业围绕预算而展开的一系 列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预 算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个 方面。
4
二、预算的基本功能
确立目标 整合资源 控制业务 评价业绩
P133 案例7-1
14
零基预算方法
P140案例7-2
编制零基预算的基本步骤 （1）拟定计划项目说明书 （2）进行必要的效益分析 （3）分配资金，落实预算
15
零基预算编制实例
【例】 某企业采用零基预算法编制下年度销售费用预 算，有关资料及预算编制的基本程序如下。
医院预算管理
医院预算管理1.根据《预算法》《医院财务制度》《医院会计制度》的规定，医院各项收支必须纳入预算管理。
2.预算编制根据单位总体发展规划和年度事业发展计划，以业务活动、资本预算为基础，科学合理地编制年度预算。
年度预算包括业务收支预算、基金预算、现金流预算。
3.预算由分管财务副院长或总会计师负责，财务部门牵头，相关部门参与，分工合作的预算管理工作机制。
4.根据业务预测，资本预算，筹资预测按零基预算法进行年度财务收支预算编制。
坚持量入为出，略有结余。
其中财政性收支按财政口径进行，主管部门下达的年度部门财政人口人员经费预算，按财政口径执行。
5.预算按规定程序经职工代表大会批准后逐级上报，由市卫生局备案。
6.各部门按照批准的年度预算组织收入、安排支出，严格控制无预算支出。
7.年度预算一经批复，一般不予调整。
因政策变化、突发事件等客观原因影响预算执行的，按规定程序报批。
8.定期分析预算执行情况，及时研究预算执行中的问题，采取改进措施，确保年度预算的完成。
建立预算执行绩效考评制度。
分析的内容包括：医院事业发展和预算执行进度；资金收支情况，超计划和未达计划的程度，存在主要问题、原因和应该采取的措施，预算执行措施落实情况，有何经验和问题。
分析的指标有：预算完成率，收支完成率、人员支出和公用支出占总支出比例，资产负债率等。
9.将预算执行情况纳入各处（科）室绩效考核。
10.根据《四川省卫生系统预算执行审计实施办法》，单位须配合内审机构、主管部门对单位预算的编制、审批及执行等进行的审计。
篇二：根据《xx省事业单位预决算管理制度》《xx省会计基础工作规范化考核试行办法及考核标准》，结合我院实际特制定本制度。
一、预算管理原则根据国家对医院实行核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用的预算管理原则，医院所有收支应全部纳入预算管理。
二、预算编制原则和方法1．在编制预算时应根据国家方针政策和上级部门下达的任务，结合本院情况，本着统筹兼顾，保证重点，开源节流，增收节支，略有结余的原则进行编制，不得编制赤字预算。
医院全面预算管理
适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广 告费等预算的编制。
适用于定期预算以外的指标预算的编制。
要点
固定成本费用的划分。 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用 可也考虑用这种方法编制。 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应 明增减变动原因。 使用周期不宜过短，否则会增加工作量。
战略目标
医院战略 战略目标
战略目标
完善 收入、费用、资金
医院预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
全面预算管理的机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。
精品ppt模板
全面预算管理五大模块
全面预算管理，将以五大模块为核心实现医院的整体战略目标，有效地强化医院管 理控制能力。
医院战略
1
预算编制
修正 战略
制定年度 目标
责任预 算报表
方法、时间、 责任
2
预算目标 体系
医院经营 计划
目标 修正
3
预算组织
考核 方法
平衡计分卡
信息反馈 与分析
预算执行 状态数据
种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。
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预算管理的战略定位
从医院治理的角度来看，预算管理是一种与医院治理结 构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排 ，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实 现内部管理与控制机制；
适用于定期预算以外的指标预算的编制。
要点
固定成本费用的划分。 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用 可也考虑用这种方法编制。 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应 明增减变动原因。 使用周期不宜过短，否则会增加工作量。
战略目标
医院战略 战略目标
战略目标
完善 收入、费用、资金
医院预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
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全面预算管理的机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。
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全面预算管理五大模块
全面预算管理，将以五大模块为核心实现医院的整体战略目标，有效地强化医院管 理控制能力。
医院战略
1
预算编制
修正 战略
制定年度 目标
责任预 算报表
方法、时间、 责任
2
预算目标 体系
医院经营 计划
目标 修正
3
预算组织
考核 方法
平衡计分卡
信息反馈 与分析
预算执行 状态数据
种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。
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预算管理的战略定位
从医院治理的角度来看，预算管理是一种与医院治理结 构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排 ，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实 现内部管理与控制机制；
《预算管理》PPT课件
金收支、经营成果和财务状况的预算。
预算管理的根本理论四
预算编制方法的分类 1、固定预算、弹性预算与滚动预算的编制。 固定预算：又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般
按预算期的可实现水平来编制。 弹性预算：不能准确预测未来业务量的情况下，根据预算期不同
的预期活动水平编制的一种预算。 滚动预算：一种连续编制和执行的预算，通常保持12个月期限。 2、用增量预算法与零基预算法编制预算。 增量预算法：又称调整预算方法，是指以基期本钱费用水平为根
底，结合预算期业务量水平及有关本钱因素变动情况，通过调整 有关原有费用工程而编制预算 零基预算：不考虑以往数据影响，一切根据需要，逐项审议预算 期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的根底上 编制费用预算
预算管理的根本理论五
预算执行过程的管理 1、制定预算控制流程，严格执行预算即时
华凯公司预算管理现状及存在问题 三
华凯公司预算管理存在的问题 1、预算管理组织架构体系不建全。 2、预算参与人员没有经过较系统培训。 3、编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不
重要的细节。 4、预算管理制度流程不清晰，有待标准。 5、预算管理信息反响不及时，预算执行过程不能及
时有效监控。 6、预算管理的考核方法较单一，考核方法不全面。 7、没有建立相应的鼓励机制。 8、预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。
目录
一、预算管理的根本理论 二、华凯公司预算管理现状及存在问题 三、改进华凯公司预算管理的建议 四、预算管理总结
预算管理的根本理论
(一)预算管理的概念 (二)预算管理的职能 (三)预算体系的构成 (四) 预算编制方法的分类 (五) 预算执行过程的管理 (六) 预算考核方法
预算管理的根本理论一
预算管理的根本理论四
预算编制方法的分类 1、固定预算、弹性预算与滚动预算的编制。 固定预算：又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般
按预算期的可实现水平来编制。 弹性预算：不能准确预测未来业务量的情况下，根据预算期不同
的预期活动水平编制的一种预算。 滚动预算：一种连续编制和执行的预算，通常保持12个月期限。 2、用增量预算法与零基预算法编制预算。 增量预算法：又称调整预算方法，是指以基期本钱费用水平为根
底，结合预算期业务量水平及有关本钱因素变动情况，通过调整 有关原有费用工程而编制预算 零基预算：不考虑以往数据影响，一切根据需要，逐项审议预算 期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的根底上 编制费用预算
预算管理的根本理论五
预算执行过程的管理 1、制定预算控制流程，严格执行预算即时
华凯公司预算管理现状及存在问题 三
华凯公司预算管理存在的问题 1、预算管理组织架构体系不建全。 2、预算参与人员没有经过较系统培训。 3、编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不
重要的细节。 4、预算管理制度流程不清晰，有待标准。 5、预算管理信息反响不及时，预算执行过程不能及
时有效监控。 6、预算管理的考核方法较单一，考核方法不全面。 7、没有建立相应的鼓励机制。 8、预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。
目录
一、预算管理的根本理论 二、华凯公司预算管理现状及存在问题 三、改进华凯公司预算管理的建议 四、预算管理总结
预算管理的根本理论
(一)预算管理的概念 (二)预算管理的职能 (三)预算体系的构成 (四) 预算编制方法的分类 (五) 预算执行过程的管理 (六) 预算考核方法
预算管理的根本理论一
医院全面预算管理体系
整预算。
02
医院全面预算管理体系的组成 要素
预算编制
01
02
03
预算编制原则
遵循合法性、完整性、科 学性和透明性原则。
预算编制方法
采用零基预算、增量预算 、滚动预算等方法进行编 制。
预算编制流程
明确预算编制的时间节点 、责任部门和审批程序。
预算执行
预算分解
将总体预算分解为各部门 、项目的具体预算。
预算执行监控
定期对预算执行情况进行 检查和分析，确保预算按 计划执行。
预算执行反馈
及时向上级部门反馈预算 执行中的问题，提出改进 措施。
预算调整
预算调整原则
遵循必要性、合理性和程序性原 则。
预算调整条件
因国家政策调整、突发事件等不可 抗力因素导致预算无法执行时，可 进行预算调整。
预算调整程序
明确预算调整的审批程序和时间节 点，确保调整的合法性和有效性。
提高预算编制的精细化程度。
加强预算执行的监控力度
建，及时发现问题并采取措施加 以解决。
强化预算执行的刚性约束
严格按照预算批复执行预算，杜绝无预算、超预算支出。
健全预算执行预警机制
设定预警指标，对预算执行过程中的偏差进行及时预警和纠正。
建立预算考核机制，推动预算管理水平提升
预算考核
01
02
03
04
预算考核目的
评估预算执行效果，提高预算 管理水平。
预算考核指标
制定合理的考核指标，如预算 执行率、预算偏离度等。
预算考核方法
采用定期考核与不定期抽查相 结合的方式进行考核。
预算考核结果运用
将考核结果作为部门和个人绩 效评价的重要依据，与奖惩机
02
医院全面预算管理体系的组成 要素
预算编制
01
02
03
预算编制原则
遵循合法性、完整性、科 学性和透明性原则。
预算编制方法
采用零基预算、增量预算 、滚动预算等方法进行编 制。
预算编制流程
明确预算编制的时间节点 、责任部门和审批程序。
预算执行
预算分解
将总体预算分解为各部门 、项目的具体预算。
预算执行监控
定期对预算执行情况进行 检查和分析，确保预算按 计划执行。
预算执行反馈
及时向上级部门反馈预算 执行中的问题，提出改进 措施。
预算调整
预算调整原则
遵循必要性、合理性和程序性原 则。
预算调整条件
因国家政策调整、突发事件等不可 抗力因素导致预算无法执行时，可 进行预算调整。
预算调整程序
明确预算调整的审批程序和时间节 点，确保调整的合法性和有效性。
提高预算编制的精细化程度。
加强预算执行的监控力度
建，及时发现问题并采取措施加 以解决。
强化预算执行的刚性约束
严格按照预算批复执行预算，杜绝无预算、超预算支出。
健全预算执行预警机制
设定预警指标，对预算执行过程中的偏差进行及时预警和纠正。
建立预算考核机制，推动预算管理水平提升
预算考核
01
02
03
04
预算考核目的
评估预算执行效果，提高预算 管理水平。
预算考核指标
制定合理的考核指标，如预算 执行率、预算偏离度等。
预算考核方法
采用定期考核与不定期抽查相 结合的方式进行考核。
预算考核结果运用
将考核结果作为部门和个人绩 效评价的重要依据，与奖惩机
公立医院财务年度工作总结PPT
07 问题挑战及改进方向
当前存在问题和挑战
医疗费用增长过快
医疗费用持续增长，给患者带 来沉重负担，同时影响医院经
济效益。
医保支付压力
医保资金有限，医院面临医保 支付压力，可能导致资金短缺 。
内部管理问题
医院内部管理存在不足，如成 本核算不准确、资产管理不善 等。
信息化水平低
医院信息化建设滞后，影响工 作效率和服务质量。
。
加强成本控制
完善成本核算体系，实施全面 预算管理，降低不必要的成本
支出。
提高医疗服务质量
通过提升医疗技术水平、优化 服务流程等措施，提高医院收
入。
推进信息化建设
利用信息技术手段提高医院管 理效率，降低运营成本。
06 内部审计与风险管理
内部审计工作开展情况
审计计划制定
根据医院战略目标和风险状况，制定年度内部审计计划。
成本控制效果
阐述医院在成本控制方 面所采取的措施及成效 ，如采购成本、人力成 本等。
经济效益评价
对医院本年度的经济效 益进行客观评价，反映 医院的运营状况和盈利 能力。
02 收入与支出概况
收入来源及结构
医疗服务收入
包括门诊收入、住院收入等，是医院主要的 收入来源。
政府补助收入
药品销售收入
医院通过销售药品获得的收入，占比逐渐降 低。
阐述医院在财务年度内的发展目标，如提高医疗服务质 量、优化资源配置、降低运营成本等。
03
财务工作重点
强调财务工作在医院运营中的重要性，以及本年度的财 务工作重点。
财务年度工作总览
收入支出概况
总结医院本年度的总收 入、总支出情况，分析 收入支出结构变化及原 因。
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16
8/23/2019
制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
重“报表” 轻”分析“
执行机构 各预算中心
14
Concept
8/23/2019
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
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关闭 控制 阅读
阅读 评价 决策
15
8/23/2019
责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
购置大型医疗设备可行性论证报告编
实例篇
写提纲
2
预算管理的形成
8/23/2019
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
计划经济 市场经济
3
预算的概念
8/23/2019
• 预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和 管理计划正式的、量化的、货币化的表现
人力资源和财务计划
确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计 划转换成年度预算
年度预算
12
预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标
实施计划
2019/8/23
13
领导重视，全员参与
决策机构 院长书记会 预算委员会
监控机构
财务处 审计处
日常组织 财务处
8/23/2019
考评机构 人事处 财务处
10
全面预算管理框架
预算审核流程 预算批准流程
预算执行 与控制
8/23/2019
预算执行流程 滚动预算编制 流程 预算控制内容 预算控制方法 预算控制标准
预算调整
预算调整原则 预算调整条件 预算调整时间 预算调整方式 预算调整流程 预算调整考核
预算编制模板 预算编制流程 预算编制时间 管理 预算编制指南 预算编制模型
医院预算管理的程序和方法
1
目录
8/23/2019
理论篇
预算的概念 医院预算管理的必要性 医院预算管理面临的问题 全面预算管理的概念
操作篇
全面预算管理框架 预算编制前的准备工作 预算编制的原则、程序、方法和内容 预算执行与控制 预算分析与考核 医院预算管理制度
目标和共同遵守的行为规范
沟通 协调
协调各科室和项目的 行动、并保证一致性
将医院的战略目标向 预算责任人传达
优化财务和百财务资源， 向关键的科室和项目配置 最优的资源
资源 配置
强化 控制
便于预算责任人在过程中控 制和监督业务执行情况，及 时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小
是控制经济活动的手段
• 预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过 合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经 营计划，并控制开支，提高资产使用效率
时间 灵活性 表现形式
目的
预算
会计
事前-事中-事后
事后
动态控制 遵循《医院会计制度》
计划 事前 动态
价值化、数量化
控制开支，提高 资产使用效率
价值化
预算审 核批准
预算编制
预算评估 与报告
预算执行情况 分析 预算评估报告 预算评估与绩 效考核
11
战略”着陆“
8/23/2019
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
——彼得·德鲁克
பைடு நூலகம்
3-5年中长期规划
医院战略 每个指标在特定时期 内需要达到的目标 将战略转变成战略关键业绩指标
8
全面预算管理的特征
全面反映 预算执行情况
8/23/2019
全程跟踪 重要经济业务
全角度支持 经济管理决策
全面性与 灵活性兼顾
全部门纳入 预算控制系统
全口径设计 预算考核指标
9
预算的功能
预算是各科室和项 目绩效考核的基础 和比较对象
绩效 考核
8/23/2019
规划 未来
细化医院整体发展目标和年度经营计划 为各科室和项目确定了具体可行的努力
相关性
Relevant
5
包括阶段性 目标，必须 要明确的时 间要求
时间要求
Time-based
17
8/23/2019
制定年度运营目标的方法：平衡计分卡
以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求 把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来 建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观
5
医院预算管理的必要性
8/23/2019
十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位
新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管 所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡， 有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制 严格预算管理，加强财务监管和运行监督
财务管理目标 精细管理、过程控制 、量化指标、持续发展
向使用者提供 会计信息
数量化 明确工作目标
4
管理理论基础
8/23/2019
组织行为学
目标管理
例外管理
委托代理
分权式的民 主参与管理
以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 “自我控制”
对例外项目迅 速研究形成原 因，采取改正 行动，落实责 任人，规划时 间加以解决
通过分权、授 权，对医院内 部的所有事项 进行权责划分
财务收益维度
• 经济效率：成本收益率、人均收入、 资产周转率 • 病人负担：药品比例、人均门诊费 用、人均住院费用
内部流程维度
• 服务效率：病床使用率、平均住院天 数、人均检查次数、人均服务价值 • 服务质量：甲级病历率、病人治愈率、 处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、 护理缺陷管理、综合质量考评
行业主管层面
• 当前情况VS未来前景 • 资产状况VS资金效益 • 结余数量VS净资产质
量
• 预算编制VS执行监管
医院运营层面
• 战略目标VS协调执行 • 过程控制VS调节偏差 • 资源配置VS运营效率 • 日常经费VS应急能力
6
8/23/2019 7
全面预算管理的概念
8/23/2019
全面预算管理
8/23/2019
制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
重“报表” 轻”分析“
执行机构 各预算中心
14
Concept
8/23/2019
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
阅读 评价 提交
关闭 控制 阅读
阅读 评价 决策
15
8/23/2019
责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
购置大型医疗设备可行性论证报告编
实例篇
写提纲
2
预算管理的形成
8/23/2019
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
计划经济 市场经济
3
预算的概念
8/23/2019
• 预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和 管理计划正式的、量化的、货币化的表现
人力资源和财务计划
确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计 划转换成年度预算
年度预算
12
预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标
实施计划
2019/8/23
13
领导重视，全员参与
决策机构 院长书记会 预算委员会
监控机构
财务处 审计处
日常组织 财务处
8/23/2019
考评机构 人事处 财务处
10
全面预算管理框架
预算审核流程 预算批准流程
预算执行 与控制
8/23/2019
预算执行流程 滚动预算编制 流程 预算控制内容 预算控制方法 预算控制标准
预算调整
预算调整原则 预算调整条件 预算调整时间 预算调整方式 预算调整流程 预算调整考核
预算编制模板 预算编制流程 预算编制时间 管理 预算编制指南 预算编制模型
医院预算管理的程序和方法
1
目录
8/23/2019
理论篇
预算的概念 医院预算管理的必要性 医院预算管理面临的问题 全面预算管理的概念
操作篇
全面预算管理框架 预算编制前的准备工作 预算编制的原则、程序、方法和内容 预算执行与控制 预算分析与考核 医院预算管理制度
目标和共同遵守的行为规范
沟通 协调
协调各科室和项目的 行动、并保证一致性
将医院的战略目标向 预算责任人传达
优化财务和百财务资源， 向关键的科室和项目配置 最优的资源
资源 配置
强化 控制
便于预算责任人在过程中控 制和监督业务执行情况，及 时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小
是控制经济活动的手段
• 预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过 合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经 营计划，并控制开支，提高资产使用效率
时间 灵活性 表现形式
目的
预算
会计
事前-事中-事后
事后
动态控制 遵循《医院会计制度》
计划 事前 动态
价值化、数量化
控制开支，提高 资产使用效率
价值化
预算审 核批准
预算编制
预算评估 与报告
预算执行情况 分析 预算评估报告 预算评估与绩 效考核
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战略”着陆“
8/23/2019
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
——彼得·德鲁克
பைடு நூலகம்
3-5年中长期规划
医院战略 每个指标在特定时期 内需要达到的目标 将战略转变成战略关键业绩指标
8
全面预算管理的特征
全面反映 预算执行情况
8/23/2019
全程跟踪 重要经济业务
全角度支持 经济管理决策
全面性与 灵活性兼顾
全部门纳入 预算控制系统
全口径设计 预算考核指标
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预算的功能
预算是各科室和项 目绩效考核的基础 和比较对象
绩效 考核
8/23/2019
规划 未来
细化医院整体发展目标和年度经营计划 为各科室和项目确定了具体可行的努力
相关性
Relevant
5
包括阶段性 目标，必须 要明确的时 间要求
时间要求
Time-based
17
8/23/2019
制定年度运营目标的方法：平衡计分卡
以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求 把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来 建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观
5
医院预算管理的必要性
8/23/2019
十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位
新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管 所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡， 有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制 严格预算管理，加强财务监管和运行监督
财务管理目标 精细管理、过程控制 、量化指标、持续发展
向使用者提供 会计信息
数量化 明确工作目标
4
管理理论基础
8/23/2019
组织行为学
目标管理
例外管理
委托代理
分权式的民 主参与管理
以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 “自我控制”
对例外项目迅 速研究形成原 因，采取改正 行动，落实责 任人，规划时 间加以解决
通过分权、授 权，对医院内 部的所有事项 进行权责划分
财务收益维度
• 经济效率：成本收益率、人均收入、 资产周转率 • 病人负担：药品比例、人均门诊费 用、人均住院费用
内部流程维度
• 服务效率：病床使用率、平均住院天 数、人均检查次数、人均服务价值 • 服务质量：甲级病历率、病人治愈率、 处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、 护理缺陷管理、综合质量考评
行业主管层面
• 当前情况VS未来前景 • 资产状况VS资金效益 • 结余数量VS净资产质
量
• 预算编制VS执行监管
医院运营层面
• 战略目标VS协调执行 • 过程控制VS调节偏差 • 资源配置VS运营效率 • 日常经费VS应急能力
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全面预算管理的概念
8/23/2019
全面预算管理