代理理论视角下的国有企业集团子公司发展战略研究——以华润集团旗下华润置地有限公司为例
代理理论视角下的国有企业集团子公司发展战略研究——以华润集团旗下华润置地有限公司为例
口汤明何晓明（北京交通大学经济管理学院，北京
１０００４４）
瑚奄要】经过近３０年的集团化改制和发展，我国国有企业集团已经具备了一定的规模和竞争力。集团母公司和子公司之间存在的代理矛盾被广泛关注。然而，以前的研究基本从母公司的角度分析存在的代理问题，而忽略了子公司的能动作用。本文以分析国有企业集团的内部代理矛盾为切入点，在探讨国有企业集团子公司针对内部代理矛盾现状的基础上，以华润集团旗下的华润置地有限公司的发展战略为例，从通过核心竞争力的培养争取更大的权力、争取经营独立性、针对集团互补资源进行战略选择、创新业务模式等方面提出了通过发挥子公司的能动作用来弱化国有企业集团的内部代理矛盾的有效建议。［关键词］国有企业集团；代理理论；子公司能动作用；发展战略［中图分类号】Ｆ狮１．ｓ【文献标识码］Ａ［文章编号】１∞３－１１５４（２０１３）０２－伽８６－０４
代理理论是研究公司治理的核心理论之一（ＪｅｎｓｅｎａｎｄＭｅｃｋｌｉｎｇ，１９７６）。当一个现代企业的所有者和管理者分离时，当他们的利益发生冲突而不能统一时，代理成本就出现了。在西方管理研究中，学者们也通过代理理论的视角来研究跨国公司母子公司之间的代理矛盾（Ｒｏ山ａｎｄｏ’Ｄｏｎｎｅｌｌ，１９９６）。当子公司的利益和母公司的利益不一致而且信息不对称时，就会产生代理问题。因为子公司会选择性地向母公司提供信息以尽可能地争取各类资源，信息不对称导致了资源分配的无效率（Ｒｏｔｈ肌ｄＯ’Ｄｏｎ—ｎｅＵ，１９９６）。作为国家经济实力的体现，自改革开放以来，为了适应社会主义市场经济体制改革，中国积极形成和发展国有企业集团，增强国有企业竞争力。从２０世纪９０年代开始，以政府为主导，在“抓大放小”、“试点企业集团”等政策的引导下，给予国有企业集团优惠政策，促进了国有大型企业集团的发展。在国有企业集团内部，集团代表的是国家，是股权绝对控制方，即所有者，而子公司的董事会及其经理人是代理人。一旦代理人有意或者无意地利用利己机会受益，代理矛盾就出现在所有者和代理人之间。不少学者从集团的角度研究了中国国有企业集团的公司治理问曩囵管理现代化题，比如集团管控（任伟林，２０１２；杨波，２０１２），集团决策（孙圣勇，２００６），集团管理（敬永春，２０１０），集团治理（任有福，２０１２）等。本论文则从一个全新的子公司的角度，针对中国国有企业集团的公司治理，研究了如何在存在代理矛盾的前提下，发挥子公司的主观能动性来弱化代理矛盾，依托母公司积极实施战略发展。
一、国有企业集团内部代理矛盾突出的成因目前国有企业集团的特征注定了在公司治理方面，内部母子公司之间存在着的代理矛盾突出，主要有以下几个方面的原因。首先是在国有企业集团组建过程中，由于政府主导，行政化程度严重。因此很多企业集团内部仅仅存在资本关联，子公司之间缺乏业务重叠和联系，因此缺乏自发的利益驱动，将自身的发展和集团以及集团的成员企业的发展联系起来。同时，集团内部子公司之间实力严重不平衡，结果是不仅不能发挥集团的优势，还有可能拖垮子公司中的优质企业甚至是整个集团。其次是与国有企业集团组建过程中的行政化联
万方数据系紧密的，缺乏现代企业制度规范的母子公司体制。由于国有企业集团组建过程中存在“拉郎配”的现象，集团成员企业间的联系松散。虽然在政策推动下，国有企业集团得到快速扩张，尤其体现在数量和规模的迅速扩张上。但是，集团内部管理机制的建立却远远滞后于集团规模的扩张速度。因此，不少国有企业集团仍然存在内部诸多方面（如资产，业务等）的联系没有理顺，规范的母子公司体制尚未完全建立，仍然需要逐步不断地改善。再次是国有企业集团的行政式治理，导致对子公司控制过严。在国有企业集团，由于政府对企业的行政管理从企业的外部转移到了集团内部。因此，政府对集团发展的各个方面，如战略制定，人事任命、资源配置等，都干预过多。在这样的影响下，集团对子公司控制过严，因而体制问题导致了集团对子公司发展的约束过多。最后是国有企业集团治理体制形同虚设。在国有企业集团内部，由于国有企业的性质，集团内部在董事会外还存在若干机构，如党委会、监事会、职代会、工会等。多个机构的同时存在，导致了功能的重叠，结果是由于职责的不清晰，反而缺少负责机制且缺乏有效监督。国有企业集团机构设置的动机是相互制衡，最后却造成了即使设立了治理体制也形同虚设的局面。二、国有企业集团内部代理矛盾导致的子公司发展面临的主要问题由于缺乏规范的母子公司治理机制和有效实施，中国国有企业集团内部代理矛盾突出，因此子公司的发展就受到了极大的约束。从企业发展的角度考虑，目前中国国有企业集团子公司面临的内部代理矛盾主要体现在以下几个方面。（一）缺乏经营决策独立性由于集团对子公司的行政化管理导致控制过严，子公司缺乏决策制定和实施的独立性。一方面，集团公司控制了子公司的高级管理人员的任免权。重要管理职位如董事长和总经理的任免，基本体现了集团的意见。另一方面，集团公司通过子公司的董事会来控制其经营管理。经营决策权由董事会控制，子公司的投资、分配、收购等重大事项必须得到董事会的通过才能决定实施。因此，子公司基本上就是集团公司的办事机构，负责贯彻执行集团的决策。由于缺乏经营决策权，子公司没有真正意义上的独立性，因此在战略决策的制定和实施上基本属于被动接受和执行，不能发挥其主观能动性，真正从子公司的角度出发去发展公司的业务，培养核心竞争力。（二）在集团的管控模式选择中缺乏话语权有效的集团管控模式体现了集团对下属子公司采取的管控策略。一般来说，管控模式的选择应该基于成员企业的战略地位、发展阶段和资源相关度三种主要因素的组合情况。所谓战略地位，包括战略核心，战略重点和战略从属。所谓发展阶段，包括起步阶段、成长阶段和成熟阶段。所谓资源相关度，指的是子公司与集团控制下的资金、人才、设备、品牌、社会资源等各类资源的相关程度。由于目前国有企业集团的公司治理机制的不完善，子公司往往受制于、受命于母公司，在集团的管控模式选择中也基本处于接受的状态，缺乏话语权。而话语权的缺失将导致子公司不能争取有利的战略地位和资源，从而限制了企业的快速发展。（三）缺乏健全的激励机制由于中国国有企业集团不能有效控制子公司，缺乏清晰的人力资源战略规划，对子公司管理层缺乏有效的考核和激励，因此也就不能有效选拔和控制子公司管理层。对子公司而言，由于缺乏健全的激励机制使子公司和母公司的利益结合到一起，子公司的管理层就容易抓住利己机会，为自己或者子公司谋求利益，从而损害集团的整体发展。（四）战略发展方向不清晰在中国国有企业集团快速成长的过程中，内部管理远远滞后，这也体现在战略规划的制定上。集团领导由于缺乏管理集团公司的经验和理论指导，很多集团仍然从单体公司的角度制定战略。然而，由于集团内部有多个成员公司，忽略资源共享和战略协同作用，从集团层面看，不能协调成员公司之间的关系来进行投资组合或产业组合，也就不能满足复杂的战略管理层次的需要。从子公司的层面看，由于子公司的行为充分体现集团的决策，如果集团整体战略规划不能统筹规划各个子公司的发展，就会导致子公司不能配合集团整体战略制定自身的发展战略，致使发展方向不清晰。
三、案例研究：华润置地有限公司发展战略以上分析了中国国有企业集团内部突出的代理矛盾，以及造成的对成员企业发展的影响。目前，也有的子公司在积极应对这些代理矛盾，通过发挥自身的主观能动性，弱化中国企业集团内部典型的代理矛盾。以下以华润置地有限公司（以下简称“华润置地”）的发展为例进行说明。华润置地是华润集团（以下简称“集团”）的七大战略业务单元之一。集团历史悠久，是一家以多元化控股企业形式存在的大型国有重点骨干集团，目前
２０１３年第２期囫万方数据的注册地在香港。华润置地１９９６年以“华润北京置地”在香港上市，于２００１年９月正式更名为“华润置地”。经过十多年来的努力，尤其是２００１年后随着集团“再造华润”的实施，逐步成为集团核心业务单元中出类拔萃的一员，收入贡献率从２００５年的３．６％增加到２０１１年的１０．６％，利润贡献率从２００５年的７．３％增加到２２．９％（见图一），对集团的重要性越来越凸现出来。
利润贡献率１％）收入贡献率ｌ％ｌ
图一华润置地２∞５年一２０１１年对集团的收入贡献率和利润贡献率
虽然中国国有企业集团内部的一般代理矛盾在华润置地的发展中也有不同程度的存在，但是可以看到，华润置地充分发挥了自身的主观能动性，取得了非凡的发展成就，主要体现在以下三个方面。（一）管理团队的高度独立性目前，集团的核心业务一共有七大战略业务单元，包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药和金融，因此是一个高度多元化的企业集团。为了最大限度地提高企业所能创造的价值，在这样的企业集团中，集团的核心功能应该是通过有效的内部资本市场配置来提高集团各业务的业绩（Ｈｉｔｔ，Ｉｒｅｌａｎｄ＆Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ，２０１２）。为了通过高度多元化来创造更多的价值，集团强调深化高效的财务管理，而把经营的决策权下放给了各个战略业务单元，从而其高管团队就被具有了高度的决策权。作为集团子公司之一的华润置地，因此具有很高的经营独立性，享有极大程度的经营自主权和决策自主权。也正因为具备了决策自主权，作为香港上市公司之一的华润置地，在提升经营业绩的驱动下，其管理团队更注重培养和运用自身的资源和能力优势，不断提升企业绩效。（二）充分利用集团内部互补资源创造协同效应大型的多元化国有企业集团，对集团内部互补资源的利用，可以为子公司创造价值的同时也带来竞争优势。然而，由于协同的实现牵扯了集团内部各方的利益，既要为子公司的发展创造机会，又要兼顾集团的利益，协同机会的把握和准确实施就存在很多困难。但是，华润置地就很好地把握了协同的机会，充分利用集团内部的互补资源，为自身的发展带来了更多的发展空间。比如，华润置地当年顺利进入沈阳，就是抓住了雪花啤酒退出城市进入产业园需要搬迁的机会，通过与华润雪花的合作实施了战略业务地区的拓展。又如，在华润置地的增值服务中，所需的燃气具从华润燃气采购，所需的机电产品从华润万家采购。这样，华润置地就有效地利用了集团内部互补的业务资源，从而给子公司自身、集团其他子公司乃至集团创造了更多的价值。另外，有集团大股东作为后盾，依托集团，华润置地也充分利用了来自集团各方面的鼎力支持。例如，从２００５年至２０１２底，华润置地已经先后９次通过注入集团“孵化”的优质资产加快了其自身的快速增长。集团在项目的前期完成购买和管理。等到项目进入成熟阶段，集团就按市场价格把项目注入华润置地。注人资金的２５％由华润置地以现金支付，余额以向集团公司配股实现，这样一方面对华润置地作为上市公司可以实现持续快速增长，另一方面还可以使其突破其资本限制。集团作为华润置地的母公司，其强大的影响力也让华润置地在激烈竞争的过程中受益。（三）积极进行业务创新华润置地通过不断地挖掘产业价值链的潜在增长空间，寻找自身在整个地产价值链中的位置，积极开拓增值业务，实现了跨越式发展。华润置地从来没有满足于自身的快速发展，在大力发展传统业务的同时一直致力于业务创新。在传统的住宅开发和物业租赁外，华润置地通过为客户提供增值服务实现了业务模式的差异化。增值服务旨在通过有效利用自身在建筑装修业务方面的专业能力，考虑不同类别客户的不同需求，以定制化为指导方针，以“全面解决功能化需求”为核心，为客户提供家居整合解决方案。在满足客户居住品质要求的同时，还通过特定客户类型的规模化家装服务，为客户降低了装修成本。这样的增值服务旨在为客户带来高品质的家居体验，这已经不是单一的，而是一种通过集中其优势能力为客户实现全方位家居体验的服务。这样的业务创新为华润置地业绩的持续而且快速的提升带来了新的利润增长点。
第四篇 华润利润中心概况
第四篇华润利润中心概况-1近年来，华润的业务在巩固香港市场的同时，开始面向中国内地寻求更广阔的发展空间，经营的领域具有“人口驱动增长”、“与大众生活密切相关”的特点，主要包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。
并根据华润的经营情况分为九大行业和若干一级利润中心，包括：华润置地有限公司、华润水泥控股有限公司、华润万家有限公司、华润零售( 集团) 有限公司、五丰行有限公司、华润雪花啤酒（中国）有限公司、华润化工有限公司、华润燃气有限公司、华润纺织( 集团) 有限公司、华润物流( 集团) 有限公司、华创物业（香港）有限公司、华润微电子( 控股) 有限公司、沈阳华润三洋压缩机有限公司、德信行有限公司、华润机械五矿( 集团）有限公司、华润电力控股有限公司、华润物业有限公司、华润营造( 控股) 有限公司、泰国长春置地有限公司、华润投资开发有限公司。
华润旗下利润中心简介：1. 华润创业有限公司（HK 291）华润创业有限公司于1992年建基香港，其股份于香港联合交易所挂牌，是香港恒生指数及恒生伦敦参考指数成分股之一，股份亦以美国预托证券买卖，并可于英国交易所自动报价系统交易。
华润创业的主要业务是经营在中国内地及香港的消费品业务。
其中核心业务包括零售、饮品、食品加工及经销、纺织。
目前华润创业在国内及香港共有员工约9万人，旗下业务主要有华润万家、华润零售、华润雪花啤酒、五丰行、华润纺织、华创物业、华润石化等。
2005年，华润创业营业额为536亿港元，税后盈利22.20亿港元。
1992年华润创业成为华润系首家上市公司1986年，华润收购香港当时一家规模很小的上市公司永达利企业一部分股权，当时永达利市值不足4000万港元，唯一资产是位于葵涌工业区的一幢旧厂房，尚有负债及未了结的官司。
1990年3月华润集团派人加入永达利董事局。
同年华润向市场发行新股集资1.08亿港元，同时拆除旧厂房，并成功地向银行取得了4.5亿港元的无担保贷款发展位于葵涌的物业。
行动学习：再造新华润
行动学习：再造新华润转载自《培训》杂志原文作者：许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。
行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。
华润行动学习的七大特点华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。
他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：在行动中学习，在学习中行动。
陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。
更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。
“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。
行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。
行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。
”陈新华说。
紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。
行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。
对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。
找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。
“差距就是问题，问题就是目标”。
企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。
群策群力。
陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。
行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。
华润企业文化--行者无疆-众志成城
水电事业部：云南红河水电、四川鸭嘴河水电
公司提供给员工
• 公平竞争、事业成功的机遇； • 个人能力和市场价值提升的平台； • 互助和谐的工作氛围； • 与业绩相关的有市场竞争力的待遇； • 体面的生活。
行者无疆、众志成城
一、行者无疆
强大的股东
华润集团的基本情况: • 七十年市场运作的丰富经验； • 与国际接轨的先进的管理机制； • 巨大的资产总额和利润； • 实力强劲的行业分布：
电力、地产、商业、医药、金融。
强大的母公司
• 20,000兆瓦权益装机容量； • 1000亿港币市值； • 良好的政府关系； • 先进的管理理念和经验； • 成功的业绩和经验丰富的各级经理人团队。 • 成功冲进香港蓝筹
─ 通过人力资源战略为员工创造价值，满足其体面生 活和成长的需要。
公司精神
• 公司精神：挑战自我，持续进步
–通过立标杆找差距，谋求工作的全面改善。 –把谋求改善和进步作为我们的生活方式。 –从优秀到卓越将是我们永无止境的追求。
价值观体系
• 业绩：绩效立身，平衡发展 • 诚信：诚实正直，信守承诺 • 人本：平等尊重，共同成长 • 责任：追求卓越，赢得尊重 • 客户：洞悉需求，互利多赢 • 创新：激情投入，挑战自我 • 阳光：简单坦诚，光明磊落
• 2003年11月香港主板挂牌上市，市值约100亿 港币；
• 2007年8月800亿港币市值，2300万千瓦容量。 • 2011年底1684亿港元资产总额。
公司使命
• 公司使命：股东价值最大化，员工价值最大 化
–使命陈述规定了华润电力基本的任务和企业宗 旨，是关于公司永续经营的神圣宣言。
华润置地（福州）有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告华润置地（福州）有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:华润置地（福州）有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分华润置地（福州）有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务市仓山区洪湾路西侧、三环路东侧宗地20081.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
华润置地人力资源政策
华润置地有限公司人力资源制度及政策为实现公司的战略目标，明确公司人力资源工作的职责与范围，规范人力资源管理模式，提高人力资源的管理效率，特制定如下制度及政策。
一、人力资源政策人力资源是体现在企业员工身上的才能，包括专业素质、文化素质、创造力、解决问题的能力、执行能力，也包括管理层的领导能力等，市场竞争归结到底是企业间的人才的竞争。
注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。
地产行业处于快速进步时期，企业必须是学习型的团队，组织学习能力强、速度快，只有这样才能在人才竞争中占取先机。
人力资源工作目标在于致力于提高组织的运行效率，促进行动和目标的一致，促进员工的最大贡献，让员工能够充分发挥才干。
华润置地有限公司人力资源政策概括为：以人为本，知人善用，业绩主导，诚信为先，注重培训，建立市场化的薪酬体系，确立以业绩为主体的考核制度，实现股东价值与员工价值的最大化。
二、人力资源管理体系华润置地有限公司人力资源管理体系由招聘政策、管理架构及管理权限、薪酬政策、考核政策、事业经理人培养政策和培训政策构成。
（一）招聘政策1. 招聘原则：因应需求，择优录取；精干高效、杜绝冗员。
2. 人员编制：公司总部要求总部各部门及各地区公司的人员编制向国际、国内行业先进水平看齐；公司总部审定总部部门及各地区公司的人员编制规模。
3. 进人原则：以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅，这是华润置地人员调入的主渠道。
需要较长时间专业积累的岗位，注意招聘代表行业水平的人才。
精心挑选特别需要创意和行业视野的岗位（诸如设计、营销策划）的员工。
4. 招聘计划：各地区公司在每年9月底之前将下一年度毕业生招收计划上报公司总部，由公司总部确定公司年度招聘计划，并上报集团。
5. 招聘实施：应届毕业生在公司总部统一计划与具体要求下，由各地区公司自行招聘。
总部视情况安排必要的校园推介。
6. 招聘方式：校园招聘、社会招聘、内部选拔、员工推荐等。
机制推动保障
机制推动保障——华润集团经验之二文/政策与法律事务部华润集团以战略管理为龙头，把执行战略、提升效益作为推进一切工作的出发点和落脚点，推进持续价值创造，造就了华润的成功与辉煌。
如果说战略管理是华润集团在激烈市场竞争中致胜的重要法宝，那么创新的体制机制就是确保华润集团战略落地的重要保障。
华润机制推动方面的主要做法华润集团在“6S”战略管理体系框架下，建立了一系列有效的机制作为保障，主要有以下7个方面的机制：1、战略评价机制。
华润的战略评价机制体现了评价的战略性和竞争性。
战略性指的是评价指标必须与一级利润中心的战略目标具有一致性或正相关；竞争性指的是评价目标值主要来自行业和标杆企业的外部标准，强调一级利润中心市场地位的提升。
战略评价包括三项基本活动：考察利润中心业务战略的内在基础；将预期战略目标与实际结果进行比较；采取过程跟踪以保证行动与战略的一致。
华润战略评价的总体框架是，①制订未来三年的量化目标和战略主题，并分解到年度战略目标；②借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标；③建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据；④根据集团的管理要求，形成当年战略主题；⑤制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来；⑥评价周期结束后，由集团对实际业绩进行测评；⑦评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据，以此进行年度奖惩，并与中长期激励挂钩；⑧将评价结果反馈被评价的一级利润中心，作为改进其经营管理的参考资料。
2、中长期激励机制。
华润集团将战略评价结果与中长期激励挂钩，并实行“三年一滚动”的考核机制，以滚动方式推进，避免出现“大起大落”和“透支未来利润”的短期行为，实现了业绩的持续改善和进步，切实打造超过行业平均值的业绩。
具体操作流程如下：第一步，在T-1年，制定下年度（T年）的业绩合同，确定T年的年度经营目标和T+2年的战略目标。
华润6S管理体系：战略与财务管理(PPT 26页)
华润（集团）有限公司:简介
多元化的经营业务： 华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金
融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一， 华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力 的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的 贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民 币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。 华润7个战略业务单元板块：消费品（华润创业）、电力（华 润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华 润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管 理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战 略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完 成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一 是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略 执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明 确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
华润6S管理体系：战略与财务管理
华润（集团）有限公司:简介
华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润（集团）有限公司 是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾 是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过 一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企 业集团。
10年打造实力雄厚的产业群。十年间，华润从一家没有自己的产品 、技术和生产的贸易型企业，通过向实业化发展，逐步建立起自己 的市场地位、产品地位，拥有了技术、品牌、生产、渠道等产业发 展基本要素。目前，华润的产业横跨消费品、电力、地产、医药、 水泥、燃气、金融等7大领域。在第一个战略发展期，华润建立了 零售、啤酒、电力、纺织等一批产业。在2005年开始的第二个战略 发展期，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水 泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量。
华润CI分析
华润集团BIS分析
企业内部行为 企业制度： 3、在管理模式上，华润集团以GE为标杆，积极学
习，建立了自己独特的6S管理体系。6S将华润的多元 化业务与资产化分为战略业务单元，并将其作为利润 中心进行专业化管理。使华润集团多元化企业管理模 式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，管理层 可以及时、准确地获取管理信息，有力地促进了总部 战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。
华润集团VIS分析
基本要素
企业标语： 与您携手 改变生活 Better Life Together 企业承诺： 开放进取，以人为本，携手共创美好生活。
华润集团VIS分析
应用要素
华润集团以琥珀黄和白色为标准色调，其员工着 装，产品包装，宣传用品的设计等也是如此。比如， 华润集团网站主页的设计黄白相间充分体现出了公司 蓬勃向上的朝气。当然，集团下属的几个战略业务单 元也都在此基础上有各自的主色调，如消费品以绿色 为主，电力的紫色，地产的黄色，水泥的青色，燃气 的蓝色，医药的橙色，金融的红色等。
华润集团VIS分析
应用要素
作为一个多元化的国有控股企业，华润在自身的 宣传上也下足了功夫。在华润内部，它拥有自己的杂 志——华润杂志，并且有自己的企业宣传片。在集中 的同时，华润旗下的子公司也都拥有充分的自主权， 自己的产品包装设计，广告宣传等。而且，华润的每 个子公司都有自己的CI手册。
华润集团VIS分析
华润简介
华润历史
90年代中后期，华润一方面培养多元化产业的竞 争力，另一方面，华润借助当时有利资本市场环境， 多家公司先后成功上市，1997 年华润创业晋升为恒生 指数成份股，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通 打下了良好的基础。
华润万象城、五彩城、欢乐颂商业模式浅析 80页PPT文档
人均GDP（美元）
14000 13000 12000 11000 10000 9000
8000 深圳
7000 6000 5000 4000 3000
杭州
人均GDP10000美元
沈阳
大连 郑州
青岛 合肥 重庆
成都
南宁
2019 2019 2019 2019 2019 2009 2019 2019 2019 2019 2019 2019
地王大厦
东门商圈
地王商务区
华润中心
人民南商圈
位于城市金融商业核心区
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整体布局
将购物中心作为独立的主体建筑
国内的早期传统购物中心普遍都是综合性建筑，商场、酒店、写字楼规划为一体
华润中心万象城，这个项目完全 抛弃了传统的规划模式，将万象 城购物中心作为一个独立的建筑 主体进行设计，给予其设计规划 的较大自由空间。
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14
选址原则
城市金融商业中心或未来CBD核心区，城市黄金地段
商圈
• 1.选择城市新城区的核心地段 • 2.“第一商圈”（15分钟步行范围内）聚集相当数量的中高收入人群 • 3.交通便利，停车方便 • 4.考虑政府的城市规划
名称 深圳万象城 深圳大冲大象城 杭州 万象城
位置特征 罗湖-核心商务区
5
华润置地全国布局 以二线发达城市为主要战略城市
华润进驻主要城市
一线城市：北京、上海、深圳
二线城市： 成都、武汉、合肥、杭州、 大连、长沙、重庆、沈阳、 厦门、天津、南宁、青岛等
三线城市： 绵阳、常州、南通、鞍山、海南、 淄博、日照、余姚、秦皇岛等
一线城市
二线城市
沈阳
北京 秦皇岛 鞍山
华润置地（扬州）有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告华润置地（扬州）有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:华润置地（扬州）有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分华润置地（扬州）有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务发经营，物业管理，房产信息咨询服务。
（依法1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。