第六章,市场竞争战略
自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
同等学力人员申请硕士学位工商管理综合考试大纲及指南目录(第三版)
同等学力人员申请硕士学位工商管理学科综合水平考试大纲及指南（第三版)目录第一部分管理学原理
第一章管理的历史发展
第二章组织管理原理
第三章企业和企业制度
第四章决策
第五章计划与控制
第六章组织
第七章人员配置
第八章激励
第九章领导
第十章组织文化
第十一章变革与发展过程管理
第二部分战略管理
第一章战略管理理论
第二章企业战略态势分析——外部环境分析
第三章企业内部环境与资源均衡分析
第四章企业业务层竞争战略
第五章企业公司层战略与管理
第六章全球市场竞争战略
第七章战略控制与组织结构
第三部分市场营销
第一章市场营销导论
第二章企业战略计划过程与市场营销管理过程第三章市场营销环境分析
第四章市场购买行为分析
第五章市场竞争战略
第六章产品策略
第七章定价策略
第八章分销策略
第九章促销策略
第四部分财务管理
第一章财务管理的基本理论
第二章财务管理的价值观念
第三章财务分析
第四章企业筹资方式
第五章企业筹资决策
第六章企业投资决策
第七章股利分配决策
第八章企业并购财务管理
第九章国际财务管理。
企业竞争战略分析
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
（三）成功获得低成本领导地位的 关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
市场营销学期末复习指导
第一章：市场、市场营销与市场营销学一、判断正误1、市场营销学是本世纪初在英国产生的。
（×）2、生产观念和产品观念都属于以企业产品为中心的经营思想，其区别在于前者注重质量，后者注重产量。
（×）3、处于发展阶段的市场营销学研究的一个突出特点是：人们将营销理论和企业管理的实践密切的结合起来。
（√）4、从市场营销学的角度来理解，市场是指买卖之间商品交换关系的总和。
（×）5、一般来说，企业营销道德的判断标准主要有两条，一是功利性，二是道义性。
（√）二、单项选择1、市场营销学作为一门独立学科出现在（20世纪初）。
2、一种观点认为，只要企业能提高产品的质量、增加产品的功能，便会顾客盈门。
这种观念就是（生产观念）。
3、以“顾客需要什么，我们生产供应什么”作为座右铭的企业是（市场营销导向型）企业？4、在市场营销的初创阶段，其主要研究容是（推销与广告的方法）。
5、人们在研究市场营销学发展史时，常以（1912年赫杰特齐教授编写的《市场营销学》的出版）作为学科诞生的标志。
三、问答题1、如何正确理解市场营销的含义？2、推销观念是在什么背景下产生的？它与市场营销观念有何不同？3、对于洋快餐行业来说，有批评者认为，在提供了丰富方便的快餐食品的同时，也将丑陋配搭给了消费者。
因为快餐食品含有过多的脂肪和淀粉，容易引起各种疾病。
试用社会市场营销观念分析洋快餐行业的发展前景。
第二章企业战略规划及营销管理过程一、判断正误1、企业战略规划的第一步骤是确定企业目标。
（×）2、某企业一业务单位呈低市场增长率、高相对市场占有率，对它最适宜的投资策略是发展策略》（×）3、企业采取种种积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售，这就是市场开发。
（×）4、战略业务单位通常没有自己的业务。
（×）5、市场营销计划是整体战略在营销领域的具体化。
（√）二、单项选择1、“适应企业界解决的需要”，这是IBM公司为自己规定的（企业的任务）。
企业市场竞争战略分析——以四大商业银行为例
企业市场竞争战略分析——以四大商业银行为例第一章企业市场竞争战略概述随着经济全球化的发展，企业之间的市场竞争越来越激烈。
为了在市场上获得更大的市场份额和更高的利润率，企业必须优化自身的竞争策略。
在这个过程中，企业市场竞争战略的制定和实施变得尤为重要。
企业市场竞争战略是指一个企业为了在市场上与竞争对手进行有效竞争而制定的长期计划和行动方案。
它通常包括市场定位、市场营销、产品设计及资源配置等方面。
一个成功的企业市场竞争战略可以帮助企业提高市场占有率，降低成本，增加利润等。
而四大商业银行作为中国银行业的龙头，其市场竞争战略更是影响着中国整个金融行业的发展方向。
因此，本文将以中国工商银行、中国建设银行、中国银行和中国农业银行为例，对其市场竞争战略进行深入分析和探讨。
第二章市场竞争环境分析作为银行业的龙头，四大商业银行所面临的市场竞争环境极为复杂和严峻。
下面从宏观经济环境、竞争对手和客户需求等方面来进行分析。
2.1 宏观经济环境在宏观经济环境方面，中国的经济增长放缓，经济结构调整和金融改革等政策的不断调整，都对四大商业银行的业务发展带来着一定的不确定性。
此外，随着互联网技术和金融科技的迅速发展，传统银行业面临着互联网金融和移动支付等诸多新的竞争对手。
2.2 竞争对手在竞争对手方面，中国银行业已经进入到了多元化竞争的时代。
除了四大商业银行之外，还有城市商业银行、农村信用合作社、保险公司和互联网金融等企业都在不断加强自己的金融服务能力，对传统银行业构成了严峻的竞争压力。
2.3 客户需求客户需求是银行业的命脉之一，四大商业银行，必须通过对客户需求的深入理解和满足，不断提高自己的市场竞争力。
目前，客户对银行业的服务需求趋向个性化和差异化，消费者对金融技术的关注度和使用率也在不断增加，这促使四大商业银行不断加强营销手段和市场营销能力的提升，以达到更好的市场竞争效果。
2.4 竞争环境总体看总体看来，四大商业银行所面临的市场竞争环境非常复杂和严峻，但同时也给银行们带来了更多的机遇。
差异化战略和案例
a
14
第三，"三米笑迎"原则。
沃尔玛要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范 围内，员工必须微笑着迎上去，看着顾客的眼睛，主动 打招呼，鼓励他们咨询和求助。同时，对顾客的微笑， 沃尔玛还有量化的标准："请对顾客露出你的八颗牙齿。 “
第四，“超期望值”原则。 沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中自始至终
a
11
（1）产品差异化战略
案例：宝洁的洗发用品
a
12
（2）服务差异化战略
案例：沃尔玛的差异化服务 自1993年以来，沃尔玛一直雄踞世界十大
零售商排行榜之首。沃尔玛自创建之日起， 即实施差异化战略，追求企业经营定位的差 异，追求企业服务定位的差异，以差异化战 略的价格观、服务观、文化观和科技观，不 断提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争 中，一举夺得全球500强之冠。
a
13
。“沃尔玛公司的”顾客至上“，不是贴在墙上的 标语口号，不是唱给别人听的高调，而是实实在在 的行动指南，是贯彻始终的经营理念。
第一，"顾客至上"原则。沃尔玛有两条尽人皆知的 规定：第一条规定："顾客永远是对的"；第二条规 定："如果顾客恰好错了，请参照第一条！“
第二，"太阳下山"原则。沃尔玛各连锁店，不管是 乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，不管生意多好， 店员有多么忙碌，只要顾客提出要求，店员必须在 当天太阳下山之前满足顾客要求，干完当天的事情， 方算达到标准。
a
15
第五，“无条件退款”原则。
沃尔玛对顾客“百依百顺”，坚持毫不犹豫地实行“无 条件退款”原则，确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛 的4条退货准则是：
市场营销学教学大纲
《市场营销学》教学大纲一、课程的性质和任务（一）课程性质：市场营销学是茶艺专业的一门专业课，是经济类相关专业的主干专业基础课。
(二)主要任务：使学生在全面系统学习的基础上掌握市场营销学的基本理论、基本知识、基本方法和基本技能，并初步具有分析和解决有关理论问题和实际问题的能力，能综合应用有关市场营销学的基本技巧，以适应各级营销实务部门的需要。
（三）知识、能力和素质教学目标1、知识教学目标（1）了解市场营销的基础知识。
（2）理解市场营销中的战略规划体系和工作分析。
（3）掌握市场营销的战略分析手段。
（4）了解市场营销的产品策略、分销策略、促销策略等。
（5）掌握市场营销计划与组织。
（6）掌握市场营销新概念。
2、能力教学目标（1）能对市场营销进行工作分析和工作描述。
（2）会根据不同的需要设计出市场营销的方法和相应的程序。
（3）能对市场营销活动进行执行与控制。
3、素质教学目标（1）具有强烈的责任心和不计较名利的奉献精神。
（2）具备市场营销人员应有的职业道德。
二、课时分配三、课程教学内容第一章市场营销导论通过讲授使学生了解市场营销学的产生与发展、市场营销的研究对象和内容，明确学习该课程的意义。
引导学生理解和掌握市场、市场营销、市场营销相关概念（需求、需要、欲望、价值、效用、产品等）、市场营销组合的概念，了解现代市场营销观念的演变过程，掌握各种观念的主要内容。
重点：市场、市场营销、市场营销相关概念和市场营销组合、市场营销观念。
难点：市场营销、市场营销观念。
第二章战略计划过程了解战略计划与逆向营销的基本概念，了解定点超越的理论与方法，熟悉战略计划的制定过程。
重点：战略计划过程。
第三章市场营销调研与预测了解市场营销信息系统的基本概念、意义、内容、特征、类型、主要职能；营销信息的应用与技巧；加强营销信息管理。
了解市场调查的概念、内容、类型、步骤和调查的方法及实用技术；掌握市场预测的概念、遵循的基本原则及方法。
重点：市场营销信息的内容和传递方式；收集信息的原则和途径。
公司战略与风险管理-重点
②社会流动性③消费心理④生活方式变化⑤文化传统⑥价值观〔4〕技术环境因素〔Technology〕2.产业环境分析：产品生命周期的各时期特征、战略目标和战略路径；五力竞争模型的根本内容及应对策略〔2〕五力竞争模型的根本内容①潜在进入者的威胁波特认为的7种主要障碍：规模经济、产品差异、资本需求、转换本钱、获得分销渠道、其他优势和政府政策重新归类的主要障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势规模经济：在一定时期内，企业所生产产品或劳务的数量增加时，其单位本钱趋于下降，对于新进入者而言构成了障碍②替代产品的压力③供应商、购置者的讨价还价能力④现有企业间的竞争〔3〕五力竞争模型的应对战略①公司进行自我定位，通过利用本钱优势或差异优势将公司与五种竞争力隔离②公司需要识别在哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更小，据此可采用“集中战略〞③通过战略联盟等形式改变五种竞争力3.竞争环境分析：竞争对手分析：识别，竞争对手的目标、假设、现行战略、资源与能力进行分析，预测竞争对手的反响；战略群组分析：战略群组的概念、特征及意义〔1〕竞争对手分析①识别：从行业标准和市场标准判别②假设：主要分为对自身企业的假设和对产业及其他企业的假设③战略1〕其市场占有率如何，产品在市场上如何分布的，采取什么销售方式，有何特殊销售渠道和促销策略？2〕其研发能力如何？3〕其产品价格如何制定，在产品设计、要素本钱等因素中哪些对其本钱影响较大？4〕采取的一般竞争战略是本钱领先战略还是差异化战略？④能力：核心能力、成长能力、快速反响的能力、适应变化的能力、持久耐力⑤预测反响：竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将机器竞争对手最强烈和最有效的报复？〔2〕战略群组分析①概念：指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团②特征：产品差异程度、地区覆盖程度、营销力度、纵向一体化程度、研发能力、分销渠道、价格水平、与政府等外部利益相关者的关系、组织规模③意义1〕有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现远处和近处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同2〕有助于了解各战略群组之间的“移动障碍〞3〕有助于弥补产业层面与企业个体层面分析的缺乏，在产业与企业之间架起一座桥梁，了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4〕利用战略群组图还可以预测市场变化和发现战略时机第四章1.企业资源的类型以及〔1〕企业资源的类型①有形资源②无形资源③人力资源〔2①资源的稀缺性②资源的不可模仿性③资源的不可替代性④资源的持久性2.企业能力的分类及核心竞争力的特征〔1〕企业能力的类型①研发能力②生产管理能力③营销能力④财务能力⑤组织管理能力〔2〕核心竞争力的特征①异质性②难以模仿性③不可替代性④价值性⑤延展性3.〔1〕价值链分析①价值活动分类：分为根本活动和支持活动〔采购、技术开发、人力资源管理、企业根底设施〕②分析内容1〕识别和界定活动的原那么2〕分析活动的意义和效率3〕寻求提高活动效率的途径〔2〕业务组合分析①波士顿矩阵的原理②根本步骤1〕核算企业各种产品销售增长率和相对市场份额2〕绘制四象限图③波士顿矩阵的产品类型及策略1〕明星类业务：积极扩大规模，提高市场占有率，确保其成功向金牛类业务的转化〔宜采用事业部形式〕2〕金牛类业务3〕问题类业务：应采取选择性投资战略，判断其转向明星类业务所需要的投资量，分析未来盈利情况，研究是否值得投资等问题〔宜采用工程小组形式〕4〕瘦狗类业务：撤退或放弃战略〔将其业务并入其他事业部〕④波士顿矩阵的评价124.SWOT分析：原理与根本步骤、四种情境下采取的相应策略S-StrengthsW-WeaknessO-OpportunitiesT-Threats〔1〕根本步骤①识别企业的优劣势、面临的时机和威胁②按照重要性的原那么，将上述因素依次列入SWOT分析图③相互结合形成SO、ST、WO和WT战略④对可选择的策略进行总结和梳理，确定企业战略选择的方向①战略〔增长型战略〕：增加产量，开发新的市场②WO战略〔扭转型战略〕：采取集中战略，以特定市场为突破口③ST战略〔多种经营型战略〕：采取多样化经营战略谋求长期开展时机，如采取纵向一体化战略或合资经营④WT战略〔防御型战略〕：进行业务收缩或放弃，设法避开威胁、消除劣势第五章企业成长战略1.企业成长战略的根本类型〔1〕一体化成长战略〔2〔3〕多元化战略2.一体化战略的类型、适用条件及风险〔1〕纵向一体化①前向一体化：获得分销商或零售商的所有权，或加强对他们的控制权适用条件1〕现有销售商的销售本钱较高或可靠性较差2〕企业所在产业增长潜力较大3〕企业具备前向一体化所需的资金、技术、人力等4〕销售环节的利润率较高②后向一体化：获得供应商所有权，或加强对其控制权适用条件1〕现有供应商的销售本钱较高或可靠性较差2〕企业所在产业增长潜力较大3〕企业具备后向一体化所需的资金、技术、人力等4〕供应环节的利润率较高5〕供应商数量少儿需求方竞争者较多6〕企业产品价格稳定十分关键③风险1〕分散资源，带来风险2〕不熟悉新的业务领域所带来的风险3〕增加了企业的推出本钱，尤其是对于后向一体化的企业而言〔2〕横向一体化：企业兼并、收购或联合竞争企业适用条件①所在企业竞争较为剧烈②所在企业规模经济较为明显③所在企业增长潜力巨大④企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才⑤竞争者经营不善而开展缓慢或停滞3.指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长开展〔1〕市场渗透〔2〕市场开发〔3〕产品开发〔4〕多元化4.多元化战略的类型、动因及风险、不同类型多元化战略的优势及适用条件〔1〕类型：有限多元化战略、相关多元化战略、不相关多元化战略〔3〕风险①削弱原有产业②市场整体风险③行业进入风险④行业退出风险⑤5.企业并购的动因、类型、并购失败的原因〔1〕动因①推动企业的快速开展②实现协同效应③克服企业负外部性，加强对市场的控制能力④获取价值被低估的公司〔2〕类型①并购双方所处行业：横向并购、纵向并购、多元化并购②并购动机：善意收购、恶意收购③并购方身份：产业资本并购、金融资本并购④并购资金来源渠道：杠杆收购、非杠杆收购⑤支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购〔3〕失败的原因①决策不当②并购后不能有效地进行企业整合③支付过高的并购费用④跨国并购面临的政治风险6.〔1〕动因①不存在适宜的并购对象②开发新产品的过程使企业更了解市场和产品③保持统一的管理风格和企业文化④为管理者提供职业开展时机⑦风险较低〔2〕缺陷①增加市场竞争，因其竞争对手的报复②进入新市场面临的高障碍④缺乏规模经济和学习曲线效应〔3〕使用条件①进入的属于新兴产业，结构性障碍尚未完全建立②产业内现有的企业行为性障碍同意被制约③企业有能力克服结构性和行为性障碍，或者克服障碍代价小于企业进入后的收益7.战略联盟的动因与根本类型。
企业战略管理整理资料
第一章企业战略管理导论第一节战略、企业战略、与企业战略管理一、战略（Strategy）：作战的谋略、关于长远发展的全局性谋划二、企业战略：关于企业长远发展的谋略重要性：产权制度：财产所有权（ownership of the asset）：对给定财产的占有、使用、收益与处分的权力市场分工：亚当·斯密（Adam Smith）：经济增长主要是劳动分工的结果劳动分工论（Division of Labor）：作业方式：作坊、工厂分工提高劳动生产力的原因：第一，熟练程度的提高第二，节约工作转换时间第三，发明机器分工理论的应用：比较优势：绝对优势、相对优势比较优势的企业建构：企业核心能力与业务外包市场竞争：市场结构：垄断、寡头、垄断竞争、完全竞争三、企业战略管理：（一）企业战略管理与企业战略企业战略：企业的“谋划或方案”企业战略管理：对企业战略的“管理”，即对企业的“谋划或方案”的制订、实施与控制（二）企业战略管理与生产管理、经营管理：生产管理关注内部生产现场，核心问题是“投入如何转化为产出”经营管理关注企业的投入与产出，核心问题是“企业如何满足当前市场需求”企业战略管理关注企业未来的投入与未来的产出，核心问题是“企业的未来是什么”第二节战略管理要素与层次一、战略管理要素：安索夫《企业战略论》（1965）：产品与市场领域、成长方向竞争优势和协同效应（一）产品与市场领域：现在做什么、将来做什么（二）成长方向：（三）竞争优势：技术、资金、设备、管理、人力（四）协同效应：企业从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时，现有和将来两个领域互相补充、促进，以获得更好的经营效果二、战略管理层次（一）公司战略（Corporate strategy）：企业战略总纲主要类型：增长战略、稳定战略、收缩战略（二）竞争战略（SBU strategy）：事业部战略（三）职能战略（Functional strategy）：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等（协同效应）三、战略体系第三节战略管理过程（Strategic management process）⏹战略分析（Strategic analysis）：（一）外部环境分析：机会与威胁间接环境：宏观环境直接环境：产业环境、竞争环境（二）内部环境分析：优势与劣势企业资源条件、企业战略能力资源分析法、功能分析法（三）战略目标设定：使命陈述：经营范围、经营目的、管理哲学、公共形象、自我评价⏹战略制定（Strategic formulation）：公司战略、竞争战略、职能战略⏹战略实施（Strategic implementation）：战略实施、战略控制第四节战略管理理论的演变⏹一以环境为基点的经典战略管理理论阶段：《战略与结构——美国工商企业成长的若干篇章》⏹二以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段：哈佛大学商学院迈克尔·波特⏹三以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段第二章外部环境分析第一节宏观环境分析:PEST模型第二节产业环境分析：五力模型第三节竞争环境分析：竞争者竞争者的四个层次：品牌竞争者、愿望竞争者、平行竞争者、行业竞争者第三章内部环境分析第一节企业资源分析一企业资源的分类：有形资源：人力资源、财务资源、物资资源无形资源：技术、商誉二资源分析的工具：价值链（V alue Chain）第二节战略能力分析：财务分析、营销分析、组织分析一财务能力分析：（一）收益性指标：净资产收益率、销售净利率销售毛利率、市盈率（二）安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数（三）流动性指标：总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率应收账款周转率、存货周转率（四）成长性指标：销售收入增长率、净利润增长率、固定资产增长率人员增长率（五）生产性指标：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均收入二营销能力分析：产品竞争能力：市场占有率、盈利能力销售的有效性：销售绩效、促销活动新产品开发能力：市场决策能力三组织能力分析：1良好组织的原则：有效、统一指挥、合理管理层次和幅度、责权对等2 组织能力分析的主要问题：管理层次和管理幅度的合理性、职责和职权的对等第三节核心竞争力分析一核心竞争力的含义：“组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”二核心竞争力的特征：用户价值性、延展性、独特性第四节环境分析技术：SWOT分析法第四章战略目标的制定第一节企业愿景、使命与目标一企业愿景：核心价值观、未来展望二企业使命（Mission）三目标：战略目标、具体目标第二节战略目标概述一战略目标：企业在一定时期内，为实现其使命要达到的长期结果二战略目标的内容：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标职工福利目标、社会责任目标第三节战略目标的制定方法：⏹时间序列分析法⏹相关分析法⏹盈亏平衡分析法⏹决策矩阵法⏹决策树法⏹博弈论法⏹模型法第五章公司战略公司战略的任务：确定公司的业务与市场领域扩大：增长战略维持：稳定战略减少：收缩战略第一节增长型战略Ⅰ：战略类型：密集增长战略、一体化战略、多元化战略一密集增长性战略：指企业在原有生产范围内，充分利用产品和市场潜力取得发展密集增长战略包括：市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式（一）市场渗透战略：在现有市场扩大现有产品销量销量＝使用者数量×每个使用者的使用频率市场渗透战略的思路：增加使用者、扩大产品使用者的使用频率、改进产品（二）市场开发战略：1.扩大新的市场范围2.在新市场寻找潜在用户3.增加新的销售渠道（三）产品开发战略：产品开发战略是由现有市场和新产品组合而产生的战略前提条件：对顾客透彻了解，能够提供满足顾客需要的其他产品二一体化战略：指企业利用产品、技术、市场优势向深度和广度发展的一种战略一体化战略的类型：纵向一体化：利益：范围经济，降低成本；稳定供求，提高经营能力成本：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力横向一体化：利益：规模经济、减少竞争、扩张生产能力成本：管理协调、法规限制混合一体化三多元化战略：相关多元化：同心多元化、水平多元化不相关多元化利益：范围经济、分散风险、增强竞争实力成本：分散资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口第二节增长型战略Ⅱ：实现方式：内部创业、企业并购、战略联盟一内部创业：在企业支持下，由有创业意向的员工发起，承担企业内部某些业务内容或工作项目，以此创业并与企业分享成果的创业模式内部创业的特性：时间性、进入规模（大规模、小规模）二企业并购兼并（Merger）和收购（Acquisition）兼并：两家或更多独立企业合并组成一家企业收购：一家企业购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业全部资产或某项资产的所有权，或对该企业的控制权企业并购理论：战略发展理论效率理论：管理协同：效率差异化经营协同：规模经济效应、纵向一体化效应、资源互补财务协同：现金流数量扩大化和时间分布合理化筹资成本下降，投资机会增多资本扩大，偿债能力提高市场势力理论：增加企业市场份额，有利于获取支配地位产业集中度价值低估理论：Q比率=公司的市场价值/资产重置成本企业并购：恶意与善意：善恶标准：目标公司是否同意收购条件企业并购的整合：战略整合、业务整合、制度整合、人事整合、文化整合第三节稳定型战略含义：企业遵循与过去相同的战略目标，不改变基本的产品或经营范围，保持一贯的成长速度类型：无变化战略、维持利益战略、谨慎前进战略、暂停战略利：风险小、省力、人员稳定、防止急速发展的损失弊：风险意识减弱，惧怕风险第四节收缩型战略含义：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退类型：转变战略：指企业经营由危机状态转变为正常状态的战略三阶段：收缩阶段：减规模，降成本（裁员，砍开支）巩固阶段：审计评估、增收节支、目标分解重建阶段：正规化、扩大化放弃战略：指企业卖掉下属某战略经营单位，或转让、出卖、停止经营一个主要部门清算战略收缩型战略的适用条件：适应性收缩战略:适应外界环境变化失败性收缩战略:企业出现重大内部问题调整性收缩战略:企业存在回报更高的资源配置点第五节公司战略的选择方法一波士顿矩阵（BCG Matrix）横坐标表示某项业务的相对市场占有率纵坐标表示该项业务的市场需求增长率圆圈面积的大小表明该项业务销售收入的多少模型的重要假设与目标：规模：成本领先资金：有效使用对BCG矩阵的评价：竞争优势的充分条件是差异化（Michael Porter）只靠内部融资，对外部举债不涉及（科尔尼咨询公司）二通用电气矩阵三皇家壳牌石油：政策指导矩阵通用电气矩阵的应用步骤1.确定对每个因素的度量方法2.计算行业吸引力与竞争能力的等级值3.确定各经营单位的位置4.确定各经营单位的战略第六章竞争战略第一节基本竞争战略⏹基本竞争战略的观念：竞争优势是一切战略的核心⏹基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略一成本领先战略：价值链上的累积成本（各种价值活动成本之和）低于竞争对手的累积成本类型：简化产品，改进设计，节约材料降低人工费用：减员增效、提高素质、注意分配生产创新及自动化：劳动力成本：自动化、人工化条件：外部条件：产品基本标准化或同质化，产品差异化的途径很少现有企业价格竞争激烈消费者转换成本低，具有降价谈判能力多数顾客使用产品的方式相同内部条件：先发制人、大规模生产、持续的资本投资、获得资本的途径易于生产的产品与熟练的生产技能、低成本的分销系统收益：瓦解对手；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势；抵御购买商讨价还价；防止供应商的提价风险：利润率低；投资的风险；丧失市场预见能力；易受外部环境影响二差异化战略1 产品差异化战略类型：产品、服务、人事、形象特征：工作性能：一致性、耐用性、可靠性、易修理性、样式、设计2 服务差异化战略：送货服务、安装服务、顾客培训服务、咨询服务、修理服务、其他服务3 人事差异化战略：训练有素的员工4 形象差异化战略：个性、标志、活动差异化战略的条件：外部条件：顾客需求有差异采用类似差异化途径的竞争对手很少技术变革快内部条件：强大的研发能力强劲的销售能力研发与销售部门的协调对高技能人才的吸引力收益：独特性带来的竞争能力与顾客忠诚风险：模仿三重点集中战略含义：也称聚焦战略，指企业经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略类型：低成本重点集中、差异化重点集中1 产品线重点集中战略2 顾客重点集中战略3 地区重点集中战略4 低占有率重点集中战略：选定细分市场、重视研发和利润适用条件：有完全不同的用户群产业中各细分部门存在很大差异企业的资源有限相同的目标细分市场中，其他对手不实行重点集中战略收益：集中适用力量知己知彼目标明确，管理简便风险：销量小导致成本劣势目标市场竞争者采取同种战略单一产品的风险第二节竞争位势战略一市场领导者的竞争战略市场领导者：在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度等方面对其他企业起领导作用的公司阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反击式防御、运动防御、收缩防御二市场挑战者的竞争战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击战进攻三市场追随者的竞争战略：仿制者、紧跟者、模仿者、改变者四市场补缺者的竞争战略：纵向专家、特定客户专家、顾客规模专家、地理区域专家、产品线专家、定制专家第七章职能战略第一节市场营销战略：产品战略、定价战略、分销战略、促销战略第二节财务战略：资金筹集：1长期资金筹集方式：股票与债券2 短期资金筹集方式：商业信用、银行信用及应付费用资金运用：长期投资、短期投资、投资组合利润分配：稳定的股息、不分配、全额分配第三节研发战略：三种不同的研究与开发战略：第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。
企业竞争战略
25分钟
讲授法
图片法
提问法
18分钟
讲授法
提问分析法
举例法
18分钟
课
堂
小
结
本次课重点学习了以下几个知识点：
1、成本优势战略
2、差异化竞争战略
3、集中战略
4分钟
布
置
作
业
实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。
2、随机点同学朗读美国西南航空公司的案例，并简单分析集中战略的优点：目标集中，便于管理、高效益、熟悉顾客，易获得市场优势
3、集中战略的缺点：对环境的适应性差、成本高、竞争加剧、替代产品影响大
提问法
讲授法
5分钟
讲授;法
3分钟
讲授法
讨论法
（1）特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳定发展
（2）产品可以高价销售
(3)增强了企业对供应商的议价能力
(4)产品难以替代，高价格、高利润
3、差异化战略的缺点
（1）成本高
（2）生产规模小，市场占有率低
（3）高价格有一定限度
（4）对生产资料的作用不大
（5）产品不可替代，顾客选择范围小
四、集中战略
1、集中战略的含义:又称重点战略或目标集聚战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。
一、企业竞争概念
1、定义
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
介绍企业竞争战略的两种基本形式：价格竞争和非价格竞争。
二、成本优势战略
1、以课堂开始列举的店铺为例，让学生讨论成本优势的优点：