国际物流案例(PPT38张)
物流设计大赛案例
物流设计大赛案例
湖北经济学院
第四届“楚天杯”物流设计大赛案例
(正式稿)
20XX年-10-18
目录
案例0 企业战略 ............................................................................................................................ 3
案例1 挖掘冰山下的成本问题 .................................................................................................... 9
案例2 运营经理的烦恼 .............................................................................................................. 17
案例3 高效完备的业务管理，提升服务质量 .......................................................................... 24
案例4 佳吉公司区域定价策略的制定 ...................................................................................... 29
案例5 质量管理 .......................................................................................................................... 34
案例10：国际物流案例
1 物流管理引论
案例10：国际物流案例
一．案例类别
国际物流运作
二．目的
通过此案例，要求学生对国际物流的环节及运营基本思路有一个简要的了解。
三．背景
索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商，在全球拥有75家工厂和200多个销售网点。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，该集团公司每年都会与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。
1．每年一度的全球物流洽谈
索尼集团公司每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过认真谈判把计划中的集装箱货运量配送给选中的承运服务提供人。在一年中，如果索尼提供的箱量低于许诺，索尼向承运人赔款，如果箱量超过许诺，索尼不要求承运人提供回扣。在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价成本。索尼集团公司这样做的目的是为了加强与同样艰苦奋斗、拼搏不止的承运人的合作和联系，建立和提高质量上乘、价位低廉的
2 物流管理引论
物流链服务网络。
负责与承运人展开全球性物流谈判的一般是索尼物流采购公司总经理。他的任务非常艰巨复杂，但是可以用两句话概括：落实成交条件，扩大物流成本节约范围。在全球性谈判中究竟要选用哪一家承运人，这不仅要看承运人开出的运价，更要看承运人实质性的东西，即全面评估有关承运人过去三年中的经营业绩、信誉程度、交货速度、船舶规范和性能，还有一些对公司命运至关重要的因素，如客户服务、售后服务、经营管理作风、经营风险意识、公司高级职员自身素质等等。这体现了索尼运营物流的务实态度。
2．务实的经营理念与立足长远的物流理念
索尼的经营理念是：“竭尽全力，接近客户，要想客户之所想，急客户之所急，凡是客户想到的，索尼争取先想到，凡是客户还没有想到的，索尼必须抢先想到。”这种理念也已经渗透到公司的物流活动中来。几年以前，索尼曾经遇到这么一件事情，欧洲市场客户急需当地市场已经断档多时的索尼牌超高速凸轮缓冲器，这种用于电视接收设备的产品当时只在日本本土生产，在欧洲和世界各地的索尼公司均不生产，这种产品以往都是通过集装箱海运发往世界各地。但是索尼集团公司最高执行官当即决定，急事特办，采用运价比海运高出十几倍的空运物流，把凸轮缓冲器运到欧洲国际市场和其他急需这种产品的市场。如果索尼集团当时不这样做，欧洲和其他地区的零售商货架上一直找不到索尼产品，消费者必然会另外寻找途径，索尼就会逐渐失去市场，等于把竞争的胜利花环主动让给对手。索尼公司虽然在缓冲器产品的物流上多赔了一些运费，但是用局部
物流工程案例整理
家乐福
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
家乐福在进入中国市场前，进行了大量的第一手资料调查。它的调查报告显示，中国具有全球最大消费潜力的、令人向往的市场。
1995年进入中国市场后，5年时间里，它在中国14个市场开了26家分店，甚至坐上了全国销售企业第三把交椅。短时间内，家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开设了超市。撤了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还在2004年年底分别在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设了区域化采购网络。从1995年落户北京国际展览中心至今，家乐福犹如一位不知疲倦的巨人，一直在不停地忙着开设新店。
1. 目前物流概况
家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。家乐福建立的区域物流中心，具有从分散配送向集中配送转化的性质。家乐福认为：各门店自行采购，供货商不一致，大大影响了供货速度。随着我国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心（华东区、东北区、华南区、西南区、华中区）无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，并且家乐福采取了收购和独资的方式密集建店，利用区域采购和配送降低成本，提高物流效率。家乐福设有20个配送中心，其中，商品公司所属配送中心投资规模为5000万美元，建筑面积达10万平方米。配送的范围也从一个城市扩展到全国，有的甚至延伸到全球范围。发达国家配送规模日益扩大的另一个重要标志是配送中心的数量明显增加。这样做的好处主要有以下几方面：
国际物流经典案例
国际物流经典案例
1. 联合包装：某公司在国际物流中遇到了产品损坏的问题。他们通过联合包装的方式，将多个产品放在一起进行打包，减少了运输中的碰撞和挤压，成功提高了产品的完好率。
2. 航运合作：一家电子产品制造商需要将产品从中国运送到美国。他们选择与多家航运公司合作，通过比较运输时间、运费、服务质量等因素，最终选择了一家性价比较高的航运公司，成功将产品按时送达目的地。
3. 仓储优化：一家服装公司在国际物流中遇到了库存不足的问题。他们通过优化仓储管理，及时补充库存，并通过仓储系统进行跟踪和管理，成功解决了库存不足的问题，提高了订单的履约率。
4. 定制运输方案：一家汽车制造商需要将大型机械设备从德国运送到中国。他们与物流公司合作，制定了定制化的运输方案，包括适合装运的船舶、运输路线的选择、运输时间的安排等，成功将设备按时运送到目的地。
5. 跨境电商配送：一家跨境电商平台需要将商品从中国仓库发往全球各地。他们通过建立合作关系，选择了多家物流公司作为合作伙伴，利用他们的全球物流网络和仓储能力，实现了跨境电商的快速配送。
6. 跨国运输协调：一家食品公司需要将新产品从韩国运送到日本。他们通过与物流公司合作，协调了韩国和日本的运输流程，包括海运、清关、配送等环节，成功将新产品及时送达日本市场。
7. 冷链物流管理：一家水果进口商需要将新鲜水果从南美洲运送到欧洲。他们通过建立冷链物流管理系统，确保水果在运输过程中保持适宜的温度和湿度，成功将新鲜水果送达欧洲市场。
8. 关键零部件供应链管理：一家汽车制造商需要保证关键零部件的供应。他们与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息、协调生产计划等方式，确保关键零部件按时供应，避免生产线停产。
9. 逆向物流处理：一家电子产品公司面临退货问题。他们建立了逆向物流处理系统，包括退货流程、产品检测和分类、退款流程等，成功处理了大量的退货，并及时做出退款或换货的处理。
国际物流案例
国际物流案例
嘿，朋友们！今天来给大家讲讲一个超厉害的国际物流案例。
你能想象吗，有一批急需的医疗物资要从中国运往遥远的非洲！这可不是一件简单的事儿啊！当时负责这批物资运输的团队压力山大。就好像你要赶着去参加一个超级重要的聚会，可路上到处都是障碍。他们得协调好多环节呢，从货物的包装、搬运，到运输工具的选择，再到各种手续的办理。
团队里的小李就着急地说：“哎呀，这可咋办呀，时间这么紧！”老张却很淡定地回应：“别急别急，办法总比困难多嘛！”他们就像在战场上的战友一样，互相鼓励，互相支持。
在选择运输方式的时候，他们可纠结了。空运快但成本高，海运成本低但时间长。这就好比是在选跑步去目的地还是坐慢悠悠的牛车，各有各的好处和坏处呀！最后经过一番讨论，他们决定结合使用，一部分走空运，一部分走海运。
接着就是各种手续办理，那真叫一个繁琐呀！各种文件要准备，各种盖章要跑。就跟跑一场漫长的马拉松似的，让人精疲力竭。但他们咬着牙坚持下来了。
最后这批物资成功抵达了目的地，解了当地的燃眉之急。这难道不牛吗？这个案例充分说明了国际物流可不只是运运东西那么简单，这里面的学问大着呢！需要智慧、勇气和坚持，才能把事情办好。我觉得呀，不管干啥事儿，都得有这种精神，才能在困难面前不低头，最终取得成功！你们说是不是呀？
八讲 国际多式联运案例
案例：日本邮船公司的多式联运服务
日本邮船公司（NYK）作为世界上著名的班轮公司之一，是传统的海运服务公司，该公司自1896年起便开始经营欧洲和远东的“港至港”的服务。海运是NYK的主业，它拥有一支由322艘船舶组成的船队，每年承运七千多万吨货物。
航运业的利润下降和动荡，使NYK开始重组和改变其经营战略，由单一的“港至港”服务转向更加细致周到的“多式联运”服务。
NYK集团提出了一个面向21世纪的公司战略，内部称为“NYK21”。“NYK21”的目标是使公司发展成为一个超越海上运输的全方位综合物流公司，也就是成为一个可以提供更广泛的服务种类的超级承运人。NYK战略之一是计划首先通过其下属子公司在空运、货代、仓储和公路运输的运作上的协调一致，来实现其战略联盟。
公司的目标是加强NYK的货运服务、物流活动、空运和陆上运输，使其占NYK年收入的30％（目前占10%）。NYK努力建立一个围绕海、陆、空服务的多式联运体系，以实现其目标。该战略的核心部分在于NYK不断在世界主要地区发展其物流中心。1991年NYK从联合承运集团（United Carriers Group）收购了三个欧洲运输和物流公司作为其在欧洲建立物流网络体系的一部分。
NYK的物流中心遍布全球，并且不断有新的中心建立。这些中心经营的远远不止仓储服务，NYK将它们看作是集中向客户提供一定程度的物流服务的中心，如存货管理和定单处理。 NYK物流中心的经营理念是积极向客户推销，提供客户集中存货控制的好处，以达到缓解存货紧缺和减少运输设备的目的。每个中心均有陆、海、空运输的专业人才和自己的货物集中与分送的网络。NYK认为信息技术是现代物流的重要基础，并且使每个中心互相联网以提供全球货物跟踪。
一些NYK的物流中心甚至向客户提供更为广泛的物流服务。以新加坡中心为例，物流中心为日本电子产品制造商提供“物料需求计划服务”（MRP），NYK认为这是一个物流提供者尚未开发的巨大的领域。
107个物流案例
1 案例1 华普超市与和黄天百物流公司................................................................................................. 4
案例2 职业道德精神 ...................................................................................................................... 6
案例3 北京阳光网达公司基于信息及管理技术的重组 ..................................................................... 7
案例4 海尔的物流流程再造 ................................................................................................................ 9
案例5 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长 ............................................... 12
案例6 施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理 ............................................................. 15
案例7 如何实现降低客户经营成本的目标 ....................................................................................... 18
案例8 上海梅林正广和销售有限公司............................................................................................... 24
国际物流课件 作业
1．由天津运往天津塞得港小五金共150箱，每箱体积20cm×30cm×40cm，每箱毛重为25kg。经查运费表计收运费标准为W/M，等级为10级，基本运费为每公吨388港元，另外加收燃油费20%，拥挤费20%，试问应付多少运费？
2、 某轮从深圳港装载一批杂货，体积为20立方米，毛重为17.8公吨，运往欧洲某港口，托运人要求某货运代理选择卸货港，基本运费率为USD90.00/FT，选港附加费费率为每运费吨加收USD3.0，“W/M”。请问：
（1） 该托运人应支付多少运费？
（2） 如果该用集装箱运输，海运费的基本费率为USD1000.00/TEU，燃油附加费10%。那么改用集装箱装运时，该托运人应支付多少运费？
（3） 若不计杂货班轮和集装箱运输两种运输方式的其他费用，货运代理从节省海运费的角度考虑是否应改用集装箱运输？为什么？
1．由天津运往天津塞得港小五金共150箱，每箱体积20cm×30cm×40cm，每箱毛重为25kg。经查运费表计收运费标准为W/M，等级为10级，基本运费为每公吨388港元，另外加收燃油费20%，拥挤费20%，试问应付多少运费？
0.2*0.3*0.4=0.024 25/1000=0.025 150*0.025*388*(1+0.2+0.2)=2037
2、 某轮从深圳港装载一批杂货，体积为20立方米，毛重为17.8公吨，运往欧洲某港口，托运人要求某货运代理选择卸货港，基本运费率为USD90.00/FT，选港附加费费率为每运费吨加收USD3.0，“W/M”。请问：
（1） 该托运人应支付多少运费？
（2） 20*93=1860
（3） 如果该用集装箱运输，海运费的基本费率为USD1000.00/TEU，燃油附加费10%。那么改用集装箱装运时，该托运人应支付多少运费？
第四章国际货物运输案例
第四章国际货物运输案例
第四章国际货物运输
1、我某国际贸易公司对英国乔治公司出口花生仁，总货量为500公吨，采用信用证结算，通知行为开证行在出口地的分行。来证规定：?分5个月装运：3月份80公吨；4月份120公吨；5月份140公吨；6月份110公吨；7月份50公吨。每月不许分批装运，从中国港口至伦敦。我公司收到信用证后，按信用证规定于3月15日，在青岛港装运了80公吨；于4月20日在青岛港装运了120公吨，均顺利收回了货款。我公司后因货源不足于5月20日在青岛港只装了70吨，后经联系烟台某公司再装其不足之数。船方考虑目前仓位空载，同意在烟台港又装了64公吨的货物。我公司向银行办理议付时，提交了两套提单：一套于5月20日在青岛签发，货量为70公吨；另一套于5月28日在烟台签发，货量为64吨。单据寄到开证行被认为单证不符，拒受单据。所列不符点如下：
1）我信用证规定5月份应装运140公吨，不允许分批装运。你方在5月20日于青岛港装了70公吨；于5月28日又在烟台港装了64公吨，不符合信用证不许分批装运的规定。2）我信用证规定5月份装运140公吨，你方只装运了134公吨，短装6公吨，不符合信用证要求。以上不符点经联系开证申请人（进口方），其不同意接受单据。请告对单据的处理意见?。
开证行提出上述意见的同时，我公司也也接到乔治公司来电：?第××号合同项下的花生仁，你5月份交货不足，造成实际用户停工待料，损失××美元。你方应赔偿我方的损失，否则我方无法付款。?
我公司收电后，对乔治公司的索赔意见提出如下反驳：
你××日电收悉。关于所谓短交问题，我们认为5月份实交134公吨，而信用证规定为140公吨，实际数量占规定数量的96％，只短交了4％。根据第××合同规定：‘：Seller to have the option of
delivering 5% more or less on the contract quantity.(卖方交货数量可以比合同的数量增减5％），我5月份仅少交4％，未超过5%，符合合同规定，请你方按时付款。?反驳意见提出后，一个多月仍未得到对方的答复，却又接到开证行来电称：?关于第××号信用证项下单据的不符点，多时未见对单据处理意见的答复。我行已再三联系开证申请人，对方仍坚持不接受单据。速告单据处理意见。?
国内国际物流经典案例.
国内国际物流经典案例
法国标志--雪铁龙公司十分重视售后物流服务的重要性。根据该公司开展的一份调查研究表明，在100个接收调查的顾客中，对购买的轿车不满意，但是对其提供的零部件售后服务满意的情况下，大约仍然会有45个人保持对该轿车品牌的忠诚度。反之，只有14个人仍然保持品牌忠诚度。这充分说明了售后服务的重要性。换句话说，售后零部件服务对顾客产生的影响要比整车销售服务对顾客产生的影响大得多。
同样，维修人员也高度评价高质量售后服务的重要性。他们认为在评定一个零部件供应商的诸多标准中，零部件的可得性排在第一位，紧跟其后的是及时送货率，价格只是排在诸多要素中的第七位。
标志--雪铁龙每年大约生产200万辆轿车，其中有60%用于出口。每年20亿美元的销售收入中约有10%左右是来自零部件的销售。随着整车销售市场的竞争日益加剧，而且越来越多的参与者挤入售后服务领域中去，PSA集团更得依赖售后服务体系效率的提高来确保其市场份额。
PSA在法国的经销商当天下午4点以前发出零部件订单，在次日上午9点之前基本上都可以得到满足。PSA的零部件订单满足率（满足的订单/发出的订单）维持在96.1%的水平，对于紧急订单而言该水平可以达到97.6%。
1997年PSA通过了ISO9002认证，加强了其质量控制水平。此举使得PSA与1993年的水平相比，其订单出错率减少了50%。平均送货时间与以前相比减少了将近一半，有95%的订单是在5天以内完成的。在过去4年中，PSA的紧急订单满足率一直保持在99%的水平。
随着消费者对于服务质量要求的不断上升，PSA需要不断提高其零部件配送频率和水平，以满足其开发新区域市场的需要，如匈牙利、波兰、斯洛文尼亚等国。同时，尽管由于汽车零部件标准化的推广与普及，但是总的来说，世界范围内的零部件种类和数量还是在不断上升。根据PSA相关人员预测：零部件的种类序号将会从1996年的145000个上升到2005年的175000个。