集团总部干部管理办法
关于多多集团总部管理的干部管理办法
为加强多多集团总部管理的干部队伍建设，规范干部职务任免权限和流程，强化中高层管理干部的责任和目标意识，准确评价并激发干部的工作积极性和创造性，特制定本办法。
一、管理对象
1、多多集团总部班子成员、中层经理级(含)以上人员;
2、下属集团公司(企业)班子成员和子公司负责人;
3、多多集团直属企业负责人;
二、任免职管理
1、任免职权限
以下人员由董事长批准任免：
1)多多集团副总经理、总监、副总监、总工程师、总助、各部部长、副部长、经理;
2)多多全球汽车集团总裁、副总裁、总监、副总监、总裁助理及财审、资金部门负责人，子公司总经理、副总经理;
3)交通集团总经理、副总经理、驾校校长、分校副校长;
4)各直属企业总经理、副总经理。
以下人员任免职报董事长备案：
1)多多全球汽车集团本部部门(除财审、资金部门)负责人，子公司总经理助理及部门负责人。
2)驾校及各直属企业中层干部。
2、任免职流程
1)多多集团副总经理、总监、副总监、总工程师、总助、各部部长、副部长、经理，交通集团总经理、副总经理、驾校校长、分校副校长(交通集团目前属多多直属管理，暂按此流程，今后成为独立板块后再作调整)，各直属企业总经理、副总经理任免职流程：
①人资行政部负责人申请办理→②人资行政总监初审→②分管领导协办会审→②常务副总复审→②董事长批准
2)多多全球汽车集团总裁、副总裁、总监、副总监、总裁助理及财审、资金部门负责人，多多全球汽车集团所属子公司总经理、副总经理任免职流程：
①多多全球汽车集团总裁审核→②多多全球汽车集团人资部报批→②多多集团人资行政总监安排入(免)职面谈→②董事长批准
3)多多全球汽车集团部门(除财审、资金部门)负责人及其子公司总经理助理、部门负责人任免职备案流程：
①多多全球汽车集团总裁批准→②多多全球汽车集团人资部报批→②多多集团人资行政总监安排入(免)职面谈→②董事长备案
4)驾校及各直属企业中层干部任免职流程：
①驾校校长、直属企业总经理批准呈报→②多多集团人资行政总监安排入(免)职面谈→②董事长备案
三、述职评价
1、述职评价方式
1)凡董事长批准任命的干部每年度的次年初向多多集团董事长进行述职，述职活动结合上年度工作总结进行。
多多集团董事长因故不能亲自听
取述职报告时，可委托常务副总经理或分管述职对象的副总经理或人资行政总监听取述职报告。
2)多多集团人资行政总监负责述职工作的组织协调。
并组织开展评价工作，评价采用谈话征询意见和组织填写《述职评价表》(附后)的方式进行。
3)谈话征询意见范围根据述职对象的职位职务及实际情况决定。
参与谈话征询意见的人员旁听述职活动并填写《述职评价表》。
2、述职类型
1)年度述职:述职周期原则上每年一次,每年初述职者对照上年度初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职,并明确本年度工作目标。
2)异动述职:遇到工作变动,根据岗位及工作情况，有必要时，述职者在赴任新职前对照前一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职,并明确下一岗位的责任目标。
3)临时述职:其他需要时,多多集团可要求述职者临时述职。
3、述职内容及评价依据
1)述职报告内容要求：岗位职责、目标和任务的认识;履职期间管辖范围的经营、管理工作状况总结;下一履职期工作计划目标;自我评价。
2)评价依据：岗位职责要求、年度经营计划与预算、履职期间管辖范围的经营与管理状况、个人述职报告、谈话征询意见、谈话征询意见对象填写的《述职评价表》等情况。
4、述职评价流程
①多多集团下发述职通知→②述职对象提请直线领导审核述职报告→③述职对象向多多集团人资行政总监提交述职报告→④述职对象董事长作
述职报告→⑤谈话征询意见对象填写《述职评价表》→⑥多多集团人资行政总监组织谈话征询意见→⑦撰写述职评价报告→⑧向董事长呈报述职评价报告→⑨述职评价情况及结论反馈。
5、述职评价结果运用
述职评价情况由多多人资行政部备案，并抄送述职对象所属集团公司。
1、工作绩效改进、培训计划的参考。
2、干部任免（含晋升、降级）、岗位异动和调薪调资的重要依据。
3、年终考核的重要组成部分。
四、互动交流活动
1、交流活动方式
1)凡董事长批准任命的干部每年年中同总部有关领导开展交流活动，交流活动结合半年度工作总结进行，形式灵活多样，可谈心交流、工作探讨、文体活动、户外拓展，也可由集团领导深入企业一线走访慰问。
2、交流活动安排
1)董事长同多多集团总部领导班子成员及其直属企业总经理;下属集团班子成员，财审、资金部门负责人，子公司总经理;驾校校长;其他有必要开展交流活动的管理人员等开展互动交流活动；
2)多多集团常务副总经理同多多集团总部中层干部和员工开展互动交流活动;
3)人资行政总监根据需要或受董事长委托不定期同总部管理的干部进行走访、慰问、交流或组织开展文化活动。
4)多多集团人资行政部在每年6月中上旬征询相关领导意见，安排好互动交流活动时间及有关事项的协调服务工作。
五、提报年度和半年度工作总结
1)凡多多集团总部管理的干部于每年年中和年未，结合述职和交流活动向总部提交年度和半年度工作总结。
多多人资行政部做好组织协调工作。
2)多多集团总部领导班子(副总、总监、副总监、总工程师、总助)的总结直接向董事长报告;
3)多多集团总部其他员工的总结汇总到多多集团人资行政部；
4)下属集团及子公司属集团管理的干部的总结汇总到多多集团人资行政总监。
本办法自批准之日起执行，其解释权归多多集团人资行政部。
附件：1、《述职评价表》；
2、《述职评价反馈表》
述职评价表
述职评价反馈表。
国有企业领导人员选拔任用办法
国有企业领导人员选拔任用办法1总则1.1选拔任用工作必须坚持以下原则：1.1.1党管干部、依法合规原则；1.1.2德才兼备、以德为先原则；1.1.3五湖四海、任人唯贤原则；1.1.4事业为上、公道正派原则；1.1.5人岗相适、注重实绩原则；1.1.6民主集中制原则；1.1.7民主、公开、竞争、择优原则；1.1.8出资人认可、市场认可和员工认可相结合原则。
1.2选拔任用领导人员，必须符合把领导班子建设成为坚决贯彻党中央各项方针政策，认真执行集团公司党组决策部署，坚持全面从严管党治党，健全完善现代企业制度，引领企业开拓创新、实现可持续发展，政治坚定、团结坚强、能力过硬、作风优良的领导集体的要求。
1.3本办法适用于集团公司党组管理的领导人员、党组委托人事部管理的领导人员、总部机关部门内设机构负责人和直属单位中层领导人员等。
1.4选拔任用工作的管理体制1.4.1党组是总部机关部门领导人员、直属单位领导班子成员以及其他列入党组管理的领导人员选拔任用的主体，负责研究决定或提出任用建议等工作。
1.4.2直属单位党委负责本单位中层领导人员选拔任用工作，并协助做好本级领导班子成员及相当职务人员的日常管理工作，可对本级领导班子成员选拔任用提出有关人选建议。
1.4.3按照管事与管人相结合的原则，党组分管领导可对分管领域和单位（部门）的领导人员选拔任用提出建议;事业部（专业公司）可对所属板块领导人员选拔任用提出人选建议；总部机关部门按业务管理职责可对相关领导人员选拔任用提出人选建议。
直属单位领导班子成员可对分管领域和单位（部门）领导人员选拔任用提出人选建议。
1.4.4集团公司人事部是选拔任用工作的职能部门，具体负责党组管理的领导人员，以及党组委托人事部管理的领导人员、总部机关部门内设机构负责人的考察、选拔、任免等日常工作，宏观指导和监督检查直属单位中层领导人员选拔任用工作。
1.4.5直属单位组织（人事）部门按照领导人员管理权限履行选拔任用工作职责。
《中级管理人员退出岗位管理办法》
《中级管理人员退出岗位管理办法》第一章总则第一条为深化干部人事制度改革，形成干部能上能下、能进能出机制，根据集团公司、股份公司干部管理的有关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条中级管理人员是指油田公司管理的正、副处级管理人员及二级半单位班子副职。
第二章退出形式第三条中级管理人员退出岗位的形式主要有。
自愿退出、组织调整退出、竞聘退出、考核退出、诫勉退出、责任追究退出、违规违纪退出和退休退出。
第四条自愿退出。
是指中级管理人员因年龄、健康或其它原因，由本人提出书面申请，经公司研究同意退出现任岗位。
第五条组织调整退出。
是指中级管理人员由于年龄、健康或其它原因，不能或不宜继续履行岗位职责的，应予以免去现任职务或降级使用。
（一）领导班子闹不团结和无原则纠纷，搞小团体行为的直接责任人；（二）在干部选拔任用中，弄虚作假，造成用人严重失察、失误，负主要领导责任的；（三）领导个人违反民主决策程序，重大问题不经集体讨论导致决策失误，造成重大损失的；（四）有以权谋私行为，存在不廉洁问题的；（五）不接受组织分配的任务，或不履行岗位职责的；（六）对无正当理由拒不服从组织调动或交流决定的；（七）因健康原因不能正常履行职责的；（八）其它原因不宜继续担任领导职务的。
第六条竞聘退出。
是指因机构调整、班子超员等原因需重新竞聘上岗，在公开竞聘中落聘的中级管理人员。
第七条考核退出。
是指中级管理人员在考核中有下列情形之一的，原则应免去现任职务。
（一）领导班子年度考核为差班子或连续两年考核为一般班子的班子成员；（二）中级管理人员无正当理由未完成年度业绩指标的；（三）中级管理人员年度综合考核为不胜任或连续两年考核为基本胜任的；（四）中级管理人员连续两年年度综合考核综合排名处于后3位的；（五）新提职的中级管理人员在半年试用期满后经考核为不—2—胜任的。
第八条诫勉退出。
是指中级管理人员年度考核为基本胜任，诫勉期满经考核仍未有明显改进的。
第九条责任追究退出。
集团公司分层管理思路总部与事业部的功能定位及职责权限
分层管理思路（一）总部定位总部的功能定位实现从“经营管理型”向“战略控制型”的转变：1、从以“指挥、协调”为导向的角色向以“监控、服务，提供附加价值”为导向的角色转变；2、总部职能主要集中在战略管理、风险控制、职能支持、共性资源管理四个方面。
其中，战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决公司的可持续性问题，提高公司的经营质量；职能支持主要是通过总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高，如人力资源、信息系统、财务系统；共性资源管理主要解决各事业部的协同性问题，通过为事业部提供其所需的服务和其它增加价值的活动来帮助其提高运营效率.（二）总部“集中决策”事项•制定公司发展战略、战略目标分解和各事业部目标责任书下达；•建立企业制度体系、基本运行规则，构建文化价值体系；•直接或间接从事的对外投资、对外担保、收购或企业改制、出售资产、资产抵押、委托理财等业务；涉及到工商注册的分支机构建设与管理。
•知识产权管理、标准化管理、质量体系及产品认证；共性技术研究及现有产品线外的新产品的提出、跟踪、立项、研发; ・人力资源战略及人员招聘、薪酬福利、职务评聘、干部任用、绩效考核、员工关系、培训教育等基本人事政策；・制订财务核算与报告制度、年度预算管理；资金调度与税务筹划；・国内营销保障中心建设与管理，公共客户管理；・搭建银行按揭、融资租赁业务平台、海外进出口业务平台・品牌战略制订，VI体系设计、媒体及广告计划；・风险及危机管理体系构建、法律诉讼；・公司基本建设项目及事业部200万元以上的更新改造项目；・事业部经营审计、财务审计及干部离任审计；・对总部管辖部门及人员的督察事务；・共性项目招标管理；・行政外联、后勤服务；（三）总部与事业部交叉职能的分层管理司的案件的督察3.公司风险防范检查与指导、信用体系构建、商标管理、法律诉讼1.财务核算制度与报表体系、年度预算管理；资金调度、税务筹划；银行信贷与按揭规模，外汇管理；派驻财务经理及财务主管2.宏观政策研究与专项调研、公共客户资源维护与营销保障中心建设与管理、产品质量市场表现内外信息处理3.标准化管理、共性技术研发、产品认证；知识产权及科技成果管理，新行业、新领域的产品预研、信息，跨行业跨系统成套装备的项目组织。
关于开展关键岗位界定工作的通知
关于开展关键岗位界定工作的通知集团各单位：为明确公司战略目标实现中起关键作用的岗位，激励、发展关键岗位人员，搭建关键岗位人才梯队，以促进公司业务持续稳定发展。
根据《干部管理办法》6.3条规定，现组织开展关键岗位界定工作，具体如下：一、关键岗位定义：“高价值、难替代”的岗位。
“高价值”主要体现为与公司战略目标实现高度相关、承担核心职责及考核指标、掌握公司关键技术或资源。
“难替代”表现为在公司内部调配、外部人才市场上均高度稀缺。
二、流程及要求注解1：①各人资部门根据关键岗位定义，结合美世IPE岗位价值评估结果及人才市场招聘情况，內视单位内的潜在关键岗位，将相关基本信息填入附件；②各一级部门负责人及以上为当然关键岗位，不需要列入评估范围。
注解2：人资部门协同各级部门负责人，审核梳理的潜在关键岗位，并对潜在关键岗位的价值性进行评价。
注解3：各人资部门将评鉴结果≥7的潜在关键岗位清单，提交至集团人资行政部，经复核后提报人资与变革委员会校准。
注解4：根据委员会校准结果，集团人资行政部形成全集团关键岗位清单，定期组织复盘更新。
注解5：各人资部门协同用人部门，确定本单位关键岗位的继任者及其发展计划并组织落实，继任者及发展计划提报至集团人资行政部备案。
三、工作分工1、人资与变革委员会：审核集团各单位关键岗位及其继任者名单；2、集团人资行政部：提报集团总部、供应链事业部关键岗位及继任者名单，组织各单位人资部门开展梳理工作；3、各单位人资部门：组织评审、提报所在事业部的关键岗位及继任者名单；4、一级/二级部门：配合人资部门确定关键岗位及继任者名单，制定、落实继任者发展计划。
四、资料提交要求附件：《关键岗位评审表》集团人资行政部。
三定管理规定
宜化集团三定管理制度1 目的及意义为适应现代企业制度建立要求,进一步优化公司机构及岗位人员配置,实现人力资源合理安排,充分发挥其作用,提高工作效率,特制定本制度;三定是指“定机构、定岗位、定编制”,定机构是确实各公司的部门、机构设置,定岗是确定各公司承担具体工作的岗位设置,定编则是确定从事某个岗位的人数;定岗定编管理工作是公司从事招聘、薪酬福利、绩效考核、培训等人力资源管理工作的基础;2 适用范围本制度适用于集团及各成员企业机构、岗位及编制的管理;3 职责分工集团办公室人力资源中心是集团三定管理规定的制订者,负责审核、调整、建议全集团的三定工作,并对各子公司的三定工作有检查、监督、指导的权利;集团各分管职能部门、专业协会是集团三定管理的协助部门,负责协助审核、调整、建议全集团的三定工作;子公司综合管理部人力资源处是子公司三定工作具体执行者,负责审核、调整、建议子公司的三定工作;4 机构及干部的分级机构分级原则合成氨类：氨醇年产20万吨以上,四级；氨醇年产10-20万吨,五级；氨醇年产5-10万吨,六级；氨醇年产5万吨以下,七级;磷矿磷矿集团,四级；年产100万吨以上,五级；年产60-100万吨,六级；年产30-60万吨,七级;煤矿煤矿集团,四级；年产45万吨以上,五级；年产30-45万吨,六级；年产15-30万吨,七级;置业置业公司,四级；项目建筑面积30万平米以上,五级；项目建筑面积20-30万平米,六级；项目建筑面积10-20万平米,七级;化机化机集团,四级；威重、三盟,六级；新疆广汇、威重新疆分公司、武汉建星,七级;贸易年利润5000万元以上,五级；年利润3000-5000万元,六级；年利润1000-3000万元,七级;其他新兴行业年产值20亿元以上,四级；年产值10-20亿元,五级；年产值5-10万元,六级;干部职位级别集团对集团党政干部、技术职称人员的职位等级进行规范,分十一级设置集团、子公司党政干部、技术职称等级;具体为：一级：集团董事长二级：集团副总、副书记、总工程师、集团董事三级：股份副总、集团党委委员、董事长特别助理,以前人员针对个人情况,可以上升到二级;四级：集团总经理助理、股份董秘、部分子公司总经理、经营系统销售贸易公司总经理五级：集团部长、部分子公司总经理、部分子公司副总经理副书记、经营系统销售贸易公司副总经理、集团部门副总工、首席技术职称六级：集团副部长、部分子公司总经理、总助、部分高级技术职称七级：集团部长助理、集团中心主任、子公司部长八级：子公司副部长九级---十一级：子公司部长助理、处长进行统一分级后,同一级别人员享受同样干部待遇,主要指车贴、出差交通工具、住宾馆档次、报账、参会范围等;各公司下任职文件时,必须附带明确其职级,以利于全集团干部统一管理;同一职务跨多个职级的,由集团办公室统一规范;党政干部按管理人数、规模大小划分职级,技术职称按个人工作经历、学历等资历划分职级,原则上技术职称按资历晋升,党政实职只按职务所处级别归级,职务变级别变;5 组织机构设置原则及标准组织机构管理层次各公司的组织机构实行三级管理层次;公司根据各组织机构的职责定位及管理隶属关系,将公司组织机构分为一级机构、二级机构、三级机构;具体包括：一级机构包括集团总部、各子公司;二级机构包括各职能部室、事业部、销售部、煤炭部、贸易部、各销售部、煤炭部、贸易部下属业务战区;三级机构包括各职能部室下属中心处室、各事业部下属工段;组织机构设置原则一级机构一级机构原则上按生产基地划分来设置此处一级机构仅指管理口径一级机构,财务口径一级机构按企业机构及人员任职管理制度执行;二、三级机构职能部室原则上依据公司管理职能大类及管理难度大小来设置;部门内处室原则上依据部门管理职能小类及各管理职责涉及人数多少来设置;事业部及部门内工段划分原则上依据公司主导产品种类、产能大小、生产线分布情况、生产工艺特点、管理难度大小来设置;销售部、煤炭部、贸易部原则上依据公司销售/采购/贸易业务种类、销售/采购/贸易量大小、销售/采购/贸易市场营销区域划分来设置;集团各部门、子公司按所管辖职能、管理资产、人数严格进行定编,部门管理20人以上才能设副职,管理30以上才能设部长助理,有不可取代或和其他职能合并的专业职能、管理10人以上才能设中心、处室,生产车间管理50人以上才能设工段;组织机构设置标准集团总部集团总部设置集团办公室、财务服务部、生产服务部、科学技术部、化工销售服务部、化肥销售服务部、采购服务部、设备贸易服务部8大职能部门;集团办公室、财务服务部、生产服务部、科学技术部最多可设5个中心,化工销售服务部、化肥销售服务部、采购服务部、设备贸易服务部不设中心;各子公司综合考虑各公司生产规模、员工人数、产品种类、产量、销售收入等主要因素,结合与集团职能部门工作对接需要,将全集团所有子公司划分为四至七级;四级公司：原则上只准设置综合办公室、财务部、生产部、企管部、设备动力部、安环部、物管部、电控部八个职能部门及事业部;其中,综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作;五级公司：原则上只准设置综合办公室、财务部、企管部、安全生产部四个职能部门及事业部;其中,综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作;企管部负责企业管理和物资管理两方面工作;安全生产部负责生产管理、设备管理、安全环保管理及电气仪表管理四方面工作;六级、七级公司：原则上只准设置综合管理部、财务部、安全生产部三个职能部门及事业部;其中综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作;安全生产部负责生产管理、设备管理、安全环保管理、企业管理、物资管理以及电气仪表管理六方面工作;各职能部门可下设三级机构处室,各事业部可下设三级机构工段,各公司的三级机构设置原则上与集团总部三级机构设置保持一致,具体可结合工作实际上报集团对应职能部门审批确定;各公司可在上述标准下进一步精简、调整,但不能突破规定的职能部门个数;6 定岗定编原则及标准定岗定编原则定岗定编总体原则：定岗定编以精简、高效、规模和效益相适应为原则,以战略为导向、以现状为基础、以工作为中心、以分析为手段,依据公司发展战略、业务目标、工作流程,建立科学合理的管理和岗位体系;全集团岗位标准名称和各岗位归属的二级机构由集团公司统一规定,各公司岗位设置要与集团公司下发的岗位名称一致;生产系统各岗位定编：原则上按照生产工艺流程、设备型号、设备数量、作业点个数、生产规模等因素确定每个岗位的定编依据,再按全集团现有岗位最优人员平均配置水平确定各公司生产岗位的具体编制;管理系统各岗位定编：原则上按照工作职责、工作量及管理难易程度定编,分两类岗位确定,一类是工作量容易量化的岗位,一类是工作量相对难量化的岗位,前者根据具体的岗位量化指标确定定编依据,原则上按集团平均配置水平确定具体岗位编制,后者原则上依据工作职责以及公司规模大小确定岗位编制;销售系统各岗位定编：原则上比照管理系统定编方式定编,销售员、采购员按年销售量、采购量定编,其他管理岗位则根据公司规模大小、按工作职责定编;干部岗位定编标准公司级领导四级子公司设一正两副一助理；五级子公司设公司一正一副一助理；六级子公司设一正一副；七级子公司不设副职,可设一正一助理;子公司董事长、党委书记原则上由总经理兼任,如需单设直接按集团领导指示执行;部门级领导6公司各职能部门设部长1名,副部长1-2名,可以设部长助理1名；各处只能设处长1名,不设副处长职位；各事业部设部长1名,副部长1-2名,可以设部长助理1名,工段设工段长1名,不设副工段长职位；五级公司各职能部门设部长1名,副部长1名,可以设部长助理1名；各处只能设处长1名,不设副处长职位；各事业部设部长1名、副部长1名,可以设部长助理1名,工段设工段长1名,不设副工段长职位;六七级公司各职能部门设部长1名,副部长1名,可以设部长助理1名；各处只能设处长1名,不设副处长职位；各事业部设部长1名,副部长1名,可以设部长助理1名,不设工段长职位;各部门禁止设专职副书记,副总工不作行政职务只是职称享受同级行政干部待遇;一般岗位定编标准一般岗位定编标准按集团制定标准执行;7 管理程序组织机构设置或调整程序公司组织机构受公司发展战略、年度经营计划及外部环境变化的影响,集团公司应根据以上因素及时调整公司组织机构;集团公司一级机构、集团总部二级机构的设置或调整直接按集团领导指示执行,集团办公室人力资源中心备案;集团总部三级机构、子公司二级机构的设置或调整建议,由其上一级部门提出,集团分管系统领导审批同意后报集团办公室人力资源中心,由其结合公司战略、主要业务流程、企业内部人员状况和其他相关的组织制度,进行总体的审核,提出审核意见,报集团领导审批后方可执行;子公司三级机构的设置或调整建议,由其上一级部门提出,子公司总经理审批同意后报集团办公室人力资源中心,由其结合公司战略、主要业务流程、企业内部人员状况和其他相关的组织制度,进行总体的审核,提出审核意见报集团分管系统领导审批同意后执行;岗位及编制调整程序定岗定编岗位、编制的调整实行逐级调整及上报审批制,年度内遇有调整时,如公司合并或分立、部门增减、新项目、新工程建设、技术改造、职能转型等情况时,须按以下程序进行申报,经集团领导批准后方可调整;申报程序为：新增、合并、撤消岗位及调整岗位编制申请→子公司人力资源处审核→子公司总经理审核→集团办公室人力资源中心初审→集团分管职能部门、专业协会审核→集团办公室人力资源中心结合专业部门意见复审→集团领导审批→集团办公室人力资源中心反馈子公司执行;各公司严格按照集团下发的定岗定编标准执行,实际在岗人数不能突破定编人数的倍,杜绝人岗不符、超编等违反定岗定编的现象产生;集团对各子公司的定岗定编工作进行不定期抽查,对于人岗不符、超编等各类情况,责成其进行整改,并追究该公司相关人员的责任;8 考核违反本制度的,考核相关责任人100-500元/次；对于造成重大不良影响的,考核相关责任人500-2000元/次;9 本制度从下发之日起执行,由集团办公室人力资源中心负责解释、考核;。
深圳市集团校或总分校的管理模式
深圳市集团校或总分校的管理模式全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：深圳市集团校是深圳市教育局直属的一所集团学校，总分校模式是其独特的管理模式之一。
总分校模式采用了集中管理与分散经营相结合的方式，通过总部制定统一的教育教学大纲和管理制度，各分校负责具体实施和管理。
这一模式在深圳市集团校中得到了成功的实践，取得了一定的教育成绩。
下面将详细介绍深圳市集团校总分校模式的管理模式。
一、总部统一制定教育教学大纲和管理制度深圳市集团校总部设立了专门的教务处和管理处，负责制定统一的教育教学大纲和管理制度。
教育教学大纲包括学校的教学目标、教学内容、教学方法等，管理制度包括学生管理、教师管理、财务管理等。
总部的教学大纲和管理制度是全部分校的行为准则，确保了教育质量和管理效率的一致性。
二、各分校具体实施和管理各分校根据总部的教学大纲和管理制度，制定具体的教育教学计划和管理实施方案。
各分校在教学方法、师资配备、学习资源等方面有一定的自主权，可以根据学生的特点和地区的发展需求进行灵活调整。
各分校还要定期向总部报告工作情况，接受总部的指导与检查，确保各项工作得到有效落实。
三、总部和分校之间的协作与互动总部与分校之间建立了紧密的协作和互动机制，总部不仅向分校提供教学资源和管理支持，还定期组织各级干部和教师进行培训和交流。
分校也要积极参与总部组织的各类教育活动和竞赛，提升整体的教育教学水平。
总部与分校之间形成了相互促进、相互支持的良好关系，为深圳市集团校的发展添砖加瓦。
四、总分校管理模式的优势总分校管理模式在深圳市集团校中取得了一定的成功，主要体现在以下几个方面：1. 教育质量得到提升：总部制定的教育教学大纲和管理制度为各分校提供了明确的指导，确保了教育质量的一致性和稳定性。
2. 教学资源得到充分利用：各分校可以根据自身情况有选择地利用总部提供的教学资源，实现资源共享和优势互补。
3. 教师团队得到培训和提升：总部组织的各类培训活动和交流会有助于教师提升专业水平和教学技能，增强团队凝聚力。
【干部人事】国有企业管理人员（干部）交流轮岗制度（☆☆☆☆☆）
干部交流轮岗期间管理
第十一条 干部交流轮岗应坚持交流与培养使用相结合，采取有利于干部成 长的政策措施，鼓励干部到艰苦地区、复杂环境、重点项目工作和基层经受 锻炼，建功立业。 第十二条 公司党委与党委组织部应关心爱护交流轮岗干部，妥善安排其工 作与生活。干部调入、调出单位应相互配合，帮助交流轮岗干部解决困难和 问题，解除其后顾之忧。 第十三条 异地交流轮岗干部可享受以下待遇： （一）由工资关系所在单位发给一定生活补贴和安家费，具体根据《XX电 子商务有限公司外派人员异地生活待遇暂行规定》执行； （二）每年享受一个月探亲假，交通费由调入单位按照财务规定报销； （三）若已办理正式工作调动手续，且家庭已随迁到工作所在地，则不再享 受生活补贴和探亲假。
3
总则
第四条 基本原则 （一）坚持干部交流轮岗有利于促进队伍优化。通过交流轮岗，实现干部队伍 优化组合，保持合理结构和梯次配备，发挥干部专业特长。 （二）坚持干部交流轮岗有利于干部在多岗位经受锻炼。通过交流轮岗，开阔 眼界，丰富经验，增长才干，进一步增强干部的工作激情。 （三）坚持干部交流轮岗有利于工作平稳和事业发展。以交流增活力，以适度 保稳定，保证干部合理流动、队伍相对稳定、工作有效开展。 （四）坚持干部交流轮岗工作公正透明。严格按程序办事，努力营造公平、公 正、公开的交流轮岗环境，切实提高干部交流轮岗工作的公信度。
第十八条 对违反纪律或者执行不严格的，应严格批评教育；造成严重后果的， 追究主要责任人以及其他直接责任人的责任；不服从干部交流工作安排的，可 视情况给予处分，必要时可解除劳动合同。
第十九条 公司党委及党委组织部负责对干部交流轮岗工作进行监督检查，受理 有关举报、申诉，制止、纠正违反本规定的行为，对有关责任人提出处理意见。
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(全套)班子、领导干部、员工绩效考核奖惩管理办法
发行版本: E修改码: 0文件编码: GS01/E6.2.1页码: 1/7绩效考核管理办法1 范围为健全公司全员绩效考核管理体系，充分发挥绩效考核的导向和激励约束作用，促进公司持续稳定发展，根据《中国石油天然气集团公司关于加强全员绩效考核工作的指导意见》文件精神，结合公司实际，制定本办法。
••••本办法规定了全员绩效考核的职责、内容与方法。
本办法适用于公司全员绩效考核管理,是对GS01/E6.2《员工能力评价与业绩考核管理程序》的进一步细化和补充。
2 职责2.1 人事处是全员绩效考核的归口管理部门，负责公司全员绩效考核的组织、实施和管理。
2.2 公司所属各单位、机关各处室参加全员绩效考核工作。
3 管理内容3.1 公司绩效考核原则3.1.1坚持战略导向。
以科学发展观为指导，通过完善绩效考核管理体系，将公司发展战略目标和生产经营任务逐级分解落实，不断增强公司的管控力和执行力，为公司发展战略目标的全面实现和生产经营任务的顺利完成提供保障。
3.1.2 坚持以定量考核为主，定量考核与定性考核相结合的原则。
按照单位（部门）职能和岗位职责，结合不同单位（部门）和不同类别、不同层级员工的特点，抓住最能反映贡献能力、体现价值创造和影响公司可持续发展的关键绩效指标和工作目标。
3.1.3 坚持公开公平公正。
切实做到考核制度公开，目标确定公正，考核过程规范，考核结果公平，以充分调动全体员工的工作积极性。
3.1.4 坚持考核与管理、使用、待遇相统一的原则。
结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩，激励与约束相配套，责权利相统一，以规范员工行为、提升员工能力，营造激励员工奋发向上的工作氛围。
3.2 组织与分工3.2.1 公司成立绩效考核管理委员会，负责指导和完善公司的绩效考核工作，监督绩效考核办法的贯彻执行，定期听取考核工作情况汇报，对考核工作中的重大事项进行审议。
3.2.2 绩效考核管理委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司党委书记和主管绩效考核管理的副总经理担任，成员由其他副总经理和协助绩效考核管理的助理级领导以及各单位（部门）党政正职和公司工团工作负责人组成。
干部选拔任用管理制度
干部选拔任用管理制度(初稿)第一章总则第一条为进一步健全和完善公司干部选拔任用工作，推进公司干部选拔任用工作的科学化、民主化、制度化,根据国家和水利部干部选拔任用有关规定以及现代企业制度的要求，结合本公司实际情况，特制定本规定。
第二条人力资源部是公司干部选拔任用管理的职能部门，负责公司干部选拔任用工作的组织实施。
第二章干部选拔任用原则第四条坚持贯彻民主集中制原则,坚持德才兼备、任人唯贤标准，在干部选拔任用上做到公开、公平、竞争择优。
第五条坚持走群众路线，接受群众监督，鼓励和支持群众举荐干部，拓宽识人、用人渠道。
第六条公司干部应当逐级提拔。
越级提拔的，需报经人力资源部同意。
第三章干部选拔任用一般程序第七条根据国家和水利部有关规定以及现代企业制度的要求，公司干部可以从公司内部选拔任用，也可以从公司外选拔任用.公司干部选拔任用程序可根据三类选拔职位的性质、任职要求、公司内人才储备等实际情况分别使用三种不同的方式和程序，以实现干部选拔任用工作的普遍性与特殊性相结合，使干部选拔任用工作更加健全、完善。
第一类职位为重要管理岗位，主要指公司总部各部门正副职、直属单位领导班子岗位、子公司领导班子岗位，以及公司党政联席会认定的其他重要管理岗位。
对于重要管理岗位采用“民主推荐与竞争评选"(或“民主推荐与综合考察”）相结合的方式,一般需经过民主推荐、竞争评选、组织考察、公司党政联席会讨论决定、任职等程序,具体见附件1《重要管理岗位干部选拔任用工作暂行办法》。
第二类职位为一般管理岗位，主要指公司总部各部门内除部门正副职以外的管理岗位、直属单位各部门正副职、各工段正副职及其他管理岗位，子公司除领导班子岗位以外的管理岗位。
对于一般管理岗位采用“竞聘”的方式,一般需经过自荐或组织推荐报名、考试(包括笔试和面试)、组织考察、讨论决定、任职等程序，具体见附件2《一般管理岗位干部选拔任用工作暂行办法》。
第三类职位为特殊管理或技术岗位，主要指公司急需的专业性强而公司内部缺乏相应人才储备的特殊管理或技术岗位.对于特殊管理或技术岗位，采用“通过第三方对外招聘”方式，一般需经过确定岗位需求、人力资源服务机构等第三方提供人选、初步筛选、面试、讨论决定、任职等程序。
干部管理制度范文(2篇)
干部管理制度范文为加强离____干部党建工作，坚持老干部政治待遇基本不变，生活待遇略为从优的原则，不断满足老干部物质、文化、精神需求，提高为老干部服务水平，特制定本制度。
一、____好“离____干部活动日”每半年____一次离____干部____活动日，离退休人员管理处与老干部党支部具体安排落实。
活动内容：政治学习，阅读文件。
请一名局领导参加活动，负责向离____干部通报半年来有关情况，听取意见和建议，解答提出的问题。
二、召开老干部座谈会(一)每年春节前后，召开一次离____干部迎春座谈会。
(二)为新办理退休手续的干部召开一次座谈会。
(三)____月初九“老年节”开展敬老活动。
三、走访慰问离____干部(一)每年春节前由局领导带队慰问离____干部。
(二)离退休人员管理处要经常家访，及时解决问题。
(三)经常看望住院的离退休人员，病危、病重者，局领导要亲自看望。
四、参加重要会议和重大节日庆祝、纪念活动(一)____离____干部参加市里的一些重要会议，重大节日庆祝、纪念活动。
(二)本委____召开的一些重要会议，请离____干部或代表参加。
五、不断添置文体活动用品，搞好老干部活动场所建设。
第二节生活服务一、按时发放离退休人员规定享受的各项费用。
二、离退休人员的福利与局在职职工同等对待，对年老多病的同志，要将福利送到家中。
三、做好离退休人员的医疗保健工作。
____好____干部参加县局安排的每年一次健康体检；离退休人员因病住院或者转院治疗，离退休管理人员要协助办理有关事宜。
负责____干部门诊医疗费的报销。
第三节离____干部管理人员职责一、学习贯彻有关离____干部工作文件和规定，不断提高政策水平。
引导离退休人员，加强学习，弘扬正气，抵制____、迷信。
二、坚持以人为本，致力提高为老干部服务水平。
努力使本局离退休人员老有所养，老有所医，老有所乐，老有所为。
三、做好老干部信访接待工作，化解矛盾，促进信访工作规范化、程序化。