工作分析与胜任力模型共46页文档
员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
工作分析与胜任特征模型建立讲义
工作分析与胜任特征模型建立讲义1. 引言工作分析是组织和人力资源管理中重要的一项工作，它旨在对工作进行深入的研究和分析，以便能够准确地了解工作的性质、要求和组成部分。
而胜任特征模型则是基于工作分析的基础上，建立起的一种评估人员胜任力的模型，它可以帮助组织更好地招聘、评估和培养员工。
本讲义将介绍工作分析的基本概念和方法，并详细讲解如何建立胜任特征模型。
2. 工作分析2.1 概念工作分析是通过研究和分析各种工作要求和组成部分的过程，旨在深入了解工作的性质、职责和目标。
它是人力资源管理中的重要工作，可以帮助组织更好地了解各类工作的特点，从而为组织的人力资源管理提供有效的支持。
2.2 方法2.2.1 任务分析任务分析是工作分析的一种常用方法，它通过对工作所涉及的具体任务进行详细的描述和分析，以便能够准确地了解工作的要求和特点。
任务分析的步骤包括：- 确定任务的名称和描述； - 确定任务所需的关键技能和知识； - 确定任务所需的工具和设备； - 确定任务完成的时间要求和频率。
2.2.2 观察法观察法是另一种常用的工作分析方法，它通过观察工作的实际执行过程，以便能够了解工作的性质和要求。
观察法的步骤包括： - 选择适当的观察对象； - 确定观察的时间和地点； - 记录观察结果，并进行分析和总结。
2.3 应用工作分析的结果可以应用于各个方面的人力资源管理工作，包括： - 招聘和选拔：工作分析可以帮助组织确定合适的人选要求和选拔标准，以便更好地招聘和选拔员工； - 岗位设计和评估：工作分析可以帮助组织进行岗位设计和评估，确保各个岗位的任务和职责合理分配； - 绩效管理：工作分析可以作为绩效管理的基础，帮助组织确立绩效指标和制定绩效评估标准。
3. 胜任特征模型建立3.1 概念胜任特征模型是基于工作分析的基础上，建立起的一种评估人员胜任力的模型。
它通过对工作所需的胜任特征进行详细的研究和分析，以便能够更好地招聘、评估和培养员工。
职位分析与胜任素质模型概论(PPT 85张)
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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调查问卷范例
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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姓名
性别
职务 部门
学历
调查问卷范例
一、基本资料 工龄 二、工作时间
身体状况 公司工龄
直接领导
1.上下班时间是否随业务情况经常变化？ 2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？ 具体的 职责 责任 大小 工作的 具体目标 工作中的突发事件 及可能发生的频率 使用何种设备 或材料
职位(job):一个或一组职责类似的岗位组合。
职位族(job family类)：企业内部相似内容的相关工作群。销售人员、研发人员、管理人员 职业(occupation) ：在不同组织相似内容的相关工作群。教师职业、医生职业、秘书职业 。 职业生涯(career) ：指一个人在其一生中从事的一系列职位、工作或职业。
职 业 生 涯 规 划
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
职位分析是人力资源管理的平台
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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职位分析的作用（2）
职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 有助于提高企业的协调效应
访谈过程中需要注意的问题
选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根
据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。
第4章-职位分析与胜任素质模型(董克用版)
职位分析的原则
系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则
职位分析的步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
准备阶段
确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：
企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问
对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。
人员管理 计划和组织 决策 组织发展 控制 代言人 协调 咨询 行政管理
管理职位描述问卷（2）
优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析 问卷对管理职位分析效果不好的弊端。
缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。
通用标准问卷（CMQ）（1）
接受管理和实施管理 知识和技能 语言的运用 利用视觉信息或其它感觉信息 管理与业务决策 内部联系 外部联系
日期
工作开始时间
工作结束时间
序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗
备注
工作日志填写示例
日期
6月6日
工作开始时间
9：00
工作结束时间 17：30
序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗
备注
1
复印
文件
40页
5分钟
存档
2
起草公文
代理委托书
1200字
1小时
报上级
3
参加会议 上级布置任务
主持或发起会议 参与会议 体力活动 设备、机器和工具的使用 环境条件 其他工作特征
通用标准问卷（CMQ）（2）——具体评定方式
第七部分: 管理与业务决策
这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我 们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
胜任力模型(副总级)
副总经理岗位胜任能力模型
第 1 页，共 5 页
运用资源解决实际第 2 页，共 5 页
运用说明：
一、可以运用本职位胜任能力模型对任职者进行“胜任度”的评估。
二、评估办法如下：1、“1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分；“5级”为5分。
2、评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。
如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
3、也可组织任职者自行评估打分。
如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4、24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任状态，是组织忠诚的合作伙伴。
第 5 页，共 5 页。
工作分析与胜任特征评估
反向目标
防止…… 避免…… 防范……
支持目标
致使…… 作为…… 供…… 支持…… 提供…… 利于…… 帮助…… 实现…… 控制……
PPT文档演模板
工作分析与胜任特征评估
•职责描述的常用动词
1、对计划、制度、方案、文件等 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见
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工作分析与胜任特征评估
•人力资源经理成果目标示例
关键成果领域 部门预算 人力计划
招聘录用
人力配置 培训开发 薪酬管理 绩效管理 员工关系
所要达成的目标 确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致。 确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致。 提高招聘工作的效果与效率，并确保空岗的关键职 位的能够及时得到高质量的人员补充。 提高组织内各部门、各职位的人事匹配。 提高培训组织的效果与效率。 确保组织能够有效的吸引、激励和保留人才。 保证绩效管理循环的正常运行。 避免员工不满与劳动纠纷的发生。
•公务用车服务 •接待学院来客
•行政服务工作
•固定资产 •管理工作
1) 提供本院教授级以上人员的用车服务。 2) 提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3) 到校后勤处联系车队。
1) 提供来访者在出发地与学校之间的往返用车服务。 2) 根据来访者需要，协助安排来客食宿
1) 了解行政人员对办公用品的需求。 2) 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 3) 协助教务秘书选购相关教材，并提供运输。 4) 到劳动部、劳动协会、教育部等有关机构取送文件和办理
•常见的工作标识
职位基本信息
职位名称 职位代码 所在部门 直接上级的职位名称 工作地点 现任任职者的姓名 该职位的职位等级 该职位的薪点范围
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
总经理胜任力模型分析报告
总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。
为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。
二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。
能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。
能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。
能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。
能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。
能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。
能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。
为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。