航空集团纵向一体化的发展战略
航空集团纵向一体化的发展战略王志文摘要:本文总结纵向一体化战略的内涵、形式和相关经济学解释,研究航空企业集团发展战略的基本对策,最后讨论了后向一体化(开展飞机维修业务)和前向一体化(开展航空旅游相关业务)的实践经验。
关键词:航空企业集团纵向一体化战略飞机维修航空旅游一、纵向一体化战略的内涵、形式与经济学解释纵向一体化是指在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销或其它经济过程结合起来,用内部的或行政管理上的交易来代替市场交易去实现其经济目的。
在纵向生产过程中各阶段的产品,虽然互为投入与产出,但若是由不同企业制造并在市场上出售,理所当然被视为不同的产品。
同理,即使纵向一体化企业只生产一种产品,仍然把各个阶段的产品(中间品)看作不同。
纵向一体化企业实质上是多产品生产企业,只不过这些多产品在企业内部交易(通过组织内进行协调),只有最后一阶段的最终产品才到市场交易。
威廉姆森用资产专用性理论来分析纵向一体化,他认为由于某些投资只有用在某些地方才能产生最大的效用,即具有资产专用性,这种投资会弱化投资方在投资完成后的谈判地位。
由于投资方会预期到这个结果,从而会减少投资。
这样契约无法达到完全规避签约方机会主义的完备程度,从而使得纵向一体化变得必要。
纵向一体化可以防止市场交易中的机会主义,从而节约了交易费用。
麦克尔.波特指出纵向一体化具有如下的优势:(1)在合并作业、内部控制与协调、信息取得等方面存在经济性;(2)在供需上,降低了不确定性;(3)在交易上,抵消了供应商和顾客的讨价还价能力,将供应商的利润内部化为能够表明这种投入的真实成本;(4)提高其他企业的进入的壁垒;(5)可进入高回报产业,获得高的总投资回报率。
同时,纵向一体化也会带来如下的成本:(1)较高的退出壁垒,同时进入到相邻业务领域要承担的成本;(2)增加了经营杠杆,使企业面临收入上较大的周期性变化;(3)减低了改换合作伙伴的灵活性;(4)弱化了激励效应,容易导致的低效的经营行为倾向;(5)一体化后的上下游单位的不同管理要求,增加了管理费用。
因此,为了决定/生产还是购买0决策,企业必须衡量使用市场的收益和成本,与自己完成该活动相比较。
如果企业缺乏内部完成某阶段工作的能力,而市场在此有成本和效率优势,它就应使用市场。
反之,如果使用市场的成本超过为它带来的收益,那么企业就会寻找途径提高自身的内部能力,走纵向一体化道路。
如果整合上游生产阶段有收益(与自己独立进行比较),就会发展后向一体化,反之则开展前向一体化。
纵向一体化战略主要有两种形式,即前向一体化战略和后向一体化战略。
1)前向一体化。
前向一体化是指企业向前控制分销商(包括代理商、批发商、零售商)、建立自己的分销网点或者拓展前向业务,来实现产销一体化的成长战略。
企业之所以决定进行前向一体化,通常是想借此解决日趋严重的销售、技术、业务成长方面的问题。
企业为了能够更快地对顾客的需求做出反应,提供更多的相关服务,并且获得更多的潜在优势,往往向销售领域进行前向一体化,从而领先竞争对手。
2)后向一体化。
后向一体化是指企业向后控制供应商或自己开办原料工厂,来实现供产一体化的成长战略。
纵向一体化有助于保证原材料和零部件的供应。
如果企业所需的重要原料出现长期短缺,就必须考虑是否应当进行后向一体化,自行生产这种原料。
关于纵向一体化战略的经济学解释,主要有两种,一是交易成本经济学解释,二是产权经济学解释。
1)交易成本经济学解释。
交易成本的概念最初诞生于1937年,是由科斯在5企业的性质6一文中首先提出的。
科斯指出:存在使用市场机制的成本(交易成本),包括收集信息,谈判和订立合同、执行合同的成本。
当使用市场机制协调各个纵向相关的生产活动环节的成本大于使用企业内部权威协调这些活动环节的成本时,企业将选择纵向一体化模式,反之,企业将选择市场模式。
威廉姆森认为,交易成本之所以存在,既有主观上的原因,也有客观上的原因。
从主观上讲,由于人们在处理问题并进行决策时,不可能穷尽事情的一切可能,并制定出相应的应对措施,相反,人只能是/有限理性0的。
由于/有限理性0的存在,/机会主义行为0就会天然地存在。
从客观上讲,现实世界中的交易不可能发生在新古典经济学说假设的完全竞争环境中,交易发生的频率、交易不确定性的程度、资产专用性等都会象物理学中的/摩擦力0一样影响交易的顺利进行。
要克服这些/摩擦力0,就必须消耗/能量0。
这/能量0就是交易成本。
根据交易成本经济学的观点,纵向一体化的实质是将本来发生在企业与市场之间的交易活动转移到企业内部进行,以公司治理结构取代市场治理结构。
纵向一体化发生与否、发生的程度如何取决于市场治理结构与公司治理结构的效率对比,即市场交易成本与公司治理成本的对比。
2)产权经济学解释。
与交易成本经济学一样,产权经济学承认在使用市场机制进行交易时交易成本恒大于零,也认同交易成本存在的根本原因在于人的有限理性和机会主义行为。
产权经济学与交易成本经济学对于纵向一体化动因解释的区别在于交易成本经济学认为企业边界取决于交易成本与企业内部治理成本的比较,而产权经济学则认为企业边界决定于对企业资产的剩余控制权。
格罗斯曼(G rossman)和哈特(H art)从产权的角度对纵向一体化的动因进行了研究。
根据他们的观点,由于有限理性的存在,合同条款无论多么详细,也不可能穷尽所有未来可能发生的所有事情。
资产所有者可能授予合同另一方使用资产的权利,被授权一方也可能要求在合同中白纸黑字地明确他能够想到的种种权利,遗憾的是总会有些权利游离于合同条款之外。
这些游离于合同条款之外的种种权利,即剩余控制权,则依旧保留在资产所有者手中。
这样,一旦发生某种合同条款没有明确规定的纠纷,资产所有者可能会收回另一方使用该项资产的权利,从而给另一方造成经济损失。
为了规避这种可能发生的经济损失,最好的办法就是将资产收购过来,这样使用资产方便获得了包括剩余控制权在内的所有关于资产的权利,从而消除潜在的威胁。
当一个企业将上游或下游资产的所有权纳入自己的产权范围,便发生了纵向一体化。
二、航空集团的一体化战略方向抉择随着世界航空运输业的发展,以航空运输主业为中心的一体化经营已成为全球各航空公司发展的潮流趋势,许多实力强大的航空公司均早已着手开展多元化经营并取得了良好的经营业绩。
1)充分挖掘企业资源的潜力。
航空公司一般属于资金和技术密集型企业,其经营资源除了包括主要运输工具航空器外,还包括大量的现代化地面设施,各种专业运输管理人才以及机械维修技术专业人才。
航空公司可在不影响主营运输业务的前提下,利用现有的人,财,物,技术等各项资源,拓展其它业务收入渠道,充分挖掘资源的经营潜力。
例如,航空公司组建飞机维修工程公司,除维修自己公司的飞机以外,还可调动资源的剩余价值,对外开放向其它航空公司提供维修服务,获取额外的业务利润。
2)降低航空运输的经营风险。
航空运输具有高度风险,它受到世界及本国政治,经济,文化等多种因素的影响及制约。
自1978年美国实行放松管制法以来,世界航空运输更加快了民营化,集团化,跨国化的脚步,航空运输行业的经营风险大大增加。
唯独一体化经营发展良好的航空公司生机勃勃,前景看好。
由于一体化经营的各业务领域景气周期不同,只要其中一至两个领域获利,就可降低航空运输主业的经营风险。
3)有利于航空公司稳定市场。
航空公司把经营触角延伸至相关领域,扩大航空公司的经营范围,可以提高航空公司的影响力。
由于在相关领域经营有方,可大大支持航空运输主业的开展,增加客户对航空公司的信心与安全感,在稳定原有客户的同时赢得新客户的青睐。
4)有利于航空公司满足客户的多种需求。
调查表明,80%以上旅客搭乘飞机的目的具有多样性,一般为商务活动、探亲访友、学术文化交流、旅游观光等等。
航空公司若能从不同的角度,不同领域满足乘客需求,就能吸引更多的客户,例如,航空公司兼营旅游公司,可以满足乘客旅游观光的需求,兼营商业公司,可以满足旅客购物消费的需求,兼营宾馆,可以满足旅客商务,公务活动及住宿的需求。
5)有利于培养专业经营管理人才。
从航空运输企业内部管理来看,推行多元化经营有利于航空集团各子公司和各部门之间的管理人员互相调配支援,发挥各自所长,通过多元化相关经营领域的锻炼,有助于航空公司培养出高级管理人员。
英航、全日空航、瑞士航空等公司,都致力于开展一体化经营,在飞机维修、航空旅游方面大力拓展,经营触角遍及与航空业相关的各领域,其相关产业的发展规模已与运输主业不相上下,收入约占集团总收入的30%-50%。
三、后向一体化,开展机务维修工程业务近年来全世界每年的航空维修产值都在300亿美元左右,维修产业已成为民航业中的一个新的利润增长点。
而中国民航每年用于飞机维修的费用超过20亿美元,在2008年前将以世界平均速度的两倍增长。
爱尔兰航空公司下属的维修公司除维修自身的飞机外充分利用维修人才和技术优势,还广泛开展国际承包业务,承揽了多家航空公司的飞机维修合同,其盈利能力占到了公司的30%。
全日空航空公司积极发展机务维修工程相关的各项业务,如飞机维修工程机场管理、飞机加油等。
相继组建了全日空飞机维修公司、名古屋机场加油设施公司、东京飞行服务公司、国际机场事业公司、全日空发动机修理厂、日本机场电子公司。
另外,外资维修公司加快进军中国市场的步伐。
新加坡新科工程旗下的新科宇航2005年获得了中国私营航空公司鹰联航空、春秋航空、奥凯的总值4800万美元的合同,在5年内32驾飞机提供配件管理和保养辅助服务。
航空维修分为三个细分市场,包括机载设备维修、飞机机体维修和发动机维修。
2002年中国航空维修市场容量为88亿元,其中国内维修量约占32%,即约28亿元(机载设备、发动机、机体维修容量各11.2亿元、3.6亿元、13.2亿元)。
由于我国航空发展水平与国外存在较大差距,以前几乎所有的维修都送到国外去,不但周期长,而且费用高。
自从以海特高新为代表的国内维修企业的起步和壮大,打破了发达国家在航空维修尤其是机载设备维修技术上的垄断,同样部件的维修费用相比国外大大降低,送往国外维修的比例逐年下降,航空运输企业的维修成本得到明显降低。
中国国际航空公司与德国汉莎设立合资公司A M EC0,提高其交付和销售水平,不断向世界水准靠拢。
机务维修公司作为内部供应商,在短期内将服务于国航上市公司迅速扩大的机队,采用完美无缺的手段最大化利用产能,促使机务维修的质量达到最佳。
另外,在建立核心技能、服务国航机队的基础上,中长期内在快速增长的中国和亚洲机务维修市场上加强市场影响力,成为具有成本优势、技术强大、一流管理水平、深厚业绩文化的专业机务维修公司。
我国其他航空集团也纷纷与外资公司开展合作,期望在机务维修领域取得突破。
航空业的发展方向和策略设想
航空业的发展方向和策略设想一、引言航空业作为现代社会重要的交通工具和产业，随着全球经济的快速发展，不断迎来新的挑战和机遇。
本文旨在探讨航空业的发展方向和策略设想，以应对日益激烈竞争的市场环境。
二、挑战与机遇1. 挑战：环保压力与碳排放管制随着全球关注气候变化问题日益增加，航空行业面临环保压力和碳排放管制政策。
传统燃料使用高碳能源不仅对环境造成污染，也加剧了可持续发展问题。
2. 机遇：技术革新与可持续发展通过推动技术创新，航空业可以引领可持续发展的道路。
例如，开发生物燃料或电动飞机等替代能源，减少碳排放并提高效率。
三、发展方向1. 提升客户体验以乘客为中心是航空业未来发展的核心。
公司需要关注客户需求，并提供更好的服务体验。
例如，在机上提供更舒适的乘坐环境、更丰富的娱乐选择和便捷的互联网服务等。
2. 拓展航线网络航空公司应不断拓展航线网络，进一步连通各个城市，提供更广泛的选择范围。
特色航线和无竞争优势区域也是未来发展的重点。
此外，加强与其他运输方式（如高铁、轮渡）之间的融合，打造多式联运系统。
3. 探索新兴市场新兴市场在全球经济中扮演着越来越重要的角色。
航空行业应寻找并开发潜力巨大的市场，拓展国际业务。
例如，四、策略设想1. 创新技术应用随着数字化技术的发展，人工智能、大数据分析和物联网等技术在航空业得到广泛应用。
公司可以利用这些技术提高运营效率、增强安全性，并为客户提供个性化服务。
2. 加强合作伙伴关系与相关行业建立紧密合作伙伴关系是实现长期可持续发展的关键。
与机票代理商、旅游公司和酒店合作，共同提供综合性的服务。
与学术界、科研机构合作，推动技术创新和人才培养。
3. 提高运营效率降低运营成本是航空业保持竞争力的重要因素。
通过优化飞行计划、降低能源消耗、提高设备利用率等措施，实现资源的最大化利用，并提高客户满意度。
4. 加强品牌建设在日益激烈的市场竞争中，品牌形象至关重要。
通过差异化的服务、营销活动、社交媒体传播等手段，塑造积极向上、值得信赖的品牌形象。
国航的目标
国航的目标国航（Air China）是中国大陆最大的航空公司之一，成立于1988年，总部位于北京。
作为中国民航系统的领导者，国航一直以来都有着明确的目标和发展战略。
国航的主要目标可以概括为以下几个方面：1. 提供优质的客户服务：国航致力于为客户提供卓越的航空服务。
他们秉承“安全、稳定、舒适、优质”的经营理念，不断改进客户体验，提供便利、高效的服务。
通过优质的服务，国航希望能够获得客户的满意和忠诚，建立起长期稳固的客户基础。
2. 实现可持续发展：国航致力于在可持续发展的基础上实现盈利和增长。
他们通过提高飞机的燃油效率、减少二氧化碳排放等方式，为客户提供更环保的航空服务。
同时，国航还致力于打造一个和谐、平等、开放的工作环境，提供良好的员工福利和发展机会，以实现公司和员工的共同发展。
3. 扩大国际影响力：国航希望能够成为世界一流的航空公司，扩大国际影响力。
他们通过不断开辟新的国际航线，增加国际合作伙伴，提供多样化的航空服务，吸引更多国际客户。
国航还积极参与国际航空组织和合作，提升在全球航空市场中的竞争力。
4. 提高管理水平和效率：国航注重提高企业的管理水平和效率。
他们通过引进先进的管理理念和技术，提升企业的内部管理和运营效率。
国航注重团队合作和员工的培训和发展，通过完善的管理体系，推动企业的可持续发展。
5. 加强创新和科技应用：国航积极推动创新和科技应用，提升企业的竞争力。
他们注重引进先进的航空技术和设备，提升航空服务的质量和效率。
国航积极开展科研合作，推动航空科技的发展和应用，为客户提供更便捷、安全的航空服务。
总之，国航的目标是成为一家服务优质、可持续发展、国际影响力强、管理水平高、创新能力卓越的一流航空公司。
他们以客户满意度为核心，致力于提供优质的航空服务，并通过不断提高管理水平和创新能力，实现可持续发展和在全球航空市场中的竞争优势。
战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答
《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》按语：在中航工业成立一周年之际，集团战略规划部组织的战略研究课题组完成了集团战略研究成果——《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》。
去年集团成立之际，集团党组审时度势，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，其中蕴涵着深刻而丰富的寓意，包含着对变革思想、创新模式、发展路径以及挑战目标等一系列重大问题的思考。
一年来，各单位十分重视对战略的学习研究工作，在企业的经营管理实践中自觉地推进战略实施，取得了一系列成果，这样的局面非常好。
《战略十问》从集团全面、协调、可持续发展的角度出发，系统地、全面地研究了集团战略所包含的一些重大关键问题，思维独到，认识深刻，值得全集团在学习实践战略中认真学习借鉴。
聚焦战略谋发展，创新超越上水平。
希望集团公司各级领导干部能够在学习中，真正认识战略，理解战略，在工作中自觉地推进战略，实践战略，为把我国建设成航空强国而共同努力奋斗！——林左鸣一、指引前进的行动纲领——为什么提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，战略是指引组织前进的行动纲领，它指明组织奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。
2008年11月6日，中国航空工业集团公司（以下简称：中航工业）正式成立，以科学发展观为指引，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、技术、管理的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿的奋斗目标。
“两融、三新、五化、万亿”是中航工业正式表述出来的对于未来发展坚定信奉、严格坚持的原则与意见的概要，是指引中航工业前进的行动纲领。
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
横向一体化和纵向一体化的概念
横向一体化和纵向一体化的概念区别：概念不同；目的不同；方式不同。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。
纵向一体化战略也叫做水平一体化战略，就是指为了不断扩大生产规模、降低成本、稳固企业的市场地位、提升企业竞争优势、进一步增强企业实力而与同行业企业展开联手的一种战略。
1、纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
2、横向一体化的目的：就是为强化核心企业对原材料供应、产品生产、分销和销售全过程的掌控，并使企业能够在市场竞争中掌握主动，从而达至减少各个业务活动阶段的利润。
横向一体化是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式。
3、企业快速增长在战略上可以分成一体化收缩和多样化收缩。
一体化收缩又可以分成纵向一体化（水平一体化）和横向一体化（横向一体化）。
横向一体化适宜条件1.企业所在行业竞争较为惨烈；2.企业所在行业规模经济较为显著；3.企业的纵向一体化合乎反垄断法的规定，时能在局部获得一定的寡头垄断地位；4.企业所在产业增长潜力较大；5.企业具有纵向一体化所须要的资金、人力资源等。
横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：同时实现了规模经济，减少了产品成本，稳固了市场地位，提升了竞争优势，增加了竞争对手。
缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。
我国企业纵向一体化过程中的问题与建议
作者： 赵潘[1];赵淑玲[2]
作者机构： [1]河南师范大学经管学院,河南新乡453007;[2]郑州航空工业管理学院经管学院,河南郑州450015
出版物刊名： 洛阳师范学院学报
页码： 147-149页
主题词： 纵向一体化;信息不对称;规模效应
摘要：我国企业目前处于价值链下游，核心竞争力缺乏，急功近利思想等严重，企业在纵向一体化过程中存在着信息不对称、经营风险、规模效应和机会主义等问题。
我国企业在走纵向一体化道路时可以开拓二级、三级等前向或后向一体化思想和半纵向一体化思路，要量体裁衣，让员工的智慧超越老板的智慧，企业战略决策应该有选择的进行，不可盲目扩张。
中国的东方航空战略分析报告
中国的东方航空战略分析报告中国东方航空是中国最大的航空公司之一，也是全球十大航空公司之一、下面是对中国东方航空战略的分析报告：一、市场定位及战略目标：中国东方航空战略目标是成为全球领先的综合性航空集团，通过不断提高服务质量和拓展国际航线网络来实现盈利增长。
二、优势与劣势分析：1.优势：a.地理位置优势：中国东方航空的总部位于上海，上海是中国的经济和金融中心，有利于扩大国际航线网络和提高市场份额。
b.丰富的航线网络：中国东方航空拥有庞大的国内和国际航线网络，覆盖全球主要城市，为乘客提供便捷的出行选择。
c.资源整合能力：中国东方航空与其他合作伙伴建立了广泛的合作关系，包括与国内外航空公司的代码共享和联盟合作，提高了资源整合能力和市场竞争力。
2.劣势：a.高度竞争：中国航空市场竞争激烈，中国东方航空需要与其他航空公司竞争市场份额，包括国内航空公司和国际航空公司。
b.高成本和低利润率：航空公司面临高昂的成本和低利润率的挑战，对利润的依赖程度较高。
c.客户体验：需要不断提高乘客的服务体验，以增强乘客对中国东方航空的忠诚度。
三、战略措施：1.拓展国际航线：中国东方航空应加强与国际航空公司的合作，开拓新的国际航线，特别是连接中国与世界主要城市以及发展中的旅游目的地。
通过增加直飞航班和提供方便的中转服务，提高航空公司的国际市场份额。
2.提高服务质量：中国东方航空应关注乘客需求，提供个性化的服务和舒适的旅行体验。
通过提供高质量食品、舒适的座位、准点的起降以及友好的机组服务来提高客户满意度。
3.降低成本：中国东方航空应通过采取有效的成本控制措施，例如节约能源和提高运营效率，降低航空公司的运营成本，以提高利润率。
4.创新发展：中国东方航空应注重科技创新和数字化转型，在预订、值机、登机等各个环节提供便捷的数字化服务。
此外，航空公司还应积极探索可持续发展战略，关注环境保护和社会责任。
四、风险与挑战：1.持续高油价：航空燃油是航空公司最大的成本之一，持续高油价将对航空公司的盈利能力产生负面影响。
东航集团战略选择问题分析及对策探讨
东航集团战略选择问题分析及对策探讨战略选择影响一个企业的生存与发展,战略选择的成败对企业成功尤为重要。
东航作为中国三大航空公司之一,如何站在战略选择高度重新审视现有战略资源和内外部环境变化,并适时做出战略调整以保持和提高其竞争优势,是东航亟待解决的问题。
本文通过探讨东航“集体返航事件”及其影响,分析东航战略选择的问题及其因素,尝试在东航基本战略选择、竞合战略选择、并购战略选择、组织文化战略选择和薪酬战略选择提出相应的对策以供参考。
标签：战略选择问题分析对策探讨一、引言东方航空集团公司(简称东航,下同)是我国三大航空公司之一,从2003年东航兼并西北航空和云南航空开始,东航进入了漫长的整合期。
1997年6月至今的10年时间里,东航已经换了6届领导班子、4任董事长、6任总经理,平均每位总经理在任时间只有1年多;在此期间,东航经历了包头空难,飞行员集体辞职,引入战略投资者被否等事件,经营业绩大幅下滑。
2008年3月31日的东航“集体返航”事件再次将东航推到了公众和媒体讨论的浪尖。
受该事件影响,东航客座率已经由去年的75%下降至今年的60%。
被取消的昆明至西双版纳、昆明至丽江等航线,是东航在客座率与收益率双高的黄金航线。
初步估算,东航的间接损失在四亿元以上。
此外,该事件对东航更深层次的影响还有待观察。
诚然,影响一个企业的成败是多个因素共同作用的结果,学术界对“东航集体返航事件”的解读呈现多层次和多角度的分析:比如从民航宏观决策、法律、企业管理、职业道德、危机管理等角度来探讨。
而公司战略选择对企业的成败具有决定性影响,例如国航引入战略投资者国泰航空使其成为中国民用航空领域领先者;美国西南航空专注低价支线航空业务成为全球航空业的标杆。
因此,从战略选择的角度对“东航返航事件”进行分析进而找出东航战略选择层面的问题及其对策,以期能对其保持和提高竞争优势提供一些参考。
二、东航集团战略选择的过程及问题分析1.东航集团战略选择的过程分析东航战略选择的过程可简要归纳为面向世界、组建集团、改制上市和联合兼并四个阶段。
企业战略5大类型
• 实行这种战略的企 业增加新的、但与 原有业务相关的产 品与效劳，
• 这些业务在技术、 市场、经历、特长 等方面相互关联。
〔二〕相关多元化的优势
• 战略匹配存在 于价值链非常 相似以至能为 公司各方面带 来时机的不同 业务之间：
务
• 2)相关约束型：不到70%
• 2〕主导事业 型：70%— 95%的收入来 自某一项业务
的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、 分销渠道。
• 3)不相关型：不到70%的
收入来自主导业务，事业
部之间通常无联系。
〔四〕多元化经营的条件
• 企业要具备必要的资源 • 有较完善的资本市场和管
理者市场 • 企业应建立一套多元化投
降低公司面对那些不失一切时机 抬价的供给商时所面临的脆弱。
4.提高进入障碍
3.前向一体化战略的优势和适用性
• 前向一体 化将企业 的价值链 进一步向 前延伸，
• 向产品的 深加工或 向流通领 域开展。
1)前向一体化战略的优势 〔1〕降低本钱。 〔2〕提高产品差异化能力。 〔3〕增加生产经营稳定性。 〔4〕提高进入障碍。
• 〔3〕促使使用者
更加频繁的使用。
3、 市场渗透战略的适用性
(1)企业特定产品 与效劳在当前市 场还未到达饱和
(3)在整个产业销售增 长时主要竞争者的 市场份额在下降。
(2)现有用户对产 品的使用率还可 显著提高。
(4)在历史上销售额与营 销费用曾高度相关。
(5)规模的提高可带来很 大的竞争优势。
• 〔2〕该活动对于企业 获取持久竞争优势的能 力并不具有至关重要的 意义，反而会挖空核心 能力、或者技术诀窍。
• 〔3〕这样做可以减少 企业对变化的技术和变 化的购置者偏好的风险 程度。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别PPT
横向一体化的优势
1.聚焦在核心竞争力的业务上，将不属于自己核心竞争力的业务让专业企业去做。（这样既可以 取得规模效益，也可以得到更好的服务） 2.减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性。 3.有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场的控制力。 4.企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。 5.通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意 图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
纵向一体化的劣势
1.增加企业的投资负担。 2.承担丧失市场时机的危险。 3.迫使企业从事不擅长的业务活动。 4.在每个业务领域都直接面临竞争对手。 5.增大企业的行业风险
相关案例：香港溢达集团纵向一体化战略
香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的 品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成 为业内关注的焦点。目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工 47000人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一，投资160万美元和 180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。第二，投资4500万美元， 在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产 棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。 由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部 分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此， 溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。