供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
7.传统管理模式的特点p148.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
p169.供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性p1810.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
p1911.供应链管理战略的主要容p20——p23（1）制定供应链管理实施战略（在企业外同时采取有力措施；充分发挥信息的作用；供应链企业的组成和运行；计算机技术和人工智能技术的广泛应用；方法论的指导；标准和法规的作用；）（2）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。
用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。
（3）供应链管理信息支持技术的战略（4）绩效测量与评价（5）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁12.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
7.更加关注物流企业的参与。
第二章供应链管理的基本理论1.供应链管理涉及的领域p31①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
供应链管理还包括以下主要容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和需求计划管理；供应链的设计与布局优化；企业部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理……2.供应链管理系统的关键要素p33（1）供应链计划管理（供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一）（2）供应链信息流管理（信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析）（3）客户服务管理（供应链管理必然也是以客户为导向的）（4）库存管理（应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响；一般认为库存费用占库存物品的价值的20%－40%，因此，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分）（5）运输管理（运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点）（6）设施选址决策（供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场（服务对象）围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作）（7）合作关系管理（为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系）（8）企业组织结构（企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施）（9）绩效评价与激励机制（通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价）（10）供应链风险管理（供应链管理通过风险防机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行）3.供应链管理与传统管理模式的区别p37（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
（2）供应链管理强调和依赖战略管理（3）供应链管理的关键是对所有相关企业采用集成的管理思想和方法、而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
（4）供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系（5）建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
4.供应链的系统特征：①复杂性；②动态性；③响应性④交叉性；面向用户需求。
p375.供应链的类型：p38——p40①根据供应链的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链；②根据供应链容量与用户需求的关系分：平衡的供应链和倾斜的供应链；③根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同分为：效率性供应链和响应性供应链；效率性供应链主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品和在供应链中的运输。
响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。
④根据市场需求的变化角度分：风险规避供应链和敏捷供应链。
敏捷供应链：它是一种综合能力最强的供应链系统，能对来自供应和需求的不确定性做出及时的反应，使自己始终围绕着运行环境的变化而变化。
风险规避供应链：来自需求端的不确定性较低，来自供应端得不确定性较高，这种供应链需要对供应端的不确定性有较强的应变能力。
6..推—拉结合的供应链系统p40拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。
“推—拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。
7.供应链集成化管理主要包括p41（1）运作回路（顾客化需求---集成化计划---业务流程重组---面向对象过程控制）（2）策略回路（顾客化策略---信息共享---调整适应性---创造性团队）（3）性能评价回路（满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。
作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路）8.集成化供应链管理实现的步骤p43①基础建设；②职能集成；③部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。
阶段1：基础建设：借助SWOT分析来确定企业部实施供应链管理的优势和劣势，同时分析外部环境，认识机会和威胁，然后确定完善企业供应链的方案。
阶段2：职能集成：各职能进行初步的整合。
能将分销和运输等职能集成到物流管理中来，将制造和采购职能集成到生产职能中。
积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
阶段3：部供应链集成：基于IT技术的完善的计划和控制体系。
从采购到分销的完整系统都是可控并可预测的。
供应商的管理、原材料的采购、生产的安排、销售的预测、产品的分销、售后服务等一系列环节都在企业掌控之中。
阶段4：外部供应链集成：将企业部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。
阶段5：供应链动态联盟：企业要通过因特网商务软件(包括同步化的供应链计划和控制系统)技术集成在一起以满足用户的需求，以适应市场变化柔性、速度、革新等的要求。
9.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制过程；加强对供应链企业的激励；柔性化设计；风险的日常管理；建立应急处理机制）、信任机制。
第三章供应链的构建与优化1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链管理的组织架构模型（主客体分析；组织设计、绩效评价与激励机制）⑵供应链环境下的运作组织与管理（生产与计划：供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期的多个CODP定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型。
供应链管理马士华介绍
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实施采购策略
按照采购计划和预算，执行采购策略，确保 采购活动的顺利进行。
供应商选择、评估与激励
供应商选择
01
建立供应商选择标准和流程，综合考虑供应商的质量、价格、
交货期和服务等因素，选择合适的供应商。
供应商评估
02
定期对供应商进行评估，包括质量、交货期、价格、服务等方
面的考核，确保供应商的稳定和可靠。
供应链管理马士华介绍
目录
• 供应链基本概念与理论 • 供应链战略规划与设计 • 采购与供应商管理策略 • 生产计划与物流管理技巧 • 供应链协同与信息共享机制 • 供应链风险管理及应对策略 • 总结与展望
01
供应链基本概念与理论
供应链定义及构成要素
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。
构成要素
供应链的构成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。这些要素在供应链中各自承担着不同的角 色和职责，共同协作以实现整体供应链的高效运作。
供应链类型与特点
供应链类型
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按 范围划分的企业内部供应链和企业外部供应链；按稳定 性划分的稳定供应链和动态供应链；按容量和需求不同 划分的平衡供应链和倾斜供应链等。
供应链特点
供应链具有复杂性、动态性、交叉性等特点。其中，复 杂性表现在供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成；动态性 则体现在因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新；交叉性则是指节点企业可以 是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员， 众多的供应链形成交叉结构。
供应链管理基础理论马士华
•供应链基本概念与结构•供应链管理策略与方法•采购与供应商关系管理•生产计划与物流管理优化目录•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结与展望01供应链基本概念与结构供应链定义及特点供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
供应链结构类型链状结构网状结构一种更为复杂的供应链结构，由多个供应商、制造商、分销商和零售商等构成，各环节之间呈网状连接，形成多个交叉点和互动关系。
提供原材料和零部件的企业，负责保证原材料和零部件的质量和供应的稳供应商消费和使用产品的个人或组织，是供最终用户将原材料和零部件加工成最终产品的企业，负责产品的设计、生产和质量控制。
制造商分销商直接将产品销售给最终消费者的企业，负责产品的展示、销售和服务等职责。
零售商0201030405供应链中角色与职责02供应链管理策略与方法供应链管理目标与原则目标原则协同计划预测补货策略030201协同计划、预测与补货策略库存优化及风险管理方法库存优化风险管理03采购与供应商关系管理需求分析策略制定策略实施市场调研采购策略制定及实施过程供应商选择、评估与激励机制供应商选择供应商评估激励机制通过加强沟通和合作，建立双方之间的信任关系，为建立战略伙伴关系奠定基础。
建立信任共享信息共同解决问题持续改进加强信息共享，包括市场需求、生产计划、库存情况等，以便更好地协调双方的生产和经营活动。
当出现问题或纠纷时，双方应积极协商解决，共同找到问题的根源并采取相应的措施加以解决。
双方应不断寻求改进的机会和方法，提高供应链的整体效率和竞争力。
战略伙伴关系建立与维护04生产计划与物流管理优化生产计划编制和调整方法基于需求预测的生产计划编制通过收集历史销售数据、市场趋势等信息，运用统计分析和预测模型，制定初步的生产计划。
供应链管理马士华参考答案
供应链管理马士华参考答案供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于马士华这样的大型物流公司来说尤为重要。
在全球化的背景下，供应链管理的复杂性和挑战性不断增加，因此马士华需要采取一系列的措施来应对这些挑战。
首先，马士华需要建立一个高效的供应链网络。
这意味着在全球范围内建立起强大的物流网络，以便能够及时、准确地满足客户的需求。
为了实现这一目标，马士华可以通过与其他物流公司建立合作关系，共享资源和信息，提高物流效率。
此外，马士华还可以利用先进的信息技术，例如物联网和人工智能，来优化供应链的运作。
其次，马士华需要注重供应链的可持续发展。
在当今社会，可持续发展已经成为一个热门话题。
马士华作为一家负责任的企业，应该采取可持续的供应链管理实践，以减少对环境的影响，并为社会做出贡献。
例如，马士华可以优化运输路线，减少能源消耗和排放，推广可再生能源的使用，以及回收和循环利用物流包装材料等。
此外，马士华还应该关注供应链的风险管理。
在供应链管理中，存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治动荡、经济衰退等。
为了降低这些风险对企业运营的影响，马士华可以采取一系列的措施。
首先，马士华可以建立一个健全的风险管理体系，包括风险评估、风险预警和风险应对等方面。
其次，马士华可以与供应商建立长期合作关系，以减少供应链中的不确定性。
最后，马士华可以利用保险等金融工具来转移供应链风险。
除了以上几点，马士华还应该注重供应链的创新和协同。
创新是推动供应链管理发展的重要驱动力之一。
马士华可以通过引入新的技术和业务模式，提高供应链的效率和灵活性。
协同是供应链管理中的关键要素，马士华应该与供应商、分销商和其他合作伙伴密切合作，共同解决供应链中的问题，实现共赢。
综上所述，供应链管理对于马士华这样的大型物流公司来说至关重要。
马士华需要建立高效的供应链网络，注重可持续发展，关注风险管理，推动创新和协同。
只有通过这些措施，马士华才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
供应链管理第3版马士华第7章供应链库存管理与控制
基本库存控制方法（续）
库存补给策略（t，S）策略— 每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有 库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I，则订货量为S-I
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
图7-2 （t, S）策略
基本库存控制方法（续）
第一节 库存管理的基本原理和方法
库存基本概念基本库存控制方法
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
库存基本概念
“库存”，译自英语里面的“Inventory”，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题：单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见 —多周期需求问题：独立需求、相关需求库存控制要解决三个主要问题确定库存检查周期确定订货量确定订货点（或者说确定订货时间）
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
基本库存控制方法
库存补给策略（Q, R）策略— 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每 次的订货量保持不变，都为固定值Q— 该策略适用于需求量大、缺货费用较
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
Q—订货量LT—提前期R—订货点水平
联合库存管理的基本思想（续）
基于协调中心的联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证减少了供应链中的需求扭曲现象，降低z存的不确定性，提高了供应链的稳定性库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则
第2章供应链管理基础理论马士华
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
第2章_供应链管理基础理论_马士华
销售 分销 分销 分销 用户
汇
用户服务 用户服务
用户服务 用户服务
图2-16 集成化供应链管理实施步骤模型图
《供应链管理》第4版 马士华 林 勇 编著 23
三、集成化供应链管理的效益
总供应链管理成本降低超过10% 中型企业的准时交货率提高15% 订单满足提前期缩短25-35% 中型企业增值生产率提高超过10% 绩优企业资产运营业绩提高15-20% 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
（五）运输管理
运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的 各种物料从一点移到另一点
《供应链管理》第4版 马士华 林 勇 编著
9
（六）物流网络选址
供应链管理中的设施和物流网络选址，是指如何运用 科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分 配各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供 应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经 济的供应链运作
?供应链的网络结构?供应链业务流程?供应链管理元素二供应链管理系统的关键要素?供应链计划管理?供应链信息流管理?客户服务管理?供应链库存管理?运输管理?物流网络选址?供应链合作关系管理?企业组织结构?绩效评价与激励机制?供应链风险管理?6图23供应链管理领域主要关键要素结构一供应链计划管理?供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽是供应链管理中最重要的关键要素之一?主要功能1定义供应链2规划供应链的客户订单承诺能力多供应商物料计划分销需求计划集中与分散交货计划压缩订单交付周期计划等3制定主生产计划包括需求预测和需求管理主生产计划编制制造支持减少库存资金占用供应链需求反查功能物流资源匹配支持等二供应链信息流管理?信息流是供应链上各种计划订单报表库存状态生产过程交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流包含了整个供应链中有关库存运输绩效评价与激励风险防范合作关系设施和顾客的信息和对信息的分析三客户服务管理?供应链管理必然也是以客户为导向的?应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响?一般认为库存费用占库存物品的价值的2040过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响因此如何控制好供应链中的库存水平一直是供应链管理的重要组成部分五运输管理?运输是物流管理中的重要活动之一把供应链中的各种物料从一点移到另一点四供应链库存管理六物流网络选址?供应链管理中的设施和物流网络选址是指如何运用科学的方法确定设施的数量地理位置规模并分配各设施所服务的市场服务对象范围使之与供应链的整体经营运作系统有机结合以实现有效经济的供应链运作?无论哪种类型的设施和物流网络有关定位能力及设施柔性的决策对供应链效率与响应速度都有很大影响?为了降低供应链总成本降低供应链上的库存水平增强信息共享水平改善相互之间的交流保持战略伙伴相互之间操作的一贯性必须着重构建供应链企业间的战略合作关系八企业组织结构?企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一是提高企业的组织效率管理水平和竞争能力的有效措施七供应链合作关系管理?通过建立供应链管理绩效评价与激励机制围绕供应链管理的目标对供应链整体各环节尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前事中和事后分析评价十供应链风险管理?供应链管理通过风险防范机制能快速地应付无法预测的风险的发生以最低成本最有效地保证供应链依然能正常运行九
供应链管理马士华第六版题库
供应链管理马士华第六版题库
标题：供应链管理马士华第六版题库，正文与拓展:)
供应链管理马士华第六版题库包括正文和拓展两个部分。
正文部分包括:
1. 供应链管理的概念和目标
2. 供应链管理的职能和流程
3. 供应链中的角色和合作关系
4. 供应链中的物流和运输管理
5. 供应链中的采购和库存管理
6. 供应链中的营销和销售管理
7. 供应链中的信息系统和数据分析
8. 供应链管理的策略和工具
拓展部分包括:
1. 供应链中的空运和海运运输
2. 供应链中的供应链金融和付款管理
3. 供应链中的物流和运输风险管理
4. 供应链中的数字化技术和人工智能应用
5. 供应链中的绿色供应链管理和社会责任
6. 供应链中的国际合作和国际贸易规则
7. 供应链中的全球化和多文化管理
供应链管理是一个涉及多个方面的复杂领域，马士华的这本书是这个领域的重要参考文献。
本题库有助于更好地理解和应用供应链管
理的知识和技能，提高供应链管理的能力和效率。
马士华的-供应链管理课件
最终装配
看板
拉动
拉动
几个月
几个月
分销中心
零售商
看板 拉动
5-7个星期
用户需求 拉动
3-5个星期
零部件制造商 最终装配 1995 集成化的敏捷供应链
分销中心
零售商
用户
推动式计划 库存信息
全球物料 计划系统
库存信息 推动
拉动
总体的用户需求 库存信息
拉动
用户需求 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商 最终装配
产品 制造
CRM
用户渠道 B2C
信件
传真
供应商关系
E-采购与战略资源
电话
售后服务 电话
需求和供 与技术支
EDIBiblioteka 应计划 持EDI供应商关系
WEB
WEB
面对面
实现/电子实现(eFulfillment) 面对面
B2B
B2B
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握 市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各 种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自 制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的 加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零 售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后 形成了无所不包的超级组织。
37_供应链管理(马士华讲义)：第7章物流管理
物流与市场营销的成本平衡
产品 Product
价格 Price
库存维持成本 批量成本
渠道 Place
促销 Promotion
运输成本 仓储成本
订货及信息处理成本
物流活动与物流总成本
– 在B2C方面,物流公司不仅提供第三方配送服务,而且为客户提供一 一揽子解决方案.
• 物流在企业中的作用
近年来，越来越多的企业将提高物流管理效率纳入获得企业利润 润及竞争力的战略圈内。
1980年代末-1990年代初，客户服务占据了企业运作的中心地位， 甚至以前坚持“营“ 销概念”的企业，也重新检讨，变为“客“ 户驱动”。
第2节物流系统的布局与优化设计
2.1物流网络结构示意图
2.2物流中心的设置 – 物流中心建设的发展特点：两极化
集约化、综合化 分散化、个性化 整体考虑：物流中心规模、数目、费用综合影响
总费用 费 用
中心运营费 输送费用
库存维持费
配送费 受发货处理费
最佳物流规模
物流规模
2.3有能力约束的设施布置问题 (CapacitatedFacilityLocationProblem，CFLP)
数据: 设置工厂的成本：FCOST =91, 70,24; 每一座工厂的生产能力：CAP=39,35,31; 每一最终用户的需求量：DEM=15,17,22,12; 运费矩阵（元/件）： COST=6,2,6,7, 4,9,5,3, 8,8,1,5;
目标函数： [TTL_COST]MIN=(COST*VOL)+(FCOST*OPEN)
供应链管理(第三版)马士华CHAP-12
四、供应链风险的特性
动态性 复杂性与多样性/层次性 传递性 此消彼长性
第二节 供应链风险识别与分析
一、供应链风险的类型
（一）内部供应链风险
组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、 财务风险
（二）相关网络风险
伙伴关系风险、信息风险
（三）外部供应链风险
政治风险、自然风险、市场风险
二、供应链风险的识别
二、实现企业弹性
1. 增加冗余 2. 提高柔性 • 采取标准化流程 • 采用并行流程 • 产品、流程，以及决策的最大化延迟 • 供应商关系管理 3. 调整企业文化 • 消息灵通员工之间的持续沟通 • 分散权力 • 工作激情
三、构建弹性供应链
1. 供应链设计（重构） 2. 供应链协作 3. 敏捷性 4. 形成供应链风险管理文化
重构弹性供应链
一、供应链弹性 （Supply Chain Resilience）
组织弹性并不是一个新的概念，它一般是指一个组织 成功的处理非预期事件的能力，这已经成为企业成功的 关键因素之一。而随着供应链中越来越多、越来越大的 风险的存在，弹性在获得供应链竞争优势的过程中扮演 了越来越重要的角色。 供应链弹性不仅仅是指管理风险的能力，本书界定 的供应链弹性指的是，供应链作为一个复杂系统，在风 险发生后，能快速恢复到初始状态，或者进化到一个更 有力与供应链运作的状态的能力。而且涉及到如何在供 应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位。
本章关键术语
风险管理（Risk Management） 供应链风险管理（Supply Chain Risk Management） 供应链弹性（Supply Chain Resilience） 中断（Disruption） 冗余（Redundancy） 柔性（Flexibility） 风险爱好（Risk-Love） 风险厌恶（Risk-Averse） 风险中性（Risk-Neutral）