辩论赛：部门经理重在管人还是管事
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“部门经理重在管人还是管事”辩论赛
部门经理重在管人
1、事例：江苏先声药业有限公司，在6年多的成长历程中，大力推进企业管理变革，其中之一是改革公司主要领导的管理思想和工作习惯，从原来的以管事为主转变为以管人为主，让领导们从繁琐的日常事务中解放出来，把大部分精力放在“管人”上面，即与员工沟通、对中高层管理人员进行培训和科学考评上。
所以虽然公司成立的时间不长，但已从开始单一的贸易型公司发展成为了现在的集团公司，集科、工、贸于一体，累计销售额近10亿元，利税逾3.3亿元。
倡导这一转变的是总经理任晋生。他将指导、培养出更多优秀的中高层管理人员当作自己的工作重心之一，并要求其它管理者重视员工的潜力开发、信任下属、对下属进行科学授权。
2、管人比管事更重要
在中小企业中，大多数老板不是销售出身就是技术出身，这是因为有了市场或技术，就具备了创业的基本条件，于是就租来地方，买来设备，找几个人开起工厂来，大部分的企业都是这样做起来的。在这个时候，老板们凡事必须亲力亲为，把做事当做第一核心要务。
但是，有一个十分奇怪的现象是：当企业做大后，这些老板依然在亲力亲为。做销售出身的还在跑市场，最多变成了一个销售精英；原先搞技术的还在搞研发，有的甚至成了行业技术专家，但是，其工2
作重心依然是聚焦在某一件事这个点上，而企业运行必须的制度流程任务目标规范化等面上事务一概不管，这也就是中国企业管理混乱的根源。
人的精力毕竟有限。经理们因为专注于局部的事的完成，就必定会忽略了对人的管理和研究。而因为缺乏对人的管理，就又造成了事的混乱。因为人是事的根源，大部分的事都是人为的，人越多问题也就越多。在企业中，假如人不能得到应有的管理，就肯定无法把事做好做到位，甚至还会造就新的事端。
人是事的根源，管好事的前提就是先管好人。而管人就是用人，用人必先育人，育人必先选人，所谓选好人才能做好事，也只有当你的每一个员工都能将各自的事做好事做到位时，你这个CEO也就成功了。
失败的总裁琢磨事，成功的领导琢磨人，这是一条颠扑不破的管理哲理。但是遗憾的是，我们有99%的总裁们都在不停地重复一个错误，把99%的时间精力都放在管事上，结果就导致事越管越多，人越来越烦。
部门经理重在管事
1、管理没有对错，只有面对事实，解决问题
我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。很多人拥有知识，但没有学问。
我想说的是，很多人知道的只是知识，并不知道学问。有规律的3
认知，会举一反三，能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。作为职业经理人，最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。即便你证明自己正确，上司错误，也于事无补，最重要的是去管事，是做事情的结果。
2、事例：通过控制事，让事来控制人
有这样一个故事：某夫人到医院看病，鼻青脸肿，称其丈夫酗酒后打她。医生为她提供了一种神奇的“药茶”。并告诉她，从她丈夫喝酒回到家后，就要用这药茶漱口，直到其丈夫上床睡觉为止。只要按照医嘱去做，一定有奇效。该女士将信将疑。一日，其丈夫酗酒回家，女士赶紧拿出药茶不停漱口，直到丈夫在床上睡着为止。数日后，该女士到医院复诊，红光满面，气色极佳。称神奇药茶真的奏效，丈夫果真不再打她了。医生窃笑：看看，在男人喝醉后，女人保持沉默是多么的重要。
这个小故事就是真正的人力资源管理的一个典型案例—— 4
“错层思维”，通过控制事（漱口），让事来控制人。
如果医生直接告诉女士，在你丈夫醉酒回来后，不要唠叨和抱怨。一般来讲不奏效，女人天生爱唠叨。你让她住口，很难。如果用某种其它东西——例如说，所谓的药茶——占据她的嘴巴，效果就不一样了。
企业管理也是这样，老板经常询问：“如何才能把人管住？把员工管住？”
其实，人是很难被“管住”的。真正的人力资源管理也不是管人的，而是管事的。老板的任务就是构筑企业愿景，然后，再把愿景分解成员工可以理解和执行的小阶段，让大家在胜任小阶段中感到成就感，然后激发工作的愿望，一个个的小阶段完成了，企业大目标也就实现了。
3、管理是管事，不是管人
管理的重点是管事，而不是管人。
比如“富士康连环跳”，如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。但他的错误在于，管的是人。抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中更要管事，而不是紧盯着人。
记得在中国惠普的那次新经理集训中，老师让我们统计一下过去5
一周都干了什么？有多少时间是在自己管事，有多少时间是在“育人”，记得我当时的结果好像是18%在“管人”，82%在“管事”。老师告诉我们，作为一名基层管理者，应该三七开，即至少30%“管人”，70%“管事”，到了中层以后，就要五五开，即至少一半时间“管人”，一半时间“管事”，而到了高层以后，就要七三开，即70%时间“管人”，30%时间“管事”。换句话说，级别越高的管理人员，“管人”的时间就应当越多。因为“管人”是各级教练的头等大事。既然公司的业绩是通过基层员工完成的，所以通过员工把事情做好就是管理的本质。一个好的管理者就要做到帮助部下掌握做事的本领，理解公司的战略，激发部下的斗志。
企业管理应该重“理”而不是“管”
企业管理服务化，一种智慧的管理理念
-----企业管理应该重“理”而不是“管”
管理，是一门艺术。事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。
追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。引申有疏通、引导、处理事务之意。从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。是依靠人来理顺企业关系。“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。
面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。成功的管理经验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
管理的精髓是“理”不是“管”。“管”不是目的，“理”才是追求。管只能管事，理要理人。“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理、梳理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。只有这样，管理才是企业发展的助推器和有力保障。
管理重在管事的案例
管理重在管事的案例
管理者在组织中的角色是至关重要的，他们的领导能力和决策能力直接影响着整个团队的运作和发展。本文将就管理重在管事的原则进行案例分析，以展示有效管理对于组织成功的重要性。
案例一：XYZ公司的生产管理
XYZ公司是一家制造业企业，它在生产管理方面遇到了一些问题。在过去的几个月里，生产进度一直无法达到预期，导致生产线停滞、产品瑕疵增加，客户投诉也逐渐增多。公司管理层意识到问题的严重性，决定进行调查和改善。
管理团队首先与生产部门展开沟通，了解到生产人员普遍存在工作效率低下、沟通不畅、交接不清等问题。面对这些挑战，管理团队立即采取行动，制定了一系列管理措施：优化生产计划、加强员工培训、改善工作流程等。同时，管理团队也加强了对生产现场的监督和指导，确保每个细节都得到妥善处理。
经过一段时间的努力，XYZ公司的生产状况开始逐渐好转，生产进度得以稳定恢复，产品质量也得到了显著提升。客户的投诉数量明显减少，公司的声誉也逐渐恢复。这个案例充分说明了管理重在管事的原则在实践中的有效性。
案例二：ABC团队的项目管理
ABC公司是一家互联网企业，其团队负责一个重要的项目开发任务。在项目进行过程中，团队面临了需求变更频繁、沟通不畅、进度控制困难等问题。项目经理意识到管理团队的不足之处，迅速调整了管理策略。
项目经理首先召集了团队成员进行沟通，了解了每个成员的需求和困难，统一了团队的目标和计划。同时，项目经理明确了每个成员的责任和任务，确保团队每个成员都知道自己的工作内容和目标。
随后，项目经理加强了对项目进度的监控和沟通，及时发现问题并采取措施解决。在沟通方面，项目经理建立了定期的团队会议和汇报机制，确保团队成员之间的信息传递和合作高效顺畅。
随着管理措施的逐步实施，ABC团队的项目进度得到了有效控制，项目质量也得到了提升。团队成员的士气得到了提高，合作氛围也更加融洽。这个案例再次验证了管理重在管事的原则的有效性。
管理就是管“人”和理“事”！！！
管理就是管“人”和理“事”
一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠人管人。任何一个企业质量的提升都离不开优质的管理，没有管理就没有质量。管理就是管人理事，如何进行有效的管理？关键要看以下四个方面。
1 平台搭的是否平
“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。作为管理者必须要给全体员工搭建一个公平、公正的平台，对调动员工的积极性至关重要，平台平了才能避免出现干多干少都一样，干好干孬都一样。
2 制度建的是否全
任何一个企业都遵守二八定律，要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。20%的骨干都是不用扬鞭自奋蹄的，80%中的20%是即使扬鞭也不奋蹄的，单位建立制度除了激励那20%的骨干力量外，主要就是用来鞭策后部人的。如果制度不健全，这部分人相互影响，范围逐渐扩大，单位正气逐渐减弱。
3 过程控的是否细
过程决定结果，细节决定成败。只要过程控好了，做细了，结果的成功是不可避免的。反之，过程控的不细，结果一定是一塌糊涂。所谓管理，就是“管人”和“理事”，“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。这些都必须有管理者在平时的工作中多转转，多看看，发现问题及时“管”和“理”。只有控住过程方能赢得结果。
4 工作落的是否实
开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。由此可见，工作的成败在于落实，落实的关键在于跟踪督促。一些制度和政策再好只要不落地始终是美丽的星空。
抓好落实工作要严格实施三部曲，一讲二抓三处罚，一讲是讲目的讲意义。二抓是抓“好”的和“孬”的典型。三处罚是对差的典型要采取处罚和整改措施。
在抓落实中要防止出现90%*90%*90%*90%*90%=59%这个现象，克服差不多现象，每一级都落实90%，执行5级就连60%都不到了。而101%的100次方是2.7，在落实上每天认真一点点，效果就会大大增加！！
管理只在管3件事：管人、管物、管事
管理只在管3件事：管人、管物、管事
管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？
管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。换句话说，
管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！
而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！
一、管人是管理的首要课题
所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。
管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。
组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。
管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。
管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。管人的方法要因人而异，适用其人。
二、管理的第二件事是管物 物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。
管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。
三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行
执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？
创建好的管理模式 老板：管人还是管事？
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創建好的管理模式 老闆：管人還是管事？
作者：史瑩
来源：《台商》2018年第04期
管理要做的事情很多，但最重要的是理清楚3件事：
管人還是管事？
應該管人還是應該管事？不取決於創業者個人的管理理念，而取決於所屬行業的行業特性，競爭烈度和利潤情況。
對於以谷歌和騰訊為代表的創新制勝類行業企業，鼓勵的是員工的創造力，所謂三年不開張、開張吃三年，因為一旦有了爆發性的創造力產出，足夠其企業占據市場壟斷地位並吃掉整個行業的利潤。所以他們在管理上相對寬鬆自由。
而對於以亞馬遜和沃爾瑪為代表的執行制勝類行業企業，鼓勵的則是員工的執行力，通過低成本和高效率在強競爭中取勝，在低毛利下生存，不追求淨利潤率而追求規模經濟下的淨利潤值。所以要用強管理來管出刀片般薄的利潤。
講公平還是講平等？
對於商業企業，不能把平等置於公平之前。舉個例子：企業應該重視基層員工的建議和意見嗎？
如果是其本職工作的具體建議意見，出於改進工作的目的且思考足夠全面，那麼應該考慮聽取；如果是關於公司戰略和經營決策的建議意見，那麼對不起，一概不聽取且更不鼓勵這種行為。
為什麼？你的想法是基於屁股而不是能力責任，你的資訊掌握不夠充分全面，按你說的來結果卻不好，你包賠麼？你負責到底麼？所以說，不為結果負責的人，沒有資格發表意見，好好輔助執行就是了。
同樣，那些有能力承擔結果有意願擔起責任的人，無論在物質上還是精神上，無論在授權上還是支持上，都應該得到更多，這樣才公平。
重視高管還是重視員工？
對於這個問題，對於鼓勵創造力的創新類企業和體量足夠大的執行類企業來說，應該重視員工。因為對於這樣的公司，員工已經成為一項資產；但是對於還處於創業階段的企業來說，龙源期刊网
管理无非就是6个字：管人、管事、管心
管理无非就是6个字：管人、管事、管心
管理人员是一个公司的引领者、督察者、组织者，他们的一言一行无不潜移默化地影响着每个人。在进行管理的过程中，如何达到三方（公司、员工、自己）互益的效果？这是他们最头疼的问题，也是我们今天所讨论的话题。
第一：管人，主要是讲究的划分人员的层次。沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设四个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接有效对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。正是这样高效的组织管理结构，再加上先进的高技术应用，使得沃尔玛跃为世界第一零售商的宝座。划分区域、级别、类型来分权管理，这样的方式最高效。管理人员之前先管好自己，做到己所不欲，勿施于人。管理者最重要的还是做好带头、居中、结尾的工作，使得在管人方面不会乱了方寸、没了成效、失了人员。
第二：管事，注重事情的发展规律。华为公司的经营管理可归结为均衡的思想，均衡就是生产力的最有效形态。华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。任正非的经营管理思想的核心就是事情的均衡发展，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非认为自己是介于黑与白之间的灰度，在平衡一件事情时，必定有好就有坏。均衡管理是企业竞争力的核心，而管理者能做的就是保持这件事情的发展规律。
第三：管心。发自内心的一种平等关系。惠普公司提倡“周游式管理方法”，创建“敞开式大房间”，无独立办公室。各领导同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者深入基层，接触广大员工，有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。公司管理者要求帮助解决问题，向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励大家共同努力，进一步发挥所提供的意见。管理者尊重下属员工，培养他们的创造力、健康的工作行为，能使员工建立自己的自信心，也能使管理者自己变得亲近。自我发展和自我实现的欲求得到重视和满足，使得他们更加热衷于工作。
管理到底是管事还是管人？
管理是什么呢？太多理论课程都有关于它的解释。也就是一个单位内部人与资源的结合，去完成目标，共同工作的过程。因此管理的过程很重要。每个人对管理都有自己的认识，但也未必真正理解它。
管理就是让下属明白：什么是最重要的！
管理是一种决策，不仅对过程，也对应着结果。管理所要求的正确决策，就是要下属明白是最重要的。一些人说，好的下属应该有悟性，懂得思考，揣摩，领会。这三个词，说明了人们对管理的认识的误区。也恰恰证明，你的指令不清，下属不懂如何恰当执行。难道非要下属去悟，去揣摩吗？即使这样执行了，估计对应的结果也打不到标准。
好的管理，是靠清晰的指令的，正如每个岗位对应着清晰的职责一样。只有上下级都对自己的岗位职责，尤其是核心职责，有清晰统一的认识，这样的管理才是有效的。可是，很多公司做不到这一点。所谓的没有 执行力 和效率，其实就是这个原因。
一些公司老板认为部分员工不符合岗位要求，跟不上公司发展，需要学习 ；员工也认为老板恰恰是公司发展的障碍。这其中的关键，就是大家都自己的岗位没有达成共识。
管理没有对错，只有面对事实，解决问题
大家会发现好的 往往都很简单，比如海尔，通用等，都只有清晰的一句话来表达公司的核心理念，简单实用，变成大家的常识。太多的管理理论只是知识，未必都能形成管理的智慧，虽然笔者，也比较愚钝，决没有吹嘘的意思）
管理是以结果为评价导向的，不是以对错。一定要追根揪底，能否解决问题，获得结果。而我们民族的思维习惯，是喜欢评判对错。者最重要的是取得 绩效 ，如果让企业亏损，甚至倒闭，没有任何理由可以为自己辩护，你必须承担责任。
在我们的日常管理中，为什么效率总是达不到要求，甚至很低。原因在于很多人作出决定，不是马上去执行，而是去判断对错。如果大部分企业，都能纠正这个偏差，我想执行力和绩效会大大提高。
管理是管事，不是管人
管理的另一个重点是管事，同时要理解人和尊重人，如果有人在这个问题上，模糊不清，那么可以认为他不懂管理。
“管人、理事”才是管理,两者都很重要
“管人、理事”才是管理，两者都很重要
在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事：
他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。可是，他很清楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？
细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。而这个人不这么认为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒才这样中伤自己。
就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。
这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。可是他又觉得，既然这位员工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？
我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。
我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责任。
“可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。”这位老总疑惑地说。
我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经理。您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。”
人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。如果一旦出现问题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。
又到每年升职季——新官上任先管事？呵呵!新官上任先管人？靠谱!2015-1-19
又到每年升职季——新官上任先管事？呵呵！新官上任先管人？靠谱！
对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。
很多新经理上任伊始，表面上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。
首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就„„如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面提供了两条经验，希望有所帮助：
1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力
2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作？我需要谁的服从？找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点，确立用什么渠道与他们建立关系。
管理=管事+管人
管事和管人，是管理的两个方面，相辅相成。在管理学中，每出现一个管事的观点，就会出现一个管人的观点与之相对应。例如，业绩管理基本上是管事的观点。很多企业平衡计分卡来衡量公司业绩，沟通战略目标。按照平衡计分卡的逻辑，公司的业绩看四个方面。首先看财务指标。财务要想做得好，必须看客户指标：客户必须多而且忠诚度高。要想客户指标好，必须流程要好：流程好才能为客户提供价值。要想流程好，团队一定要好。四个方面，一环套一环，而且层层分解到部门、团队、个人。这是一种管事的观点。与业绩管理相对应的管人的观点是领导力发展。再好的业绩管理，没有强有力的领导力，也无法执行。
管事和管人是管理这个硬币的两个面。有人喜欢区分使用管理和领导这两个词语。管理似乎重在管事，而领导则偏重管人。但是，对于每一个有生命的企业领导人，在管事与管人之间，他必须平衡分配时间。问题是，一个高层企领导人，例如CEO，应该花多少时间用来管人？情境领导力的观点会认为，这要看企业发展阶段、当前面临的挑战、团队成熟度以及领导者个人特点，似乎等于没说。 好多企业领导人抱怨事情太多，没有时间思考人的问题。事实是，不花时间、精力管人，从管事的角度看是得不偿失。而久经考验的企业领导人，从来不吝啬管人的时间。前GE董事长兼CEO杰克。威尔奇，除了品红酒、打高尔夫之外，花大把时间在管人上。他说：“我们把时间都花在人才上了。有朝一日我们把人的问题搞砸了，公司就完了。”柳传志的管理三字经——搭班子、定战略、带队伍，这三个里面两个是管人。据统计，企业领导人80%的时间花在沟通上。而沟通，可以说就是管人。所以，好多貌似管事的过程，其中必然有管人的成分。
其实管人可以有三句话概括：选人、与人沟通战略、投资于人。这三者任何一个做得不好，管人就失败。
选人
管理者只有选了合适的人，才可能沟通战略。否则，他们听不懂，或者执行不了。管理者要在员工身上花本钱，让他们感觉到努力工作有回报，个人能够随着公司发展而成长，这样的话，他们才有动力持续为公司做贡献。