采购管理中的成本控制方法探讨

1 制定采购预算与估计成本项目经理圈子

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，也是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2 供应商的选择项目管理论坛

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面应注意两方面问题。

2.1 选择供应商的数转自项目管理者联盟

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采

购支出。一般来说，供应商的数量以3-4家为宜。

2.2 选择供应商的方式https://www.360docs.net/doc/c918448634.html,

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低的价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用，也有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。https://www.360docs.net/doc/c918448634.html,

3 采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括以下内容:https://www.360docs.net/doc/c918448634.html,

(l)建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

(2)建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

(3)对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测;使采购者在制定采购计划、决定发包及采购方式时，有可靠而有效的依据。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4 供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念，在项目的采购管理中应该贯穿“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳人项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。

4.1 与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

4.2 供应商行为的绩效管理

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作;增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购总成本。

5 针对全流程控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。不应该只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

原材料采购成本控制办法

原材料采购成本控制管理办法目录一、目的二、范围三、管理办法 1、原材料询价机制、流程（含外协加工） 2、物料种类精减机制 3、原材料成本统计、分析机制※ 3.1 原材料成本统计、分析，并制定精减计划、措施 3.2 日常原材料成本目标管理，并制定成本降低计划、措施 4、仓库呆滞料处理机制 5、产品设计改进机制四、奖惩办法

一、目的进一步完善原材料成本管控机制，确保成本精减做到更全面、更有效、且简单实用的，做到日常化规范化。二、范围本管理办法是对现行原材料（含外协加工）成本管控办法的补充、完善，互不冲突。三、管理办法原材料询价机制、流程（含外协加工） 1.企管处每周对原材料进行询价，包括外协加工询价，每周询价10个原材料。 2.询价过程中，若发现原材料单价跟供应处购买价格相差较大的，即价格浮动10%以上或是差额大于200元以上，企管处应发出《原材料价格差异处理表》。 3.供应处收到处理表后，分析原因，并填入处理措施，并于5天内呈报分管领导和总经理批示。 4.处理表处理完结后，原件放企管处存档备案，以便企管处对处理结果和实施对策进行跟踪、核实。 5.供应处每月末向总经理汇报当月原材料价格差异处理汇总、以及相应节省金额。 6.管控要点： 6.1若一周内企管处发现1个原材料价格相差较大的，供应处应展开自查自检，且一周内要完成询查5个原材料价格，并将询价结果呈报分管领导批示。若企管处发现2个原材料价格相差较大，供应处则要完成10个原材料询价，以此类推，每多发现1个原材料价格相差大，则多增加5个原材料询价。（针对同一品牌、同一供货商、相同规格或参数） 6.2要在一周内完成《原材料价格差异处理表》，并呈报到总经理。 6.3涉及表单：《原材料价格差异处理表》、《原材料价格差异处理汇总》 6.4此机制主要负责人为供应处，主导成本精减实施。

采购成本控制与供应商管理

《采购成本控制与供应商管理》课程大纲说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整；【课程背景】随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略、采购流程，及成本控制理念来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《采购成本控制与供应商管理》课程。【培训对象】企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、及采购与供应链相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购业务管理、采购价格分析、采购成本控制、采购与合同风险控制、供应商考核等方面的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购成本与供应商管理的经营战略，并得以从中受益。 1、了解采购业务管理的方法及标杆企业的做法，树立采购成本意识及采购总成本理念； 2、掌握采购成本分析与控制的管理体系及流程，及建立采购成本控制与监控平台； 3、掌握采购战略、采购战术、采购成本、采购合同管理方面的分析方法、工具及流程； 4、掌握供应商考核与管理的各种方法与工具，并能熟练运用到具体工作中。【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。【课程大纲】

在项目采购管理中成本降低的几点认识

在项目采购管理中成本降低的几点认识本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目

的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

成本控制的国内外研究

日本和欧美一直对成本管理进行研究，并且很早就认识到成本竞争优势是企业竞争优势(技术、质量、服务、成本)的核心。他们将成本管理水平的高低视为企部管理机制的运行效果绩效指标。国外成本控制研究主要成果有: (1)战略成本管理理论该理论最早与20世纪80年代由英国学者西蒙提出，其研究内容偏重于理论上讨[2]。美国哈佛商学院迈克尔.波特教授在其所着两本着作《竞争优势》[3〕和《竞略》[’]中提出利用企业的价值链获取竞争优势，价值链思想后来被成功地用在对企略成本分析上，成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计着名学者杰克.等人接受了西蒙提出的观点，并在麦克尔.波特研究的基础上，于1993年出版了略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法系统化、具体化[5]。1998年，美国罗宾.库泊在美国《管理会计》杂志上发表了一年的连载，提出了以作业成本制度心的战略成本管理体系。进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成划。 (2)标准成本理论 20世纪初资本主义经济迅速发展，市场竞争日趋激烈。企业为增强自身的市场能力，已不再满足于以事后核算为主的成本管理会计系统。于是西方各国的学者与先驱们开始寻找新的，能适应时代特色的成本管理方法，并在泰勒科学管理思想的下与二十世纪二十年代成立了专门的成本会计协会，正式开始研究标准成本法(Stanc。sting)，从‘而掀起了成本管理会计研究的热潮。 (3)作业成本管理日本和欧美从九十年代开始全面推广以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗伯卡普兰(Robe:1’tKaPlan)和罗宾，库拍(RobinCooPer)为代表所建立的面向流程管“作业成本法管理(Activity一BasedCosting)”。通过对所有与产品相关联作业活追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，加企业价值的目的。通过克诺韦德1996年美国管理会

答案采购管理与库存控制计算题练习

一、库存ABC管理法计算题 1、已知各种物品的情况如表所示,对物品进行ABC分类.其中A类物品站总金额的70%左右,B类占总金额的20%左右,C类占10%.左右解：首先计算每种物品的金额，并计算出各自所占金额比例，绘制图表如下：其次，按找从大到小的顺序对各种物品重新排序答：ABC分类结果如下：其中A类物品有：6号、4号；B类物品有5号、9号；C类物品有3号、1号、2号、8号、7号、10号。 2、某公司要用12种物料的有关资料如表4-6所示，请对这些物料进行ABC分类。表4-6 各种物料的有关数据资料

解：①将物品按年耗用金额从大到小进行排序。见表4-7。 ②计算各种物品年耗用金额占总金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计），计算过程如表4-7所示：表4-6 各种物料的有关数据资料整理后，表格数据如下：表4-6 各种物料的有关数据资料

分类结果如表所示。二、定量订货法之经济订货量法（EOQ）计算题 1、某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物资，订购成本为每次30元，每单位每年储存成本为3元。若订货提前期为2周，则经济订货批量、年总成本、年订购次数和订货点各为多少？解： ①经济订货批量=（2*年需求量*每次订货成本/单位物资年储存成本）的开方 =（2*8000*30/3）开方=400（单位） ②年总成本=年总订货成本+年总储存成本=30*8000/400+400/2*3=1200（元） ③年订购次数N=年需求量/经济订货批量=8000/400=20（次）订货点R=LT*年需求量/365=14*8000/365=307（单位） 2、某企业年需求量是14400件，该物资的单价为0.40元，存储费率为25%，每次的订货成本为20元，一年工作52周，订货提前期为一周。试求： ①经济订货批量为多少？②一年应订几次货？③全年的库存总成本为多少？④订货点的库存储备量为多少？解： ①经济订货量=（2*年需求量*每次订货费/保管费）开方 =（2*14400*20/（0.40*25%））开方 =2400（件） ②年订货次=年需求量/经济订货量=14400/2400=6（次） ③年库存总成本=年总订货成本+年储存成本=6*20+2400/2*0.40*25%=6000（元）

成本控制：有效降成本的几大方法

成本控制九大方法有效降底成本近年来，随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐企利润空间日趋狭小，高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，成本控制是餐企经营管理的重要组成部分，而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢？本期，我们就和大家共同分享九个有效方法：一、加强制度完善与执行为了最大限度地降低原材料采购成本，餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度，以监督整个经营环节的过程，让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制，企业必须有一套行之有效的激励和考核制度，这是实施有效成本管控的前提。二、严格实行计划采购原材料采购是餐饮经营成本控制的起点，而计划采购是采购成本的第一关，为了更好地实行成本管理，企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理，严格执行审批手续，按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量，并填制采购计划单，报厨师长审核后交采购部，由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购，坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率，对原材料成本控制起到决定性作用，所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。三、坚持询价定价制度为真正持续有效并最大限度地降低采购成本，企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价，及时掌握和了解市场行情，实行货比三家，做到价格的合理性；二是充分发挥成控小组作用，定期和不定期地进行市场调查，由采购部、出品部、财务部三方共同核价，并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定，结合供应商报价按合理的比例核定送货价格，本着公平、公正、互惠的原则，进行合理的定价，增强采购成本的透明度；三是充分利用价格信息网平台，及时全面了解价格信息，帮助确认价格的准确性；四是不定期与供应商沟通，及时了解和反馈市场信息，进行价格调整。

施工项目成本控制方法探讨

施工项目成本控制方法探讨面对经济全球化及我国加入WTO 的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。下面就企业成本管理创新问题作一探讨。一、当前我国企业成本管理存在的问题随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取了诸多行之有效的成本管理新举措。例如邯钢、包钢、齐鲁石化等在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面。 1.成本管理认识不足。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。 2.成本管理与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。 3.成本管理内容不全。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等[1]. 一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。 4.成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算方法不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。 5.成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程

采购管理与库存控制复习资料

采购管理与库存控制复习资料一、如何理解采购管理与库存控制的关系？采购管理与库存管控制是供应链管理中降低成本、提高效率的有效途径，是供应链管理的重要手段，两者之间是紧密联系的，不能把两者孤立起来理解。 ⒈采购管理应以库存控制为工作准则在满足需求的前提上尽力降低库存。 ⒉采购管理是库存控制的重要手段库存控制的策略选择必须由来实现；采购管理是整体供应链库存控制的重要手段 ⒊两者都应以供应链管理为基础采购管理与库存控制两者的本质是一个流程管理的问题，不能仅追求局部最优，而要努力实现整体最最优。二、如果你是一名采购经理，会如何开展自己的工作？通常情况下，采购经理并不是日常采购事物的具体执行人，他不是采购员，他所做的工作要高于采购员，担负起采购管理的工作。所以工作在于确定和调整采购部门工作的方向、重点；确定采购工作的原则和流程并检查监督；对采购人员的考核；确保部门良好的工作氛围；对部门总体工作绩效的改善负责；部门之间的沟通和协调。 1、确认和调整采购部门的工作方向、重点根据情况需要，召开采购会议，让各位采购员明白自己的工作重点和方向，指导采购员的工作。 2、确定采购工作的原则和流程并检查监督 3、对采购人员的考核。由于采购员才是具体的经办人，他们工作的效果如何直接影响到采购工作的绩效，所以有必要对采购人员进行考核。 4、确保部门良好的工作氛围对于人员责任心不够的现象，要树立好的典型，批评表现不好的员工，扭转部门的风气。 5、对部门总体工作绩效的改善负责主要指标包括：采购及时到货率，存货周转率、成本降低指标完成情况等。 6、和其他部门的沟通协调包括品管部的检验、财务部的付款、生产部的产能变化、仓库的保管等。三、为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用？ ①采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要活动，它在企业产品的产品开发、质量保证，整体供应链的经营管理中起着极其重要的作用。正确认识采购在企业经营中的地位有助于企业通过采购来建立自己的竞争优势，这更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。 ②采购具有杠杆作用。采购成本较小的变动，足以对企业利润有巨大的影响 ③采购活动具有经济性，主要表现在采购成本是企业成本的主要组成部分，进货周期直接影响企业流动资金的周转，所购材料的品质直接关系到产品质量。四、编制采购业务计划的目的是什么？依据有哪些？ I、目的： 1）预计物料需用的时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。 2）避免物料储存过多、积压资金以及占用堆积的空间。

采购成本控制

一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品或商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社会的会计不仅是经济业务的核算和发生记录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的标准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计提固定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本，例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产税、财产保险费、照明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计算的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成本。约束性变动成本通常表现为企业所生产产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三）混合成本顾名思义，混合成本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例关系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特性（一）固定成本的特性某一企业生产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力为4000件/月，当该设备分别生产1000 件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分别为10元、5元、3.33 元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的，而单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开始 5 个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗，如果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本为20 元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特

epc项目成本控制方法的研究

EPC项目成本控制方法的研究 EPC项目成本控制方法的研究摘要：本文就从EPC工程总承包成本管理入手，对EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题进行深入分析，并结合现代项目成本管理理念，为EPC工程总承包项目成本管理提出了一些相应的对策，以此来不断完善EPC总承包成本管理体系，实现成本管理的目标，为今后EPC工程总承包项目成本管理提供参考。关键词：EPC工程；总承包项目；成本管理；对策 Abstract: This paper starts from the EPC general contract project cost management, carries on the thorough analysis to the existing EPC project cost management problems, combined with the concept of modern project cost management, and puts forward some corresponding countermeasures for the EPC general contract project cost management, in order to improve EPC total contract cost management system, to achieve the goal of cost management, to provide the reference for the EPC general contract project cost management. Keywords: EPC project; project cost management; countermeasures; 中图分类号:F406.72文献标识码：A文章编号：前言随着我国加入WTO,工程项目的管理也将逐步与国际接轨,EPC模式是国外在大型工程项目中普遍采用的一种方式,近年在我国石化、建筑IT等行业也广泛采用。 EPC(Engineering ,Procurement,Constructi)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行,提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。国际上

关于材料采购成本控制情况的报告

关于材料采购成本控制情况的报告轻纺局财务处：为了控制材料采购成本，我厂在本年度投入了很大的精力，以财务处材料核算室为核心，进行了合理的调空，取得了显著的经济效益。现将我们的具体做法报告如下：（一）采取生产、供应、财务“三结合”的办法，避免了材料采购过程中的盲目性。过去，我厂80%以下的材料均由供应处直接采购，并负责材料的验收、发放和保管。现今市场变化快，工厂产品结构复杂，品种繁多，大量或成批采购容易造成库存积压。据计算，截至19XX年末，我厂主库存材料为XXX万元，199X年增加到XXX万元，其中，重复采购的物资就达XX万元以上。对此，财务处及时设计并推行了《材料月份用款计算表》。先由各车间按产品的市场需求量提出生产用料，由供应汇总填写《材料月份用款计算表》，经仓库保管核对库存量后，报送生产处总调度，生产处根据生产情况核实批准，在“备注栏”中示明采购急缓程度，送财务处材料核算室核算价格，最后再由财务处长根据资金情况批准“实支数”。这一管理控制办法实行一年来，仅避免重复采购一项就节省XX万元，另外还拒付价格过高的材料XX万元，经磋商而降低采购价格使支出减少XX万元。（二）采购物资实行“四同”（即同品种、同型号、同名称、同技术要求），对材料购入价格进行比较分析。实行这个办法以来，直接减少因信息不灵、不准而高价购买材料的损失达XX万元，并使采购人员的价格观念、成本意识有所增强。此外，我们还订阅了《价格信息》等报刊杂志，搜集我厂需用材料的价格，定期了解原料厂家的价格变动情况。在此基础上，工厂还对11 种占材料采购成本较大的物资制定了目标限价。自财务处材料核算室进行“四同”材料价格比较分析后，过去那种舍近求远、质次价高的不合理现象得到了有效控制，人为的扩大采购成本问题也基本解决。（三）采用“ abc 管理法”，重点控制，严格审核。与此同时，我们还将现代化管理办法——“ abc 管理法”直接应用于材料采购成本控制上，也收到了良好的结果。经分类，划分出a类消耗物资11项，这类物资占采购品种的 5%，但却占采购资金的50%以上。我们对这11 项消耗材料重点进行时常价格调查，

采购人员与材料采购成本的管理与控制

采购人员与材料采购成本的管理与控制集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

采购人员与材料采购成本的管理与控制采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。规范采购行为，在技术层面上提升业务能力材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。二、采购询价

如何控制采购成本的方法手段

如何控制成本与方法手段控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有

材料采购成本控制方法探讨

材料采购成本控制方法探讨发表时间：2018-07-20T14:40:09.790Z 来源：《基层建设》2018年第18期作者：赵梅梅杜静[导读] 摘要：近年来，我国的环境逐渐在变好，是因为我国环境治理力度在不断的增强。中石油煤层气有限责任公司韩城分公司陕西省 710000摘要：近年来，我国的环境逐渐在变好，是因为我国环境治理力度在不断的增强。传统以能源消耗为主的生产模式逐渐被淘汰，随其而来的是生产原材料价格的上涨，这必然会增加企业的生产成本，因此基于经济新常态发展，企业要想获得更多的利润必须要严格控制材料采购成本。基于材料采购成本控制基本概述，以某机械制造企业为例，阐述当前材料采购成本控制的现状及存在着意识淡薄、方法效率低、缺乏动态化和监督机制的问题，因此应提高企业财务人员的采购控制意识，加强原材料质量风险与供货风险管控，丰富与创新材料采购成本控制的方法与手段，建立健全完善的监督管理机制，并加强产品设计规划，制定材料采购标准化管理体系，优化采购流程，进而以完善的材料采购成本控制方法实现企业的长远发展。关键词：材料；采购成本；控制方法；探讨引言材料采购已经普遍到了各个企业，逐渐变成企业生产经营的重要环节，也是企业开始生产经营的关键步骤。要对材料采购进行合理有效的成本控制，才能更加有效节省企业的运营成本，为企业其他的生产经营环节奠定良好的基础，从而促进企业不断向前发展。 1采购成本控制的重要意义近些年来，随着全球经济危机的不断蔓延，再加上西方国家对我国经济的不断围堵，铁矿、铜矿等我国机械制造行业生产所需的相关矿产在国际上的价格持续走高，意味着我国机械制造行业的采购成本也越来越高。要想在这么激烈的市场经济环境下得以生产、发展，就必须进一步提高机械制造企业的经济效益，降低机械制造企业的采购成本，做好采购成本的控制。也正因如此，进一步做好机械制造企业材料采购成本的管控，对机械制造企业本身及对我国的经济发展而言都有着至关重要的意义。特别是材料采购管理作为整个项目管理的重要组成部分，其也是机械制造企业耗资最多的环节，更是极易产生腐败的环节，因此，进一步加强对材料采购成本的管控则成为每一个机械制造企业所面临的共同课题。 2材料采购成本控制存在的问题 2.1企业财务人员的成本控制意识淡薄企业财务人员是做好材料采购成本控制的重要主体，虽然企业的管理者对于材料采购成本工作比较重视，但是企业的工作人员在材料采购成本控制方面却没有形成足够的重视程度：企业的财务人员忽视对采购成本的控制；企业采购人员的职业道德不高。尤其是部分材料采购人员在采购的环节中存在私利行为；采购人员的专业能力存在缺陷，这是影响成本控制的重要因素。材料采购人员不仅需要较强的质量管理意识，而且还必须要具有相应的表达能力、谈判技巧等知识，但是采购人员在上述能力方面或多或少的存在缺陷。 2.2企业在材料采购上仍缺乏标准化、规范化的管理在信息技术的帮助下，现代化管理技术早已实现了全过程监控，然而，仍有部分机械制造企业在材料采购成本管控上尚未做到规范、标准的信息化管理，以致于信息过于分散且无法及时、准确反馈到企业之中。而机械制造企业的供、产、销作为一个有机整体，又需要大量的信息交流，一旦任何一个环节之间缺乏必要的数据交流，都会给材料采购成本管控造成巨大的影响。 2.3材料用量因素工程建设过程中，材料用量巨大，合理的安排用料势必是控制采购成本的关键。企业应结合工程项目施工情况，计量材料出、入库数据，对比计划用量与实际用量的情况，对采购工作中每个环节进行监督和控制。按照采购工作执行方案，对后续采购结果进行考核，确保材料物尽其用，避免造成浪费。 2.4材料采购控制方法效率低下企业原材料的采购成本要占到企业生产支出的很大一部分，根据不完全统计在2016年该企业的原材料采购费用占到企业总费用支出的50%左右。根据企业现有的采购成本控制模式，企业所采取的现场招标方式，但是参与投标的企业都是企业的已有供应商，这样导致企业招标效率比较低。另外企业在材料采购成本控制方法选择上比较单一，往往依赖于采购部门的管理，而忽视了企业其他部门的参与，最终导致成本控制效果不理想。 3材料采购成本控制的措施 3.1建立健全的材料成本控制管理制度规范材料采购流程。规范企业材料采购的流程，加强各部门联动，明确各岗位职责，约束采购人员的行为，提交采购效率，有效降低采购成本。完善的原材料采购流程，可以增进材料采购部门与相关部门的沟通与协调，优化了企业的资源配置。工程管理部制定采购计划并编制项目预算；采购部门安排合理的采购进度，制定采购申请；财务部对预算执行情况进行考核；工程管理部根据项目实施情况，进行预算调整；制定合理的管理制度，选择优质供应商。建立供应商数据库，通过已有供应商、业主方推荐、业务部门推荐等多种渠道储备供应商信息，对其资产情况、管理情况、实际制造、加工技术能力，设备状况，人员配置等进行实地考察，并根据供应商的设备能力和业绩、信誉、财务状况等指标进行评审进行分级管理。建立供应商数据库，企业加强对供应商的日常管理和评审，建立安全、稳定的供应商队伍。整理供应商设备、材料的详细型号、产能、报价等并进行分类管理，根据采购需求，筛选符合条件的供应商进行公开邀标、招标以竞争方式科学、公证、透明的选择优质供应商。 3.2明确采购人员的责任，加强材料采购的内部控制建立材料采购岗位责任制，明确材料采购人员的责任。材料采购是企业进行生产经营的基础环节，企业必须要明确采购岗位人员的责任，才能保证企业的材料采购有序进行。同时，企业要规定材料采购岗位人员的权利，使采购人员能够明确所处岗位的权利和责任，做到不滥用权利，也不能只行使权利而不承担责任。实行不相容职位相分离，使员工安于职守，不得越位行权。实行采购岗位轮换制度。企业应该对各个材料采购岗位的人员实行定期岗位轮换制度，避免员工在一个岗位时间久了容易失去工作的积极性和严谨性，导致以权谋私、包庇等情况的出现。各材料采购的人员在进行岗位轮换的时候要做好交接工作，包括已经完成的和还未完成的工作，确保后期材料采购工作的顺利进行。

万科工程管理成本控制及材料采购管理3

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目的 1.1.通过明确的标识，可使各部门有效地监督房屋建筑从挖土开始至竣工交付使用过程中所出现的问题所在位置，防止错位管理、遗漏问题。 1.2.通过谁施工标谁名的措施，可追溯非优良产品的成因，以便及时采取相应措施纠正改进。适用范围适用于整个房屋建造过程，对分部分项工程的标识及公司材料的标识。职责设计部负责设计图的明确标识，交工程实施。工程部负责督促监理公司对房屋建造过程中的房号，完成的分部分项工程和甲供材料（设备）的标识，并检查执行情况。 3.3设计部会同工程部落实到货的公司材料的分类分型标识。 3.4工程部负责对所有标识的分部分项及甲供料的质量问题进行追溯。工作程序所建房屋的编号，分部分项的标识。 4.1.1施工单位、监理公司对各在建房屋的位置编号进行标识，明确施工责任方。 4.1.2对完成的分部分项工程进行操作者名单标识，以便进行质量检验，一旦出现质量问题，及时追溯责任人及原因。 4.1.3房屋竣工后的门牌的挂牌标识，以便质监站对号验收，评定等级。 4.2甲供材料的标识。 4.2.1到货甲供材料的验证：购货（采购）合同、货物标识、货物是否相符，确定不符马上退还。 4.2.2对符合要求的甲供料，实行分类编号标识入库，标识上写明到货日期、名称、数量、质量状态等内容。 4.3.所有标识应简单明了，便于分辨，并应挂在醒目位置。

关于成本控制的途径和方法

关于工程施工控制成本、争取利润的途径和方法的探讨一、前言——当前我们面临的形势和任务 1、是形势发展的要求当前是国家改革开放的转折期，因国际、国家经济形势的改变，国家经济体制改革的变化，对PPP模式的推行。虽然我们太平洋集团对PPP模式的开河者，引领者，但随着国企与其他大型民企的跟进，PPP模式的不断丰富，我们将面临不断增强的竞争压力；随着“营改增”的推行，作为民企，就单个项目盈利能力而言，压力剧增。而目前我们的管理能力和现状与当前形势对我们的要求还有很大差距。当前海南市场实施的海口市人民政府授权海口市市政管理局与项目公司签订《PPP 项目合同》，授权海口市城建集团有限公司代表政府与社会资本共同组建 PPP 项目公司”的合作模式，采取“项目建设期+10 年运营期”运作，强化了对施工过程的监控、监管，对项目工程质量和成本控制也提出了更高要求。 2、是企业应对形势变化的要求为顺应形势，严院长提出了“655”方略，也是践行“655”方略中，“项目延续、尽快完工、尽快交付、尽快审计”的要求，同时是降低运营期管养费用的有效前提。 3、是职业者自身职责的要求追求利润最大化是企业的天职，是企业履行社会义务，承担社会责任的基石，也是我们职业管理人员的职责所在！ 4、是粤商集团董事局开展“粤商管理制度提升月”活动，完善绩效考核制度，打造“荣誉、善勇、智勤”精英团队，完善标准化管理，实现粤商集团整体管理能力再升级的要求！而控制成本、争取利润的途径，是对项目及其人、机、料、法、环等资源要素的组织与管理，减少成本损失风险。以下将结合一些工程实例进行论述。要我干！我要干

二、相关概念 1、成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。 2、项目成本：实现项目目标（而进行的各项活动）所消耗资源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。 3、项目成本管理：项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。 4、可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资（计件工资）等。 5、固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费、固定工资等。 6、直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。 7、间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。 8、无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。 9、有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。 10、沉没成本：在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。（验证比选、质量成本、安全成本） 11、机会成本：如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。三、工程成本控制的实际案例分析 1、广东某700m市政道路工程某市政路，要求2015年10月20日开始，承诺业主40天完成，也就是11月30日完成。实际上基本到了3月底采基本完成业主拉通、铺油的节段进度目标，滞后了整整4个月工期。受制因素是：涵洞施工3月30日才完成洞身部分的铺油，耳墙还未施工；排水系统基本同时完成；因工期延误，12月份雨量增多，此段为整个场区地势较低段，汇水无法自然排除，导致路基侵泡，增大施工难度。地质条件：大部分为砂质岩，无水时强度高，需要炮击或爆破作业才可

开题报告企业成本控制问题及对策探究

开题报告企业成本控制问题及对策探究四川农业大学本科毕业论文（设计）开题报告毕业论文（设计）题目XX公司成本控制问题及对策探讨选题类型应用基础型课题来源自选课题学院经济管理学院专业财务管理（财务会计方向）指导教师职称姓名年级学号1 选题的背景和意义 1.1 选题背景随着我国改革开放不断深入和市场经济体制的不断完善，企业作为市场主体，面临的竞争越来越激烈。企业竞争的加剧，直接导致企业利润的下降，甚至使一些企业破产，退出市场。如何在市场竞争中取得一席之地，成为企业必须要思考的问题。对企业成本进行控制，是增强企业竞争力的重要措施，这一点已经成为许多企业的共识。但是目前的存在的状况却是，企业虽然重视成本控制，可是控制的效果却不是很明显，导致这样的原因主要有两点，一是成本控制的观念落后，对成本控制的目的，范围，方法存在认识上的偏差; 二是成本控制的方法落后，大多数企业目前采用的还是传统的制造成本法，先进的作业成本法却没有被推广。成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存和持续发展的主要保障。企业将成本降低至行业平均水平之下，拉开距离才能真正具备竞争优势。不降价竞争，着力提高产品单位利润率从而提高总利润水平和投资回报率才有迅速发展的基础。现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因

此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 1.2 选题目的与意义企业的竞争战略大体分为成本领先战略和产品差异化战略，但是无论采取什么战略，成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争优势。因此，强化企业成本管理，就成为企业生存和发展的必然选择，如何推行成本管理，成本控制方法的创新和实施是我们迫切需要学习研究和实施的课题。本文旨在通过对企业成本控制现状的分析，找出企业成本控制方面存在的不足和问题，针对企业的具体情况，提出解决措施，促进企业提升成本控制能力。企业成本控制能力的加强，有利于加强企业的市场竞争能力，使企业在市场竞争中取得成本优势。也希望通过本文的研究，提高企业对成本控制的重视，提升成本控制观通过对本选题的研究，提高自己在成本控制方面的知识广度和深度，提升自己在企业成本控制研究的学术水平。 2本领域研究综述 2.1 国外关于成本控制的研究泰罗(F.W.Taylor)，首次提到了标准成本法，它以目标成本(标准成本)为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种“信号” ; 以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制。期终，既可通过定的方法将标准成本和成本差异结合起来，又可确定产品的实际成本。以标准成本为核心的成本管理体系在引入现代行为科学支柱之后，就形成对各责任中心进行责任业绩的责任成本制度和与之相应的责任成本概念。在责任成本制度中，成本按