《供应链管理：香港利丰集团的实践》

读后感

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班级：工商管理1101

这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。

利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。

1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。

利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。

首先来看利丰贸易。利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。利丰贸易作为外国零售商上游段落供应链的协调和组织者，统筹管理由原材料采购至到达客户手中的整个过程。利丰贸易运用全球供应链的概念来组织其贸易业务，即，适应客户需求和产品的特性，放眼全球，在供应和生产的环节上从世界各地选择最有竞争力的合作伙伴。在业务组织架构上，利丰贸易最大的特点就是采用以客户为中心的组织制度。正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。刚读到这里的时候我并不是很了解这么做的道理，但随后就可以得出答案：经过调查，利丰贸易的客户认为削减生产成本是保持竞争优势的关键。因此，利丰将为客户提供成本最低的供货商列为其一项主要的战略挑战。除此之外，利丰还针对不同的客户提供各种增值服务，使客户对利丰产生依赖。为了有效地响应客户的要求，利丰贸易采用了一个强而有力的体制结构，主要是协调的全球网络，灵活而以客户为中心的组织，有效的中央管理和支持体制，灵活的员工薪金制度，有效的上下沟通制度，建立知识体制等。更甚至的是以一个组来服务一个重要客户，以便给予客户最贴切的服务。

这正是值得我们学习的，了解客户真正的需求，以自己的能力来满足客户的需求。利丰贸易的业务满足了客户的需求，客户的满意也给利丰推荐使得其获得新的客户。因此，即使利丰在中间所收的佣金较为其他企业高一点，还是有很多的客户愿意与利丰合作，因为它能按照客户的要求选择最合适的供货商为客户服务。

利丰经销业务从组后，于2004年成立利和经销。利和经销决定开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖”竞争中，而将重点放在服务增值和降低风险上，并将之称之为价值链物流。

利和经销的业务属于“先进供应链管理”的范畴，就是指为客户指挥和协调其供应链，通过物流操作为其供应链增值，即，创建它的“价值链物流”。利和经销可以提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术支持，是客户供应链管理的核心。利和经销的主业是把世界各地的品牌带至亚洲。其客户也可以通过利和经销轻易地将亚洲生产的货物输送到美国及欧洲的零售商，形成一个扎根亚洲连接欧美的全球性物流网络。先进的技术在现代流通业发挥了重大作用：优化了运作流程，降低了成本，提升了效率，也使得信息能够实时的提供和有效的整合，使决策更加英明更加及时。而利和经销更是行业内技术设备的领头羊，建立了集团竞争优势和持续发展的基础。利和经销的运营重点还有发展人才的基础，培养一批有适当技术和思维的员工，推动业务的高速增长。另外，利和经销同样是注重客户，以客户为向导，非常注重客户对服务的满意度和与客户之间持久的合作关系。坚持着随时与客户交流，并根据客户的特定情况与需要为其度身定制一系列的服务内容。利丰经销主要是为世界各地的品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代理服务。书中提到的利康鸡蛋，雅培奶粉，斯林百兰床褥，太太口服液，添比高饮料的案例中，利丰针对不同客户的特点，利用自身的优势很好的发挥了产品代理的职能。例如雅培奶粉，利丰利用在中国内地现有的分销网络并根据市场需求的增长来不断扩展销售网络。而对于家乐氏，则致力开发品项管理这一技术帮助其开拓业务。

利丰零售的业务之一OK便利店，则有专门的顾客需求管理。OK便利店直接面对的是最终客户，因此应及时掌握消费者需求的第一手资料，为上游的供货商和生产商，以及中游的分销商和物流企业提供有价值的顾客需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正确方向。正是采用这种市场拉动式的供应方式，使其能成为全香港首选的连锁便利店。我们从书中可以看到OK便利店是怎样进行客户关系管理的。首先，了解顾客需求。OK店进行了一系列的方法，包括1，聘请了国际知名的市场研究公司，每年两次为公司提供市场研究，顾客购物行为及零售店竞争对手等资料。2，定期与市场研究公司合办小组座谈会，通过直接与消费者对话，收集他们对产品口味喜好和消费者习惯等资料。利用这些资料，配合市场资料来设计产品促销策略，以确保营销计划能紧贴市场潮流，增加购物趣味性和令客户感到物超所值。3，放弃以往把店铺挤满产品的存放方式，根据客户需求，把分店分为几大类，店内的产品虽然减少了，但更具针对性。我们可以看到，OK便利店以资料发掘为基础，进行科学化分析，总结有针对性的客户服务和促销方案，给公司带来更高的销售额。其次，提升客户服务。OK店确保店内具备简洁舒适以及现代化的设计，针对消费者的特定需求，选择商业区，住宅区，学校以及巴士站与地铁入口等人流密集的地点设立分店，为顾客提供便利定下“五个容易”：进入容易，选择容易，决定容易，付款容易和离开容易。OK便利店还定下了三项服务指标：快捷，整洁和友善态度。它通过投资3000万港元建立一个电子销售系统，把每次购物时间缩短为6秒，并且十分注重员工培训，员工每半年便要接受一次培训。

总结利丰集团的三个核心业务，我们可以看出利丰在实施供应链管理的时候深刻认识到市场上主导的不是产品，而是客户。要在市场上争取竞争优势，有效掌握顾客的资料是成功的关键。从客户的需求，购买行为，消费偏好以至他们的意见对生产都是非常重要的。顾客主导生产，因为他们是市场主要的原动力，是享用产品的最终受众。从书中我们可以看出整个利丰，都有客户为主的观念，以服务客户为目标。如利丰贸易的组织结构，以一个组来服务一个重要客户，这些组甚至也是跨国经营，尽力方便客户，使客户能获得贴身和一站式的服务。

我们可以借鉴利丰集团对客户管理的机制以及理念，加上现在的网络技术以及应用软件，实施对客户的管理。现在的市场不再是推动式的，而是由客户拉动的。因此我们必须了解客户想买什么，怎样买和为什么买，然后根据这些信息去开发紧跟市场和受消费者欢迎的产品和服务，使企业能获得良好的销售从而获得利润。

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利丰的盈利密码

利丰的供应链管理实质上是一种　

｝信息和关系的管理。当接到客户的　

『单时，利丰所做的事情就是以客户　｝求为中心，根据产品的特性和交货　

ｊ，进行最佳的资源组合，设计出最　

宜的供应链来满足客户的需要，在　：过程中，利丰还担当起了确保订　

Ｌ按期执行的协调者和管理者的角色　

长述冠）。　

利丰盈利模式可以借用　ｔｒｉｐ１ｅ—Ａ”分析框架来进行具体分　

。斯坦福大学教授Ｈａｕ　Ｌ．Ｌｅｅ在　１０４年提出了Ｔｒｉｐｌｅ－Ａ供应链的概　

：。他认为现代供应链管理仅仅高　

付速度和低成本并不足以为企业带　

持续性的竞争优势，而优秀的企　所体现出的特性除了快速和低成本　

、，还具备另外三个特性：智能性　Ｘｇｉｌｅ），适应性（Ａｄａｐｔａｂｉｌｉｔｙ）和　

致性（Ａｌｉｇｎｍｅｎｔ）。利丰正是依　；这三个特性为供需两类客户创造价　

，形成吸引力，并通过向获取价值　ｆ客户收取“过路费”实现自身盈利。　

管理》杂志２０１１年第十期　香港利丰从一个贸易公司发展为一个联结全球众多加工型供应　

商和销售型客户的网络联结平台，其成功经验为网络平台型企　

业设计自己的盈利模式提供了一个样板。　

和丰的盈和密码　

智能性　智能性主要指的是供应链能够对　

短期内供给或需求的变化迅速反应。　

利丰的智能性主要体现在供应链管理　实践中对于柔性的考虑与创新，利　

丰依靠庞大的贸易采购网络重组一个　“虚拟供应链”，以实现快速周转，迅　

速反应，信息共享，准确操作的。　

１．供应链流程的重新设计。利丰　

构造了以利丰为中心，向众多供应商　

发散的供应链结构。在传统的供应链　上，生产工序和流通层级一步接一步，　

但当供需双方要讨价还价，或者产品　

需要长途运输，这些环节均延长产品　下订单到交付的提前期。而利丰将订　

单和工序拆散，形成一定数量的小订　

单和子工序分散到多个生产商手中，　减少整个生产流程中间的时间，使工　

作流程尽量并排进行，找出整条供应　链的“关键路线”，尽量缩短生产与销　

售之间的时间距离。而供应链计划的　

管理书籍读后感

下面作者给大家整理管理书籍读后感（共含13篇），希望大家喜欢！篇1：管理书籍读后感

国内管理大师曾在一次演讲中提到：现在的企业严格按照劳动分工来提高生产率，他对于这种做法所很反对的。他调侃道：你若问皮鞋厂里的员工谁知道怎样生产一双皮鞋，所有人都低下头。

皮鞋厂里没有员工会制作皮鞋，但是皮鞋却一批批的往外运。指所以会产生这种问题，就是因为现在的企业一味的注重经济利润，注重提高生产率采用劳动分工的方法反而忽视了人们的主观能动性。亚当、斯密的《国富论》也曾经提出这个问题：是该为了提高效率而分工忽视人的能动性?还是为了保持个人思想不进行分工?我认为进行分工而提高效率固然没错，但是应当适当的提高人的主观能动性，如在进行某些决策的时候采用头脑风暴法，鼓励员工独立思考，集思广益，共同为组织做出良好决策而努力。

2、精神境界与利润并容吗?

答：并容。无论什么行业，能够迅速取得可观的利润是上市的关键。但是不能一味的追求利润而放弃了自己精神境界，为了利润而失去自我，犹如走的太远而忘了为什么出发，应该两者兼顾。以史玉柱为例：在《征途》上，史玉柱花费了大量的精力来更新版本，增加可玩的内容。据一位在游戏中达到满级的玩家说，《征途》几乎每天都会有更新，每隔一段时间都会推出新的玩法。版本更新保持了游戏的新鲜度。史玉柱既做到了追求高利润，又保持了自己精神境界的思考。

收获

管理的各个方面各个职能都不是分割的，它们是互帮互助的关系。不管在管理职能实施的哪个阶段，另外的几个职能都是必不可少的，比如，在实施计划时，组织、领导和控制也是必不可少的，不可孤立的看待，应该用哲学观点，它们是1+1>2的关系，应学会融会贯通。领导也不可单纯的从与员工的沟通，解决员工冲突等方面，应结合组织行为学中个人分析，深入了解每个员工的性格、气质等特点，采用具体问题具体分析，针对每个员工的特质量体裁衣，从而使员工更好的投入工作，从而提高工作积极性与劳动生产率。

全球华商名人堂——冯国经

·冯国经

他创新了供应链管理理论并亲手通过供应链管理将一个传统贸易商发展成全球领先的跨

国企业集团，也以供应链管理的思维，帮助香港，帮助中国在世界经济全球化和区域经济一

体化的链条里寻找准确的定位。

他曾出任香港贸易发展局主席、香港机场管理局主席、香港国际商会主席、大珠三角商

务委员会主席、香港大学校务委员会主席及全国政协委员、中国国际经济交流中心副理事

长、北京市市长国际企业家顾问、北京大学名誉校董等社会公职，为中国香港，为中国内地

经济社会发展贡献卓越智慧。冯国经

香港利丰集团荣誉主席

2·冯国经

全球化推手国际化赢家

—香港利丰集团荣誉主席冯国经

做百年企业是无数企业家的终极梦想，冯国经领导的利丰集团，就是华人社会少有的百年企业之一。而且，已经100多岁的利丰，不但没有垂暮与沉重，反倒呈现出青春的生命力。

从摇摇欲坠的满清王朝里走来的利丰，最初只是一个充当国外客户和国内供货商桥梁的“中介人”，但如今它已是一个业务遍及全球40个国家，雇用逾41000名员工，年（2011年）总营业额超过211亿美元的贸易、物流、分销及零售王国。

从“中介人”走向价值链整合与协调者，利丰也是香港经济走向的缩影。作为成功领导变革的关键人，冯国经的供应链管理到底有怎样的魅力？透过利丰看香港地区乃至中国，他又看到什么样的新机会？

百年企业的百年传奇

1906年，冯柏燎于广州创办了利丰公司，打破

了外国洋行对中国对外贸易的垄断，为国内商家走

向国际建立了一座新桥梁。作为中国首批从事对外贸

易的华资公司，利丰从中介人发展至实业，从广州迁

移至香港，历经“二战”的洗礼而屹立不倒，逐步成

为香港华资公司中的杰出代表。1973年公司股票上市

时，成千上万的人排队索取认购申请表格，超额认购

达113倍之多，创下当时香港股票市场新股超购的

最高纪录。当时，利丰已发展成为一个集团企业，

分公司遍及中国香港、中国内地及亚洲各国。

此时，利丰也迎来了集团的第三代掌门人冯国

经。冯国经1945年出生，1966年于美国麻省理工学

国际商贸企业转型实践对我国外贸企业转型发展的借鉴

Ｌ　

中国高新技术企业　

国际商贸企业转型实践对我国外贸企业转型发展的借鉴　

◇文／王芳　【摘要】　通过系统研究日韩、香港等国际商贸企业的转型实践，对我国商贸企业转型发展有重要借鉴，即　商贸企业转型不仅有贸易经营模式的转型．也存在企业业态整体转型的问题，特别是对于大的外贸企业。其　最根本的经验就是紧跟客户需求和国家经济增长的大趋势，积极进行前后向产业价值链延伸，进入高成长　的新产业，增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。　【关键词】商贸企业转型借鉴　一、我国传统外贸企业转型迫在眉睫　改革开放前。外贸部所属各专业总公司承担着国家对外贸易的　“窗１２１”职能；１９７９年．国家允许各工业部门和省成立工贸公司和省　级外贸公司，高度集权的外贸总公司垄断全国外贸的局面被打破．　省级外贸公司开始成为国家外贸活动的主力军。但是，对于大多于　生产企业而言．外贸公司仍是他们通向国际市场的唯一选择。然而，　自２０世纪９０年中后期开始，我国外贸经营体制进一步向生产企　业、科研机构放开。２００４年７月１日开始实施的新《对外贸易法》则　将外贸经营者的范围扩大到依法从事外贸经营活动的个人。自此．　除极小少数战略性商品外，外贸专营的大门被彻底打开，而进入全　民外贸的战国纷争时代。　在此形势下。传统的专业外贸公司如何应对？事实上，自上世　纪９０年代开始，专业外贸总公司就提出了“实业化、集团化、国际　化”的发展策略，然而，随后几年的实践表明，很少有企业收到实效。　从整体上，专业外贸总公司渡过了辉煌时期开始步了下坡路，同时，　随着生产企业外贸经营权的放开。企业的生存发展环境越来越受到　挑战，贸易中介的收益率逐步下降。十年前，国内从事国际招标咨询　和采购代理业务的手续费收入还可达营业额的１％以上。如今有的　项目连１‰都无法实现。出现这样的情况有着其必然性。　充当国际贸易活动的中间商是传统商贸企业在市场中的典型　角色。凭借信息、渠道、语言等优势及组织协调等周到服务，商贸企　业获取中间价差或佣金收入。然而。随着通讯技术的进步、交通条件　的改善，特别是经济全球化的发展，国际贸易交易双方的“距离”在　缩短，甚至出现“零距离接触”。作为传统的中间商。其生存空间无疑　受到了来自供需两端的挤压，中间性收益率大幅下降自然而然。如，　创建于１９０７年的香港利丰集团。收取的佣金率从最初祖父时代的　１５％降到父亲时代的１０％，到２０世纪７０年代第三代经营时已逐渐　降到５％．甚至３％。　如此下去，贸易中间商还能在市场上生存吗？目前。从总体而　言．我国县级外贸公司可以说基本上全军覆没：而省级外贸公司也　多是喜忧参半，搞了职工持股改制的沿海省级外贸公司多数发展都　还良好，但更多的省级外贸公司都面临着生存的严峻问题：而中央　外贸总公司也都在积极探索转型发展。而且部分企业取得实质性进　展。如中粮集团完成了从粮食贸易商向粮油食品加工销售、地产金　融多元业务结构的转型．如今，中粮又拟斥资百亿元将生物质能源　作为下一个重点培育的核心产业。五矿、中化集团等企业向上游控　制资源、向下游介人生产环节、建立营销渠道的转型也有初步成效。　然而，对于大多数外贸公司而言，仍然处于艰难的转型探索期。因此，　系统研究日本综合商社、韩国企业集团、香港等国际商贸企业的转型发展　实践，将对我国专业外贸公司的转型发展有重要借鉴意义。　二、国际商贸企业的转型不仅包括贸易经营模式的转型。也包　括企业业态的转型　其实，也是在同样的疑问中，日本综合商社自上个世纪七十年　代开始了转型历程。它们通过投资进行贸易环节的前后向延伸。向　前投资开发海外资源，向后投资介入技术开发、生产制造、仓储运　输、销售运营、信息咨询、金融服务等环节领域．从而在努力改善自　己的贸易地位和主导权、扩大商权的同时，从整个产业链中最大程　度地获取利润。如三菱商事、三井物产通过投资参与液化天然气　（ＬＮＧ），在亚太地区ＬＮＧ业务上具有绝对优势，拥有与石油巨头并驾　齐驱的稳固地位。在澳洲西部ＬＮＧ项目中．三菱商事与三井物产并　不着眼代理权，而是争取到开采权．并以主导者的身份参与液化工　厂、输送等业务。这两家公司还向俄罗斯萨哈林岛ＬＮＧ项目中进行　了部分投资。伊藤忠和丸红也参与了萨哈林Ｉ　Ｇ项目的部分投资。　由此带来的贸易额仅三菱商事一家ＬＮＧ就占全球ＬＮＧ贸易额的　２５％以及日本本国进１２１的５０％。在ＬＮＧ业务中．三菱商事除参与　ＬＮＧ销售、采购生产设备、租船等传统的贸易环节外，还在ＬＮＧ的　勘探开发、生产、船舶、接收基地等领域进行了投资，并提供融资贷　款等金融服务。　香港利丰集团也是贸易公司经营模式转型的典范，利丰从１９０６　年创建起到１９７５年近七十年间都是作为贸易中间商进行稳健经营。　从１９７６年起开始近２０年的经营模式转型．第一阶段。成为地区采购　代理商．为客户提供以中国为中心的地区采购代理服务，第二阶段　是成为制造方案的管理和提供者，根据客户提出的产品概念设计出　样品，制订生产计划和安排原材料采购，并监控生产；第三阶段是分　散制造的供应链管理，将产品增值链分解，在世界更大范围内采购　最优、最便宜的原料和安排制造。完成从出口贸易商向真正供应链　管理商的战略转型　而韩国三星、ＳＫ等企业集团的转型发展历程则为我们提供了商　贸企业整体业态转型的借鉴，它们最初都起源于商贸企业，但通过　抓住国家产业升级的机会及时介入相关产业，分别发展成为韩国第　一、第三大的集产业、金融、商贸为一体的综合性企业集团。　韩国三星集团起源于１９３８年创办的三星商会（现三星物产），主　要出口韩国干制鱼、蔬菜等到中国东北和北京：２０世纪６０年代。进　入电子、化学工业，如１９６９年成立三星电子公司；２０世纪７０年代一　８０年代末，进入重工业和金融业。先后成立三星重工、三星造船、三　星精密（现为三星航空），以及三星生命、三星信用卡、三星证券等金　融经营机构。从１９９８年开始三年的结构调整，调整后的三星集团将　电子、金融、服务确定为核心业务。２００５年三星集团实现销售额１４０９　亿美元，实现税后利润９４亿美元，成为涵盖电子、机械重工、化学、　金融、服务（含贸易１等五个业务板块的综合性跨国企业集团。旗下三　星电子、三星人寿和三星物产分别列入２００５年度世界５００强的第　４６、２２４、４４５位。　韩国ＳＫ集团前身是成立于１９５３年的从事纺织品贸易的鲜京织　物（现ＳＫ商事），其发展大致分为三个阶段：第一阶段（１９５３～１９７９　年），从纺织品生产贸易到聚酯纤维，１９６９年成立鲜京化纤（现ＳＫ化　学）进入化学工业，生产韩国第一批聚酯纤维。第二阶段ｆ１９８０～１９９１　年），完成从石油到纤维的垂直系列化，１９８０年通过收购成立现ＳＫ　株式会社进入石油能源产业，１９９１年完成从石油到纤维的垂直系列　化产业布局。第三阶段（１９８９年开始），进军信息通讯、金融业务，１９８９　年在美国成立公司经营移动电话业务，１９９４年取得韩国移动通信　（现ＳＫ电讯）的经营权，１９９６年在世界首次成功实现ＣＤＭＡ移动电话　的商业化。１９９１年和１９９７年通过收购分别设立ＳＫ证券和ＳＫ生命　

企业竞争模式变革——推荐商业管理经典之作《在平的世界中竞争》

视角　

ＡＳ１１１，１ＩＡ０　

企业竞争模式变革　

推荐商业管理经典之作《在平的世界中竞争》　

１　２０中国高新区２０１０／０８　文／清音　

在当前全球化的背景下，每件商品都是不同地区的公司经过多　

重协同运作取得的成果。因此说，企业要在竞争中胜出，首先要改　

变竞争的概念一一世界正在从圆形变成扁平，要随时做好准备，迎　

接变化。在“平的世界”里，企业的成功取决于企业的竞争优势，　

更取决于企业所在网络的竞争优势。　由中国人民大学出版社推出的《在平的世界中竞争》一书，就　

很好地为我们阐述了如何在“平的世界”中通过组织的网络进行竞　

争。它通过大量的案例，全方位向读者介绍分析了现代供应链管理　

的运用和发展，同时为我们提出了一系列值得深思的问题：信息在　

世界各地传播，生产流程分散在不同的国家，　“平的世界”真正的　

中心在哪里？企业如何把恰当的商品，以恰当的价格，在恰当的时　

间，送到恰当的地点？在“平的世界”中，机会常常隐藏在现有的　

思维方式之外，怎样塑造全新的思维方式，挖掘隐藏的机会？　

一部概念源自企业成功案例的实践书　

“在平的世界中竞争”这一概念由亚　１最具创意、最具竞争力　

的公司一一利丰集团提出，并集中体现在《在平的世界中竞争》这　

本商业管理的经典之作中。利丰集团于１９０６年在广州成立，是中国　

当年首批从事对外贸易的华资公司之一，由冯国经和冯国纶的祖父　

冯柏燎先生创办。然而，利丰公司真正成为一个现代化“平的世　

界”的供应链运营商，应当是在冯国经和冯国纶成为企业第三代领　

导人之后逐渐形成的。经过几十年的努力，利丰公司已经强化了对　

供应链的上游、中游和下游的各个环节的管理能力，将原材料和零　

部件的采购与寻求最佳的劳动密集型生产基地进行区分，为快速响　

应生产制造的需求提供了实际的解决方案。１９９２～２００６年，利丰有　

限公司的营业收入、利丰集团出口业务和核心业务的年复合增长率　

达￣１Ｊ２３％。　

现在，利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，通过运　

交易成本理论在企业供应链方面的应用

物流0741班曾明金 070700404621

论文题目：交易成本理论在企业供应链方面的应用

论文目录:

一、从交易成本经济学看交易成本

（一）交易成本经济学概述与其意义介绍

1、交易成本经济学概述

2、交易成本理论提出的现实意义

(二）交易成本的分类及其相关内容

1搜寻和信息成本

2监督和执行成本

3讨价还价和决策成本

（三）产生交易成本的原因及其相关内容

二、从交易成本理论看供应链的产生、发展与其管理控制

(一）供应链的概述及供应链的产生与发展

1 供应链的概述

2 供应链的产生与发展

（二)影响供应链节点企业间交易成本的因素

1 交易的频率

2 交易的不确定性

3 资产的专用性

(三)供应链管理减少节点企业间交易成本的过程分析.

三、香港利丰集团的实践与应用

（一）香港利丰集团的简介

（二）利丰集团的供应链管理与交易成本控制

四、结语

五、参考文献

概述:2008年世界性金融危机爆发，随之垄断世界第一汽车制造商上百年历史的通用宣告破产重组，再到丰田（通用之后的世界第一汽车制造商）的严重全球召回事件，我们可以清楚的看到供应链上的企业是一荣俱荣，一损俱损.由此可见如何提高整条供应链的整体质量与整体竞争力是现代企业急需解决的问题.供应链上的各企业除了追求自身利益外,还应不断减少各环节的交易成本包括企业内部交易成本和企业外部交易成本一同去追求供应链整体长期的竞争力和盈利能力.

关键词：交易成本供应链管理交易成本控制利丰集团

一从交易成本经济学看交易成本

(一）交易成本经济学概述与其意义介绍

1、交易成本经济学概述

交易成本经济学，是新制度经济学当中惟一在实证检验方面成功的领域。交易成本经济学是融法学、经济学和组织学为一体的、新颖的边缘学科。以威廉姆森为代表的交易成本经济学。他们认为，市场运行及资源配置有效与否，关键取决于两个因素:一是交易的自由度大小，二是交易成本的高低。

在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本,也即人-人关系成本。它与一般的生产成本（人—自然界关系成本）是对应概念。交易成本指达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括传播信息、广告、与市场有关的运输以及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活动所费的成本.交易成本理论是由科斯 (Coase， R.H., 1937）所提出.他在《企业的性质》一文中认为交易成本是“通过价格机制组织生产的,最明显的成本,就是所有发现相对价格的成本"、“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利用价格机制存在的其他方面的成本。

1.5《供应链管理》刘小卉编著试卷集

《供应链管理》刘小卉编著教材

大连理工大学出版社

配套试卷集

大学（试卷编号：

）

学年第学期期末考试《供应链管理》试卷（A卷）

姓名：学号：

班级：

一、单项选择题（20%）

1、（）是指由于供应商自身的原因或不可抗力的力量而造成的无法向生产商在事前约定的时间、地点提供指定数量和质量的商品和服务，进而造成生产商无法正常完成客户需求。

A、供应的不确定性

B、生产的不确定性

C、需求的不确定性

D、销售的不确定性

2、（）理念的引入，使得企业的物流管理从组织到执行，从思路到设计，从功能到绩效，一下子就冲出了原先单个企业的思维边界。

A、物流管理是以满足客户需求为目的

B、物流管理以高效和经济的手段来组织原材料、在制品、制成品以及相关信息

C、物流管理是供应链管理的一部分

D、物流管理是获得和使用必要资源来维持系统运营的计划和执行的科学

3、（）环境时时变化，厂商竞争十分激烈，在这种市场中，持久竞争优势几乎不能获得，公司试图通过扰乱市场来获得暂时的竞争优势。

A、长周期市场

B、中周期市场

C、短周期市场

D、标准周期市场

4、时基竞争理论认为企业是一个综合系统，（）是联结各个环节的纽带。

A、信息

B、时间

C、预测

D、客户

5、( )的前提是将组织视为一个开放的系统，在一个不确定的环境中运作，没有一个组织可以自给自足，环境因此影响着组织的行为。组织为了生存必须依赖资源，而为了取得资源，组织必须与外部资源的控制者互动，因此组织必须依赖其所处的环境。 A、交易成本理论

B、资源依赖理论

C、资源基础理论

D、策略行为理论

6、( )是将资源视为企业的基础，因此以资源为战略思考的焦点时，企业首先应该从各种不同角度观察其资源的用途和组合，评估资源的品质，并以此作为战略行为的依据，而在进行决策执行之前，更需进一步考虑此决策可创造哪些绩效、哪些优势资源及填补哪些资源缺目。

供应链主要概念

1.2主要概念的辨析与说明

1.2.1 供应链

全球供应链论坛(global supply chain forum, GSCF)将供应链定义为“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程”，。供应链的目标是在整个供应链中创造生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器，并且不能轻易地被竞争对手模仿。上述定义强调了供应链中众多合作企业的集成，是广义供应链概念，然而一个企业不可能获得供应链的全部收益，因此从企业管理实践来讲，更关注的是单个企业的供应链管理，即狭义供应链概念。狭义的供应链是指核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构〔见下图1 — 1所示)。

优化供应链集成，以最少的成本，令供应链从采购开始到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效率地进行，把产品以合理的价格和合格的质量，及时送到消费者手上。一条供应链上，原本相互独立的实体作为合作伙伴，在各自优势领域为供应链联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。供应链上的合作伙伴都被看作“客户关系”，互利双赢，强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。

图1-1:供应链结构模型

供应商的供应商

供应链管理不同于传统的企业管理，它更强调供应链整体的集成与协调，要求各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及工作流进行信息共享与经营协调，实现柔性的稳定的供需关系，主要涉及四个主要领域：供应(supply)、生产计划

(schedule plan)、物流(logistics)、需求(demand)，是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支撑，尤其以基于Internet的电子商务为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且谋求这两个日标之间的平衡。除此之外，用户的用户

北京师范大学珠海分校各学院资料

管理学院北京师范大学珠海分校管理学院依托北京师范大学管理学院的教育教学资源，专门培养高素质、高层次的管理人才。学院目前设有人力资源管理、公共事业管理、信息管理与信息系统、劳动与社会保障等专业。根据经济社会发展和学生就业要求，学院贯彻学校的弹性学分制、辅修制和双学位制，供学生自主选择；还鼓励同学们参加相关国家职业资格考试，以提高就业竞争力

工程技术学院目前有生物技术专业（食品检验检疫技术方向、食品营养与安全方向）、教育技术专业（声、光、电一体化及机器人技术）、工业设计专业，注重培养学生的英语能力，教学和科研、产品开发密切结合

法律与行政学院有法学、行政管理、社会工作等三个专业,本院的办学思想与培养目标是：适应21世纪我国建设法治国家、服务型政府、和谐社会的需要，为各级党政机关、社会团体、企事业单位、非政府组织培养品德高尚、知识广博、思维开放、综合素质好、实践能力强的新型法律、行政管理、社会工作人才。本院秉承现代教育理念，引导学生全面发展；重视学生的身心健康与人格完善，培育学生对于社会道德与职业道德的恪守，对良心、良知、公平、正义的坚守，对社会义务、社会责任的承担；重视培养学生浓厚的理论兴趣、对社会问题的独立观察与分析能力。学院重视实践性教学环节，除认真组织学生开展社会调查、社会服务外，还积极改进教学方法，开展法律诊所教育，努力提高学生的实践能力

教育学院有教育学、家政学、学前教育、应用心理学三个专业。北师大教育学科和心理学科一流的学科资源。教育学院设置的专业，以科学的调查分析为依据，为满足现代小康社会和国际发展的需求，致力于培养兼备博雅与实用、具有国际视野和开拓精神的创业型、职业型、应用型复合人才。要求各专业学生不仅熟悉各自学科的专业知识，熟练掌握专业技能，而且还能够突破传统的就业范围，努力拓宽学生就业途径，在学习、实践基础上,能够直接进入各个行业领域，从事与专业相近的产业，或有关产业的策划、研发、开拓、创业等工作，并能成为新型行业的储备力量。

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