商业银行运用管理会计推进管理精细化
对商业银行管理会计建设的思考
乡， ３ ３ ７ ０ ０ ０
一
、
１ ．加 强管 理 会计 建设 是 实现 股东 价 值最 大化的需要 。股东价值最大化是衡 量
一
必然影响其 自身财 务状 况 。国内外先进银 先进理念 的形成 。在 日常工作 中 ， 高级 管 个银 行经营管 理水 平 的最终 标准 ， 也 是 行发展 的历史 经验 表 明， 科 学 的财务 管理 理层要善 于引导 下属 在各 项业 务经营与管 管理会计 的根本 目标 。农村商业银行财 务 体系有利 于银 行 资源 的优化 配置 ， 有 利于 理活动 中都要 树立 正确 的财 务理念 ， 鼓 励 管理不仅 要关注 盈利 水平 ， 更 要关 注股 东 银行效益 的提 高 和风 险控制 ， 为 商业银 行 他 们 努 力 成 为 管 理 会 计 的 实 施 者 、 争 相 做 回报 。为此 ， 要 引入 经济增 加值 等核 心 指 的发展壮大奠 定坚 实 的基 础 ， 从 而提 高银 银 行 财 务 的 承 担 者 。 只要 这 样 才 能 使 得 公 标， 完善预算评 价 、 资 源配 置等管 理 职能 ， 行竞争力 。 司全员统一思 想 ， 有 利 于 银 行 内部 凝 聚 力 通过建立更 为明确 、 有效地激励 约束机制 ， 的 形 成 。 二、 商 业 银 行 管 理 会 计 建 设 的 措 施 将价值最 大化 的理念和要求切实贯彻 到各 ４ ． 做 好 决策 分析 及编 制 的全 面预算
金 融管 理
对 商 业 银 行 管 理 会 计 建 设 的 思考
张 亮
摘 要： 商业银 行 的经 营管理 离不 开 管理 行面临的盈利 压力 逐步增 大 ， 迫 切要求 细 对各职能 部 门 的实 践成 果 做 出正 确 的考 会计 ， 管 理 会 计 体 制 建 设 对 商 业 银 行 的 有 化财务管理 ， 清 晰分 部门 、 分产 品的预算 和 核 ， 这也是 目前 国内考核 制度 衡量 的重要 序发展有 着 巨大影响 ， 这 也是提 高商业银 业绩 管理 ， 强化专业 调节和系统调控机制 ， 指标 。商业 银行的业绩报告要实施时时检
财务精细化管理工作总结汇报(精选7篇)找总结网
财务精细化管理工作总结汇报（精选7篇）财务精细化管理工作总结汇报（精选7篇）精细化管理是整个企业经营的核心工程。
企业要做强，需要有效地运用文化之精华、技术之精华、智慧之精华等来引导和推动企业的发展。
下面是小编为大家整理的关于财务精细化管理工作总结汇报，欢迎大家来阅读。
财务精细化管理工作总结汇报（篇1）随着市场经济的不断发展，企业的各项管理手段得到进一步的升级，近些年，各大企业逐步开始倡导精益管理，从而衍生了生产精细化管理、现场精细化管理等一系列管理模式，企业的财务管理作为贯穿于企业产品生产、供货、销售等各个环节的核心管理版块，企业财务精细化管理也得到一定的推广，然而在传统财务管理模式根深蒂固的冲击下，企业财务精细化管理的模式还没有得到充分肯定。
本文针对企业财务精细化管理的内容、特征和管理措施做一浅析。
一、企业财务精细化管理内容(一)企业财务精细化管理内涵现代企业的财务精细化管理，是指根据企业管理对象、管理环境以及企业管理目标的不断变化而进行完善的财务管理模式，财务精细化管理可以最终实现企业效益的最大化，与财务风险控制管理相结合，形成一套标准明确、不断完善和细化的财务管理。
企业的财务管理是企业生产经营的重中之重，只要科学、有效的财务管理管理.才能真正为企业的发展提供更好的服务，从现代管理学的角度来讲，财务精细化管理是目前国家上推广的较为先进的财务管理模式，推进财务精细化管理可以不断提高企业生产经营管理的总体效率和质量，是目前国家经济市场环境下企业提升竞争力的有效途径。
企业精细化财务管理内涵主要包括两个方面内容：1、财务精细化管理思想。
财务精细化的管理思想与传统的财务管理思想有很大区别，传统的财务管理思想往往会将企业本身作为一个市场，通过企业预算管理等过程，将企业成本与收入进行倒推，将成本分成一系列的相似内容归纳，从而形成企业内部单位及项目的戏份单元;而财务精细化管理是一套完整的财务管理系统，进行一系列有目标的改进过程，与先进的财务风险管理相结合，以国际先进标准为准则，形成一套由子系统组成的财务管理系统。
管理会计在企业营运资金管理中的运用分析
管理会计在企业营运资金管理中的运用分析摘要：在企业经营管理中实施营运资金管理极为必要，当前，为进一步提升管理成效，引入管理会计受到了重点关注。
通过在企业营运资金管理中应用管理会计，能够推动资金链条向透明化方向发展，实现对企业营运资金的更好保护。
营运资金是企业日常经营所必须的现金储备，包括现金、银行存款、应收账款、应付账款和存货等。
对于企业来说，营运资金管理的好坏直接关系到企业的存活和发展。
如果企业的资金管理不科学，导致短期负债过高，会导致企业出现经营困难的情况。
文章强调了管理会计在企业营运资金管理中的应用价值，提出了一系列企业营运资金管理中管理会计的优化运用策略，以期最大程度发挥出管理会计在企业营运资金管理中的作用，助推企业提高流动比率，提高企业的偿债能力和抗风险能力，帮助企业营运资金管理工作升级。
关键词：管理会计;营运资金管理;信息化;一、管理会计在企业营运资金管理中的应用价值分析在企业营运资金管理实践中，管理会计的应用价值性可以从以下两方面入手进行解读：第一，精准定位。
管理会计能够依托行业分析，实现对行业发展方向的明确，确定企业在整个行业中的定位，以此为企业更好地发展提供有力支持。
第二，整合调节。
管理会计所制作的财务报告能够更清晰地显现出企业的发展现实情况与趋势，确保管理层明确企业内部资金的实际流动情况，为企业资金的高效分配提供参考，助推企业经济收益进一步增加。
二、企业营运资金管理中管理会计的优化运用策略探究1. 更新资金管理工作理念并强化管理能力管理会计在当前的企业财务管理实践中发挥着重要作用，是现阶段企业财务管理的工作需求，也属于较先进的财务管理工作理念，与新型企业的发展现实情况与需求更匹配。
对资金管理而言，其包含在财务管理工作的范围内，为实现对管理会计作用性与价值性的充分发挥，必须切实将管理会计工作思路与模式深入引入企业营运资金管理实践中。
需要落实对传统、落后财务管理思维的扭转，最大程度调动企业的发展活力，构建更适合管理会计发挥作用的环境，助推企业市场竞争力水平的进一步提升，实现企业财务管理的现代化。
精细化管理实施方案
精细化管理实施方案精细化管理实施方案「篇一」一、我行提升财务精细化管理的必要性从外部来看，当前我国的银行业已经处在快速变革的金融市场环境之中，伴随着利率市场化的全面开展，“金融脱媒”的不断加剧，金融监管政策与国际化标准的对接等等外部因素，都将对银行的盈利模式形成持续压力，对银行的经营和风险管理都会产生影响，对银行的日常经营和管理都提出了更高的要求。
从内部来看，我行的战略目标是把我行打造成一家最具特色和成长性的地方银行，让每一个邢台银行人都找到优越感和自豪感。
如何才能实现我行的战略目标，实现自身的可持续发展，也对我行的整体服务、经营和管理能力提出了要求。
结合内外部动因，需要我们完善和创新经营管理模式，单从财务管理方面来分析，我行现有的管理水平粗放化，管理手段落后。
在日常管理中，感到管控能力非常薄弱，最明显的是：1、我们制定战略规划，根据战略规划制定年度经营目标，但却不能完全有效的引导、指挥全行各机构、条线、员工去实现经营目标。
不能多维度的实现对各机构、条线、产品、员工的经营业绩客观、全面的评价。
2、成本控制和利润分析只停留在机构的层面，我们不知道哪些条线、产品在为我们带来收益，收益有多少；哪些条线、产品是亏损的，亏损的程度有多高。
不能精确计算出各机构、条线、产品、员工的所创造的效益、占用的成本及带来的风险。
无法科学的做出有关核心产品和业务的扩张、维持、收缩或退出的决策。
3、我们不知道该怎么来评价我们的客户，客户对行内的成本与收益水平是什么样的，我们该给客户定出什么样的价格水平才是可行的，无法实现客户的分层、差异化定价。
4、虽然全行资金统一上收，总行统一管理流动性与利率风险，但是各机构、条线、产品与客户的行为都会形成流动性风险与利率风险。
我行目前的流动性管理不能完全满足自身经营与监管要求。
从现实的发展趋势看，财务管理的不精细，是无法适应行内的发展战略与创新转型要求的，因此我们必须要转变财务管理理念，关注“盈利管理”和“风险管理”，运用一系列的专门方法，并借助于信息化管理手段，提升财务精细化管理水平，为经营决策提供依据。
深化管理会计应用推进业财深度融合
产业财经 Industrial Finance6摘 要：管理会计工作的主要目标是以提高企业的经济效益为核心。
管理会计对自身管理思想、管理方法及管理工作上的持续优化，逐步地由财务核算型的管理向业务型管理的转变，可为企业带来巨大的发展动能。
本文就管理会计在业财融合中的应用进行了分析，就基于业财融合的管理会计探索路径进行了总结，并对深化管理会计应用推进业财深度融合的保障措施予以了总结，将为管理会计的发展转型及企业业财融合的深度发展提供一定的参考。
在未来的探索当中，可以价值链融合为端口、以创新性经营为手段、以内部嵌入强化控制、以全面预算管控业务，推进企业业财深度融合。
关键词：管理会计；业财融合；推进改革开放四十年以来，中国经济社会的发展取得了举世瞩目的成就，在这一进程当中，财务管理发挥了重要的作用，已成为了企业发展的重要的支撑和保障。
随着市场化发展的日趋成熟以及行业竞争的不断加剧，企业发展当中所面临的经营环境变得更为地复杂和多样。
纵观我国企业的发展历程，对于技术的引入要远远地高于对于管理理念、管理制度的引入，这也就造成在以产品竞争为导向的市场博弈当中，财务等管理流程的滞后性在一定程度上影响了企业核心竞争力的有效输出，财务管理和业务工作行的脱节成为了企业高速发展的掣肘。
为有效地解决这一问题，业财融合的呼声越来越高，并成为了一个重要的发展趋势。
从本质上讲，业财融合就是将企业的财务管理工作和企业的业务管理工作相融合，财务工作的内容将突破核算、监督等传统财务管理的藩篱，将自身的工作向企业的业务流程相靠拢，实现财务管理工作向业务管理的内部控制、精益化管理等层面迈进，进而实现以全面的财务管理激发企业的创造力，为企业迎来更大的发展收益。
管理会计的职能在于针对企业管理部门编制计划、作出决策、控制经济活动的需要，记录和分析经济业务，“捕捉”和呈报管理信息，并直接参与决策控制过程，最终达到为企业进行最优决策。
这也就意味着其将在这一新型的财务管理模式当中，大有可为。
商业银行管理会计的难点、重点和突破点
商业银行管理会计的难点、重点和突破点长期以来，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。
这种经营方式导致的后果之一，就是成本费用观念淡漠，忽视成本、效益的恰当配比。
不仅经营人员忽视经营中的成本控制，即便是内部管理人员，也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。
在逐步面向市场的进程中，这种积弊的消极越发凸现出来。
在这种背景下，在商业银行中推行旨在解析过去、控制现在和规划未来的管理，为提高经营效益服务就显得尤为必要和迫切。
我国商业银行推行管理会计的困难集中在哪里?是否该循序渐进，抓住重点?以及如何抓住重点，寻找突破口呢?本文拟就这几个来谈谈我的见解。
;一、商业银行推行管理会计的难点;阻碍商业银行推行管理会计的因素很多，即有诸如重经营轻管理的观念障碍，也有银行业管理素质和水平不高的制约，还有商业银行管理会计自身的技术性困难，当前，主要表现在下述几个方面:;l、信息系统基础落后。
会计系统的本质是一个信息系统，管理会计也是如此。
一方面，商业银行管理会计系统为计划、控制、决策和业绩评价等部门提供信息；另一方面，它也需要财务会计、信贷管理、资产管理和统计等部门提供的信息。
不仅如此，在评价信贷风险、市场风险以及评价产品、部门的经营业绩时，还需要外部的市场、宏观政策、行业和同业经营等有关信息。
而目前国内信息系统基础还相当薄弱，不但许多经营管理急需的外部市场信息难以收集，还有待“金”字工程的展开，就连银行内部的金融化工作也还很不完善。
在这种情况下，要全面推行管理会计工作，其难度可想而知。
; 毕业论文2、现有成本资料和分析手段欠缺。
管理会计特别注重对成本的分析和管理，它以贯穿于经营管理各个活动中的成本、效益分析而著称。
商业银行管理会计更有其独特的要求。
从国外的资料来看，他们十分注重产品、分部门和分地区的盈利能力报告，而盈利是和成本相配比的，这就意味着相应的成本资料也要分产品、分部门和分地区。
优化财务资源配置提升精细化管理水平
优化财务资源配置提升精细化管理水平本栏编辑颜明管理方略口荆正堂刘子阳吴兵几年来,农业银行江苏省分行营业部—K三围绕"发展,转型,提质,增效"这一主轴,积极探索经济资本,信贷计划,费用,固定资产等有限资源的优化配置,努力提高资源运用效率,取得明显进展.2005年一2007年.经济资本回报率分别为31.1%,39.9%,51.2%.经济资本增加值分别为4.4亿,6.6亿,9.9亿.经营利润分别为7.5亿,9.7亿,l3.2亿.本文结合工作实践以及农业银行股改上市后所面临的竞争形势.对进一步整合和优化农行财务资源配置谈一些粗浅的认识.一,资源优化面临的主要问题及难点(一)财务费用管理和激励机制有待创新和完善.目前主要存在几个方面的问题:一是财务费用使用节约激励制度有待进一步深化.目前财务费用的使用与控制主要靠上级领导反复强调勤俭办行,厉行节约, 或者靠员工个人的自觉自律.与个人利益挂钩的节约激励制约措施还不完善.二是费用配置与营销业绩,经营成本挂钩的精细度有待进一步提高.虽然建立了费用匹配与营销业绩挂钩的分配机制,但总体比较粗放,与网点或客户经理业绩的实际价值创造能力挂钩还不紧密.三是费用管理的观念和重点有待进一步转变.财务管理不同程度地存在着"重核算,轻决策"."重财务处理,轻成本控制和盈利控制"."重事后分析,轻事前预测和事中监控"等现象. 侧重于事后报告和监督.四是费用管理与其他内设管理部门之间的关系有待进一步整合.目前农行内设部门过多.尤其是业务部门分工不明确,业务定位重复,造成日常管理中相互推诿,资源分配上相互争抢.影响了资源配置效率.五是费用配置结构,流向有待进一步调整优化.从费用结构看,个人费用占比逐年增加.不断挤占业务经营发展费用.基层行只能在费用严重紧缺的情况下负重前行.长此以往.容易导致业务增长乏劲.客户资源随之流失(二)绩效考核机制有待进一步改革和完善.一是经济资本管理对促进资源优化配置,降低风险,提高收益的激励作用有待进一步体现.(1)经济资本管理认知度偏低,加之其复杂的核算办法.导致在传导和执行上大打折扣,变相地回归规模考核.目前绩效考核机制中,经济资本增加值,经济资本回报率比重还不大,考核层面也主要在市分行.支行以及经营网点对提高经济资本回报率观念淡薄.(2)经济资本管理的技术手段相对落后.目前对经济资本的计量还需要人工通过统计分析和信贷管理系统分别采集资产数据,再经不同的资产系数进行运算才能统计出经济资本的占用量,计量手段落后.(3)经济资本管理指标设置欠全面.指标体系的设计上往往偏重于财务指标,尤其缺乏客户服务质量,员工发展等前瞻性指标.(4)在考核方式和资源配置的导向上.没有真正建立以经济增加值为核心的综合考评体系.以经济增加值为核心的事后考核机制仍然不是刚性的资本约束.粗放型规模扩张的冲动依然存在. 二是现有的综合业务经营计划考核指标设置有待进一步完善.目前的业务经营考核和资源分配体系较为复杂.指标设置的科学性不够,还存在着靠行政驱动而非利益驱动的现象,从而造成内部动力和活力得不到充分挖掘,部分经营行管理模式还较为粗放.(三)固定资产投入产出效果有待进一步提高.虽然通过集中全行固定资产资源, 加大对精品网点,电子化网络及自助设备的投入,对业务转型起到了较好的作用.但由于投人后的营运效果与经营行利益挂钩力度不紧密,导致固定资产投入使用效果在不同支行或网点问还存在着一定的差异,部分经营行重视前期固定资产指标的争取,相对轻视后期产出回报.此外.固定资产投入的事后评价和调整退出机制以及考核机制也有待完善.车辆,电子设备购入后的事后维护,品牌宣传和包装缺乏专门机构去统一筹划(四)面向"三农"的市场定位以及农行区域经济发展不平衡性给资源优化配置带来挑战.服务"三农"有利于发挥农行自身优势,但同时农业的弱质性也决定了农村金融市场仍是一个不成熟的市场,农村信贷风险程度高,管理难度大.此外.农行资源地区配置不均衡客观存在.总体而言.东部地区的资源配置效率较高.西部地区的资源配置效率较低;城区行的资源配置效率较高,县行的资源配置效率较低.由于地区经济发展的不平衡,导致了资源地区配置的不均衡,越是欠发达地区越是难以获全国主塞!塑型现代金融2009年第5期总第315期优化财务资源配置提升精细化管理水平管理方略得资源.二,财务资源优化配置的对策与建议(一)突破现有管理观念1.以打造农行核心产品,品牌为中心,改革现有内设管理机构和网点布局.梳理资源优化配置渠道.一是整合组织架构, 提高业务运营效率.针对农业银行刚刚经历规模过度扩张,追求市场份额为基本目标的发展历程,点多,人多,机构庞大的特点.建议进一步研究分析外部环境变迁或区域经济发展趋势,以打造农行核心产品, 品牌为中心,运用预算会计原理.定期对网点进行量本利动态监控.按照效益最大化原则调整网点布局,改革组织架构体系与人事劳动管理机制,实现低效网点的主动退出.二是根据扁平化管理的要求,打破按行政区划设置分支机构的习惯,改按经济区域设置分支机构.减少管理层.提升经营层,强化创利层,减少财务资源在管理层面的浪费.可借鉴西方银行机构设置经验,按照产品营销,产品开发,支持保障,内部管理几大模块合理设置部门,整合管理职能, 精选复合型管理人才.或利用社会专业机构,提高管理效率,缩短管理半径,降低管理成本.2.引入战略成本管理理念.从成本节省到成本避免.实现财务职能由"核算控制"向"全面价值管理"转变.传统的成本降低是通过节约成本来实现的,即力求在银行各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方法以节约成本支出,这些成本控制手段往往成效不大.因此应引入战略成本管理理念.强调事前预防重于事后调整,从而避免不必要的成本发生.这种成本降低需要银行在产品的开发,设计阶段,通过重组业务流程来避免不必要的生产环节.节支不仅仅是降低额度,更重要的是调整结构,减少不应该的支出.3.强化成本控制,提倡节约创造价值.按照现代企业制度要求,每个部门和网点都应当承担提升自身运营效率的义务. 成本控制涉及每个单元和每个经营机构, 涉及全行内部全面业务经营过程.下一步可结合业绩价值管理系统的推广和完善, 引导内部经营资源向价值创造能力强的区域和产品倾斜,向价值创造贡献大的机构, 全旦圭窒!现代金融2009年第5期期刊部门和个人倾斜,逐步建立前台部门"以价值论贡献,以贡献配资源"的考核机制.以"总量控制,结构调整"逐步解决资源不足, 结构不合理,管理粗放,自我约束淡化的问题,使各经营行从争指标向调整结构管理资源过渡4.充分运用科技手段,加强信息系统建设.一是针对经济资本管理的信息化差异,进一步完善和优化经济资本信息管理系统,对资产负债管理系统,资金转移定价系统,财务集中管理系统,内部评级系统等加以整合,用以处理银行内部的资本配置问题,对账面收益水平进行调整,得到风险调整后的收益状况,从而真实反映银行资本是否实现增值目标以及股东价值最大化目标.二是针对财务资源优化配置数据需求,加快信息系统开发和完善,充分利用科技手段,提高管理效率和数据准确性.(二)突破现有管理模式1.创建固定资产,递延资产等费用投入的后评价机制.完善固定资产的事前,事中和事后考评机制.将考评结果与经营行的利益和后续支出挂钩,促进固定资产运行效率的提高.即事前对大型项目支出进行严格的可行性研究和效益测算,对招标项目,银企合作项目,大型广告宣传,网点购置(租赁)要在项目实施前进行全面考察和反复测算,并明确项目负责人.此外.加强网点装修,监控设备,电子设备支出的控制事中要对已经投入的项目进行跟踪检查,做好事中评价.检查固定资产投入资金的合规性,检查投入使用效果.对达不到预算效益的项目.或因主客观因素变化影响. 预计发展潜力和投入效果与预算偏离度较大的,要采取措施进行调整,严格控制后续支出.事后定期对固定资产使用效果进行监测和评价,分析偏离度原因,是短期还是长期,是人为还是客观.对已形成低效资源的且无法整改的.要及时通过拍卖,转让等措施.做好退出.2.进一步提升财务费用核算层次.以财务集中为基础.积极构建管理会计组织体系.在财务资金集中改革的前提下,筹备"财务核算中心",将FMIS上收至二级分行核算.3.对房屋,电子设备,车辆等固定资产的管理和维保,统一上收,扎口管理.针对固定资产管理分散,维保费用跑冒滴漏总第315期较多,管理效率不高等问题.可结合机关部门职能整合,将基层行固定资产的管理,维保统一上收到二级分行.选用或聘用专业人员,扎口管理,集中修理,集中维护,提高财务资源管理效率,减少浪费.(三)突破现有管理方法1.分类配置,突出重点.上级管理行应建立对不同经济区域前景的评价体系. 其中应包括经济发展潜力预测评价,并做好不同地区信用存量与增量,经济资本存量与增量相匹配的资源配置计划安排,实现分类指导,突出重点的资源配置优化目标.2.突出增量,盘活存量.坚持资本管理受资本约束的限制.根据目前农行的资本充足率情况,经济资本管理的重点应放在增量上,优化增量资源配置,控制增量资产风险,使其与监管资本的增长相协调. 3.加强预算.细化管理.加强财务资源的精细化管理.构建业务发展与成本核算的统一平台,全面实行预算管理,牢固树立过紧日子的思想.切实控制行政费用开支.对全年会议费,业务宣传费,业务招待费进行合理细分.积极探索发展费用与经营效益的最佳结合.采取措施削减营销费用.精简中间环节及管理层次,降低成本.(四)突破现有激励模式1.创建以经济资本增加值为核心的考核评价机制.一是战略导向,稳步推行. 改变目前战略实施与绩效考核脱节的局面.围绕农行上市后的战略目标,市场定位.制订长期发展计划,将战略具体转化为相应时期各个层面的工作任务.并依据实际情况进行调整,实现战略分解与资本金分配的对接.二是深化以经济增加值为核心的综合考评体系,进一步做好信贷计划, 费用,固定资产等有限资源的优化配置,调动经营活力和内在潜力.2.改变现有的差额资金管理模式,探索和运用全额资金管理,促进全行经营战略转型和资源优化.运用管理会计的基本原理.通过内部资金转移价格这一先进的管理工具.对全部资金来源和资金运用实行收支两条线管理,建立"统收统付,集中调配,统一计价,及时监控"的资金管理体制.(作者单位:农业银行江苏省分行营业部)。
企业精细化管理中管理会计的作用
部 报告 会计 ” ， 是指 通 过 一 系列 专 门方 法 ， 利 用 财 务 会计 提供 的资 料 及 一 些 非 财务 信 息 进 行 加 工 、 整 理 和报告 ， 使 企 业 各 级 管 理 人 员 能 据 以对 日常 发 生 的各项 经 济 活 动进 行 规 划 与 控 制 ， 在 提 高 企 业 经济 效益 的同时帮 助决 策者 作 出各种 专 门决 策 的一个 会计 分支 。管 理会 计重 点研 究如 何科 学 地 进行企业资源配置 ， 是一 门实践性很强意在创造 企业 价值 的信 息 系统 ， 它 以 服务 企 业 价 值 创 造 为 核心 ， 借助现代化 的信息手段积极参与到企业 战 略规 划 、 经 营管理 、 预 算管 理 、 成本 管理 、 绩效 管 理 的全 过程 中 ， 通过资源的获取、 配置、 管 控 和评 估 考核 ， 从 而促 进企业 投入产 出的最 大化 ， 实现 价值 创造 。管 理会 计 的职 能 可 以概括 为 解 析 过 去 、 控 制现 在 、 筹 划 未 来 。 由此 可 见 管 理 会计 是统 领 企 业战略 、 业务 、 财务一体化最有效的工具 。
一
１ ． 侧重 服务 于企业 的经营决 策 。传统 财 务会 计 主要 通过 定 期 提供 财 务 报 表 ， 为 企 业 公众 投 资 者 和外 部利 益相 关者 服务 。管 理会计 主要 面 向企 业 管理 当局 ， 即企 业各 级 管 理 者 报 告各 种 决 策 的
依 据 和执行 的 过 程 与结 果 ， 包 括 各 种 长期 投 资 决
数据 ， 提供 给管理人员在 决策 时进行 参考 ， 此 时 “ 经营 型 的会 计 ” — —管 理 会 计 已然 成 为新 时 代 的管理 利 器 。
财务精细化管理工作总结1
财务精细化管理工作总结随着市场经济的不断发展，企业的各项管理手段得到进一步的升级，近些年，各大企业逐步开始倡导精益管理，从而衍生了生产精细化管理、现场精细化管理等一系列管理模式，企业的财务管理作为贯穿于企业产品生产、供货、销售等各个环节的核心管理版块，企业财务精细化管理也得到一定的推广，然而在传统财务管理模式根深蒂固的冲击下，企业财务精细化管理的模式还没有得到充分肯定。
本文针对企业财务精细化管理的内容、特征和管理措施做一浅析。
一、企业财务精细化管理内容(一)企业财务精细化管理内涵现代企业的财务精细化管理，是指根据企业管理对象、管理环境以及企业管理目标的不断变化而进行完善的财务管理模式，财务精细化管理可以最终实现企业效益的最大化，与财务风险控制管理相结合，形成一套标准明确、不断完善和细化的财务管理。
企业的财务管理是企业生产经营的重中之重，只要科学、有效的财务管理管理.才能真正为企业的发展提供更好的服务，从现代管理学的角度来讲，财务精细化管理是目前国家上推广的较为先进的财务管理模式，推进财务精细化管理可以不断提高企业生产经营管理的总体效率和质量，是目前国家经济市场环境下企业提升竞争力的有效途径。
企业精细化财务管理内涵主要包括两个方面内容：1、财务精细化管理思想。
财务精细化的管理思想与传统的财务管理思想有很大区别，传统的财务管理思想往往会将企业本身作为一个市场，通过企业预算管理等过程，将企业成本与收入进行倒推，将成本分成一系列的相似内容归纳，从而形成企业内部单位及项目的戏份单元;而财务精细化管理是一套完整的财务管理系统，进行一系列有目标的改进过程，与先进的财务风险管理相结合，以国际先进标准为准则，形成一套由子系统组成的财务管理系统。
2、财务精细化管理目标。
财务精细化管理目标始终与企业的生产经营目标一致，即：实现企业效益最大化，这就需要企业真正实现细化内部各个部门、单位、职能和管理环节，以制度为操作依据，实现企业目标规范化。
如何利用财务大数据实现精细化管理
如何利用财务大数据实现精细化管理在当今数字化时代，数据已成为企业决策的重要依据。
财务大数据作为企业数据的核心组成部分，对于实现精细化管理具有至关重要的作用。
通过对海量财务数据的深入挖掘和分析，企业能够更加精准地把握财务状况、优化资源配置、降低成本、提高效益，从而在激烈的市场竞争中占据优势。
那么，如何利用财务大数据实现精细化管理呢？一、建立完善的财务数据收集体系要实现精细化管理，首先需要确保财务数据的全面、准确和及时。
这就要求企业建立一套完善的数据收集体系，涵盖财务核算、预算管理、成本控制、资金管理等各个环节。
在财务核算方面，应规范会计科目设置和账务处理流程，确保每一笔业务都能准确反映在财务数据中。
同时，利用信息化手段实现财务数据的自动化采集和处理，减少人工干预，降低出错率。
预算管理是企业规划和控制资源的重要手段。
通过建立预算编制、执行、监控和调整的全流程管理体系，将企业的战略目标分解为具体的预算指标，并与实际执行情况进行对比分析，及时发现偏差并采取措施加以纠正。
成本控制方面，要对企业的各项成本进行细致的分类和核算，建立成本台账，跟踪成本变动情况。
同时，通过分析成本结构，找出可优化的环节，采取有效的成本控制措施。
资金管理是企业财务管理的核心之一。
建立资金收支的实时监控系统，掌握资金流动情况，合理安排资金使用，提高资金使用效率，降低资金成本和风险。
二、运用先进的数据分析技术和工具有了丰富的财务数据，还需要运用先进的数据分析技术和工具对其进行处理和分析。
常见的数据分析技术包括数据挖掘、数据仓库、联机分析处理（OLAP）、可视化分析等。
数据挖掘可以帮助企业从海量数据中发现潜在的规律和趋势，例如客户消费行为、市场需求变化等。
数据仓库则用于整合和存储来自不同数据源的财务数据，为数据分析提供统一的数据平台。
OLAP 技术能够对多维数据进行快速查询和分析，支持复杂的决策分析需求。
可视化分析则通过图表、报表等形式将分析结果直观地展示出来，便于决策者理解和掌握。
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商业银行运用管理会计推进管理精细化
十几年来，我国商业银行在管理会计的理念、方法研究和业务推广方面做了大量工作，取得了一定的
成效。但由于管理会计这一西方管理方法与我国商业银行经营环境、组织架构、经营理念等有很多不完全
契合的地方，造成移植应用的困难。目前业内讨论的焦点多集中于如何尽可能准确地进行成本分摊、如何
构建内部资金转移定价(FTP)利率曲线等，而不是从管理会计核心———落实责任制、强化预算管控、实现绩
效管理等方面入手进行系统性规划。本文通过构建商业银行管理会计应用体系，为其最终落地、落实探究
出路。
构建以“责任制”为基础的责任体系
对于银行而言，上至一家分行、支行、部门，下至一个网点、一位客户经理，凡是管理上可以区分、
责任上可以辨认、业绩可以考核的独立个体，都可以划分为责任中心。同时，为进一步明确业务线责任定
位，可将不同业务线与相应部门进行组合，形成以业务部门为主体的利润中心。随着管理技术的提升和精
细化管理程度的需求，在采用内部服务计价的模式下，可实现成本中心向利润中心的转换，从而实现多角
度的管理评价。
为了进一步明确责任中心的经营责任情况，需要对其经济活动进行业务、收入、支出划分，并对他们
分工负责的业务进行规划、核算、控制和考核，从而贯彻银行经营目标责任制。落实责任制的过程，便形
成了以责任预算、责任成本控制和责任考核为一体的管理机制，以责任中心为基础的管理会计循环得以有
效运转。
贯穿以“多维度”为中心的核算分析体系
作为经营货币、经营风险的特殊企业，商业银行特殊的组织架构和经营模式、独特的产品形态和销售
模式、特有的收入和成本项目，决定了商业银行责任制管理中更具特色的分析维度———机构、业务线、渠
道、产品、币种、行业等多维度分析模式。多维度分析需要对银行各个维度的盈利单元进行涵盖全收入、
全成本的核算、分析和评估，贯穿于银行整个经营过程，促进精细化管理的提升。例如，对单一客户的分
析评价可促进银行实施客户分层管理和精准营销，对各个产品的盈利评价可帮助银行实施科学定价，同时
从效益角度准确评价客户经理业绩等。
形成“前、中、后”为一体的管理循环
从预算管理运行机制看，健全的预算组织架构解决“谁管理”预算的问题，完善的预算管理制度解决“怎
么管理”预算的问题，科学的责任中心体系则解决预算“管理谁”的问题，而责任制下的多维度盈利分析又为
全面预算管理提供了更为广阔的空间。
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预算管理对象以多维度方向扩展，与业务发展联系更加紧密，形成机构预算、业务线预算、产品预算、
客户预算等更为全面和精细化的预算管理体系。传统以银行整体预算为主、按业务规模分解下达分支机构
经营目标的预算模式将逐步向多维度预算、多维指标下达的方式转变。
以事中控制为重点，提升全面成本管理的有效性。全面成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位
的管理和控制。在管理会计责任中心体系下，明确责任中心成本的关键是进行准确成本计量和合理成本分
摊，而多维度盈利分析则是对成本分摊提出了更高的要求。商业银行作为资金融通的媒介、经营风险的特
殊组织，其成本构成具有一定特殊性。除了具有与工商企业相似的运营成本、税务成本外，还包括内部资
金成本、风险成本、资本成本等。
商业银行运营成本具有一定复杂性，导致其需要按合理规则进行分摊确认，这也是全面成本管理最为
复杂和困难的环节，分摊规则稍有不慎，决策依据则可能“南辕北辙”。所以，我们对待运营成本的分摊，应
持谨慎态度。第一，合理的成本属性划分是科学成本分摊的前提。第二，坚持重要性、循序渐进的原则是
有效成本分摊的基本保障;第三，采取差异化分摊策略是提高成本分摊结果应用针对性的重要方法。
以事后评价为落脚点，凸显绩效管理引领性。绩效管理作为管理会计执行事后评价的环节，是激发商
业银行发展动力的重要源泉。从目前商业银行实践看，经济增加值(EVA)、关键绩效指标体系(KPI)和平衡计
分卡(BSC)在绩效管理中得到广泛、普遍的应用。
目前，大多商业银行已建立起以EVA为核心的机构KPI指标考核体系，但对于部门、业务条线、业务人
员的考核方式则千差万别，而管理会计多维度盈利评价体系的实现使得考核具体至各责任中心成为可能。
此时，绩效管理对业务发展的引领作用才得以全面发挥。
实施以“信息技术”为支撑的系统平台
与一般工商企业相比，商业银行具有更加庞大的客户群和交易数据，这些海量数据只有借助现代信息
处理技术，才能精准、高效地转变为多维度分析信息。而管理层要在瞬息万变的市场经济环境中迅速作出
反应，对信息的有效性、及时性具有更高要求，信息技术支撑显得尤为重要。
从目前商业银行实践情况看，大型商业银行多已借助管理会计系统进行经营决策。当然，管理会计系
统再先进、方案再完善、系统配置再高级，都无法回避困扰管理会计系统运行的难题———数据质量。多维
度核算分析对数据颗粒度提出更高要求，管理会计的运用需以数据准确性、一致性、完整性和时效性为前
提，才能真正指导业务发展。
作为管理会计实施过程中的信息载体和结果呈现的重要工具———管理会计报告，能为管理层提供直
观、全面的经营信息。
借助报表展示平台和财务分析结果，管理会计信息将有效应用于产品定价、客户细分、精准营销、绩
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效评价等领域，管理会计决策支持功能才得以直观展现出来。