行动学习手册附全套工具表格
长作为最重要的目 性强,持续性好,
标之一
是组织变革的重
• 行动学习中的质疑 要方式
和反思使每个人认 • 行动学习变革组
识问题的能力都产 织的文化,使质
生质的飞跃
疑反思和学习成
为组织的自觉行
为
• 行动学习鼓励系
统思维,而这正
是学习型组织的
核心.
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行动学习的六个要素
小组
质疑与反思 的过程
调研结果分析研讨会 ■流程优化方案报告会 外部市场开发研讨会
模块6 开展外部市场调研 阶 段 3. 流 程 优 化 实 施 及 模 式创新
模块7 实施流程优化
●合作经验总结报告会
模块8 创新模式及外部市 场阶拓段展4. 推广
模块9 华东
模块10 其他地区
▲ 内部研讨 会 ■ 项目中期报 ●告 项目最终报告
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D: 行动学习的整体管理
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图6－1 行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制
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E5: 评估工具
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1） 讨论
评估工具－T型分析工具
表8－2 ：重复录入工作原因
表8－3：原因排序
方案A
优点
1． 2． 3． 4． 5．
缺点
1． 2． 3． 4． 5．
方案B
优点
缺点
1．
1．
2．
2．
3．
3．
4．
4．
5．
5．
图8－7 T型评估工具
3. 行动学习启 动会
4. 催化过程，澄清问 题并制定解决方案
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Doing 执行
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1 问题界定
Beth
2 系统分析
Jim
销售报告系统 Beth 3 系统设计 Tyler
4 系统开发 Hannah
5 测试 Maggie
6 实施 Beth
1级
1.1
1.2
1.3
3.1
3.2
3.3
3.4
5.1
5.2 5.3
5.4
收集 可行性 准备
硬件
网络
准备 报告
Han Joe Gerri Lack
3.1.1 3.1.2
菜单
数据输 入屏幕
Tyler Tyler
3.1.3 定期 报告 Steve
3.1.4 特殊 问题 Jeff
4.1.1 包装软件 Hannah
网络 Greg
准备 报告 Rose
6.1
6.2
收集 数据
可行性 研究
Jim
Beth
4.1.2 定制软件 Maggie
问题
催化师
付诸行动
学习承诺
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行动学习的八大理论支柱
图2－2 行动学习的八大理论支柱
伦理学 系统科学
政治学
教育学
行动学习
社会科学
管理学 人类学
心理学
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B: 行动学习六个核心要素
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谢谢！
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1） 讨论
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影印不清楚因果图（鱼骨刺图）
制作人员
材料纸张
镜面有污点 镜头失焦
有夹纸现象
放文件时滑 药水不够
文件位置放错
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键
滚筒夹杂碳粉
碳粉不够
影印纸无法粘着碳粉
影印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
影印机
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C: 行动学习的一般过程
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行动学习的一般过程
图4－1 行动学习的一般过程
7. 固化与分享 6. 总结与评估
2. 成立行动 学习小组
1. 问题选择
5. 执行行动学 习方案
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E2: 集体研讨类工具
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E3: 分析问题类工具
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分析问题类的工具－重要性紧迫性矩阵
6.3 准备 报告 Jack
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促进执行类工具－甘特图
表8－2 ：重复录入工作原因
表8－3：原因排序
阶段
月
数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
阶段1 项目启动
1） 讨论 模块1 资产出让方案
模块2 服务合同 模块3 配送中心移交方案
■项目合作协议签署
阶段2.流程优化及外部市场调研 模块4 配送中心接管及运做磨合 模块5 制定流程优化方案
数据输
处理数
评估 准备
软件
硬件
数据 Beth
研究 Jack
报告 Rose
入和 输出
Tyler
据与建 数据库
Joe
报告 Cathy Sharon
Maggie Gene
2级
2.1
2.2
2.3
2.4
会晤 用户
研究现 有系统
明确用 户需求
准备 报告
Jim Steve
Jeff
Jim
4.1
4.2
4.3
4.4
软件
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表4－5 行动学习计划模板
任务名称
预计完成时间
序号 解决的问题 召集人 参加人员 外部专家 催化者 工具及方法 达成的目标 时间 地点 资源 备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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方法
方式
才的最重要的途径
• 问题越富有挑战性 • 行动学习过程可以 •行动学习以解决实
,行动学习越能发 形成非常有效的团 际存在的问题为导
挥作用
队工作技巧和习惯 向,在解决问题的过
• 问题的解决必须同
程中使领导力得到
业绩提升相结合
升华
•行动学习提升领导
力显著优于传统的
培训方法
• 行动学习将个人成 • 行动学习参与
待影印文件
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E4: 促进执行类工具
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1） 讨论
促进执行类工具－PDCA循环
表8－2 ：重复录入工作原因
表8－3：原因排序
Action 行动
Plan 计划
Check 检查
• 行动学习是一种最有效发展并利用集体智慧的过程和方法.
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行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用
解决问题,创造业绩 加强团队建设
提升领导力
促进个人发展 建设学习型组织
• 行动学习是解决复 • 行动学习采用的就 •行动学习已经成为
杂困难问题的有效 是团队工作和学习 培养管理和领导人
行动学习指导手册
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A: 行动学习简介
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行动学习定义
• 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动 学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的 进步。
• 行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存 在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对 已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。
1
高层发起及推动
正反馈1
企业培训指南手册共26页
• 我们的咨询案例库与产业研究数据，为课程增值提 供了素材
• 还有我们的战略合作伙伴的专业化课程研发队伍 。。。 。。。
9
立体化培训方案 我们具备的，正是企业真正所需的
绝对心动的 资讯提供
我们愿意 通过不辞辛苦的努力 收集、编辑、组织与发展 最有价值、别无所求的
战略目标 要求
客户/外部 做到
环境变化 什么
战略与环境
导向
分析
牵引
•分析着眼点
——战略发展与变化的环境 ——任职资格分析 ——绩效表现
•分析信息源
——主管 ——关键客户 ——本人
工作与任务 分析
人员与绩效 分析
应该做到 什么
素质 任职资
模型 格标准
互为
实际做到
依据
什么
绩效考 实际胜任
核结果 综合表现
89%的企业存在角色错位是由于各层类人员胜任力不足造成
企业员工是推动企业变革与持续发展的核心，这就要求人 才在广泛的领域具有良好的知识与技能
所以
这是一个学习决定命运的时代，企业能够成功必须解决两个问题： 一是找到符合企业需要的人才 二是把办公室与教室合二为一
1
您是否也面临同样的难题
太多的培训内容与需求
以案例与标杆学习为核心内容， 以参与与互动为培训方式， 有效技能结构化与条理化 提升技能效度
我们的目的
辅导企业以实践 促进实践问题解决能力 发展 并 关键问题有效解决
+跟进辅导
培训手段
培训目标
基于针对性调研 基础上的
深度辅导培训 “点”化
贴近实际关键突破需要，采取调 研、互动培训、跟进辅导方式， 全面融合与提升实践运作能力
【方法】组织诊断三要素-模型-方法和流程
最终汇报方案 3确保，3不必
✓ 数据反馈是组织诊断的重要一部分，但并非是绝对部分，最终 汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。
✓ 最终汇报，要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证，要 确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不 必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。
（1）应该制定那些决策？ （2）这些决策应该由那些管理层制定？ （3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？ （4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？
关系分析 运行分析
（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？ （2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？ （3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ （4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？ （5）要求什么人为单位提供配合和服务？ （6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？ （7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
93% 91% 91% 91% 89% 70% 71% 72% 75% 75%
组织机构有效性诊断分析的模型
白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展
模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构 进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。
✓ 完成了高层、中层及部分基层 的访谈；
✓ 对公司员工进行了问卷调查， 达到了预定目标；
流程复制(1)
星巴克为什么比对手强？ Sub title
1.一小时服务220位顾客； 2.顾客进门3-5分钟能拿到咖啡； 3.卡布其诺加的牛奶煮6-8秒，拿铁煮3-5秒； 4.倒掉超过半小时的咖啡； 5.有87000种饮料组合； 6.使用更好的Mastrena咖啡机； 7.事无巨细的咖啡师培训； 8.顾客可用手机付款； 9.免费无线网络
股东
流程复制(1)
两个前提
战略确定
价值观确定
流程复制(1)
三大黄金准则
Simplification
Specialization
Standardization
简单化
专业化
标准化
流程复制(1)
简单化：人人会做 Sub title
➢ 执行的本质就是简单 ➢ 程序傻瓜化 ➢ 程序不超过8步骤 ➢ 表格化管理
• 尊重系统 • 复制人才 • 整体优秀 • 人走流程在
• 经验为王 • “传帮带” • 少数优秀 • 人走经验走
系统可以大面积复制人才，强化团队； 经验时代，人走经验走；系统时代，人走流程在。
流程复制(1)
企业强弱看基因
初级基因
• 关系管理 • 无法复制（弱适应） • 灵活、直觉、短线 • 商机、价格战
硬件
软件
行为
流程复制(1)
中国企业的硬伤
•专注发展 •浮躁 •流程盲 •孤独的旅行者 •繁荣-衰退-死亡
专注优质基因 耐心(亏得起) 黑带大师 超群的智库 繁荣-衰退-繁荣
流程复制(1)
问题总是 重复出现
领导者的痛
无休止地 忙碌
企业不大 不强不久
领导者 之痛
流程复制(1)
未来30年的挑战
过去的成就
《培养你的逻辑脑：人人都需要的思维导图课》读书笔记模板
时间管理——自律才有自由 第一节三张清单，让梦想落地 第二节一个时钟，促效率翻倍 第三节一张表格，使改进发生 本章工具&实战
高效学习——先学学习再学习 第一节个人高效学习法 第二节组织行动学习法 第三节学以致用 本章工具&实战
个人战略——努力很重要，但方向更重要 第一节找到心仪工作 第二节打造个人品牌 第三节定制发展战略 本章工具&实战
目录分析
推荐语
序一知行合一终身成 长
序二打造个人的核心 竞争力
第一课思维导图
第二课公众表达 第三课时间管理
第四课高效学习 第五课个人战略
感谢
尾声一切从行动开 始
附录相关参考书
思维导图——培养你的逻辑脑 第一节思维导图智法 第二节思维导图技法 第三节思维导图用法 本章工具&实战
公众表达——让你的个人价值快速提升50% 第一节公众表达精准备 第二节公众表达炼内容 第三节公众表达星呈现 本章工具&实战
读书笔记
本书通俗易懂，逻辑清晰！列举了一个人从0-1进阶的思维和方法，比较实用，值得一读！。 一点想法:逻辑体现于生活中方方面面，并且逻辑更是一门高深的学问，逻辑学应该是每一个都应该掌握的知 识技能，它可以提高一个人的思维能力，是人生质的飞跃，逻辑于思维导图之中，两者相辅相成，缺一不可！。 思维导图能非常方便的理清思维，找到解决问题的路径的工具，本书在思考的逻辑里加入了几个实用的思考 模型框架，可以充实到自我思考思维知识地图里~。 逻辑脑、情感脑、本能脑。 这本书对于不知道如何规划学习，工作的人来说，感觉非常有好处，本人觉得十分收益，感谢创作者的努力 付出。 对于职场新人而言，“好工作”的衡量标准主要有两点：你的同事大部分都比你厉害，而且大多数人随着从 业时间的增长，会积累出新人难以企及的人际关系和资源。 知识，行动，能力，成果。 作者说：一本书能让失眠的人睡去，也能让沉睡的人醒来。
学生每日学习计划表Excel模板
时间段星期一星期二星期三06:00-07:00起床洗漱早餐起床洗漱早餐起床洗漱早餐07:00-07:30早自习早自习早自习07:30-11:45网络课程网络课程网络课程
11:45-13:40中午休息复习老师上
午授课内容
中午休息复习老师上
午授课内容
中午休息复习老师上
午授课内容
13:40-16:00网络课程网络课程网络课程
16:00-17:00完成作业完成作业完成作业
17:00-17:30吃饭和休息吃饭和休息吃饭和休息
17:30-20:30每日复习巩固每日复习巩固每日复习巩固
20:30-21:30预习明天课程预习明天课程预习明天课程
21:30-早上睡觉睡觉睡觉
网络课程学习
星期四
星期五星期六星期日
起床洗漱早餐起床洗漱早餐早自习早自习网络课程网络课程写作业\辅导写作业\辅导中午休息复习老师上
午授课内容中午休息复习老师上午授课内容休息\吃饭休息\吃饭网络课程网络课程写作业\辅导写作业\辅导完成作业完成作业写作业\辅导写作业\辅导吃饭和休息吃饭和休息吃饭和休息吃饭和休息每日复习巩固每日复习巩固有指标运动玩耍预习明天课程预习明天课程自由阅读时间自由阅读时间
睡觉睡觉睡觉睡觉程学习计划表
起床洗漱早餐
起床洗漱早餐。
情感为先,四个统一——绩效“辅导”
情感为先，四个统一——绩效“辅导”策划***公司在咨询公司的帮助下，导入了绩效管理，从过去一年的情况看，绩效管理工作正在艰难推行。
在此背景之下，人力资源部结合公司战略、对口部门的实际情况，策划组织了“绩效辅导”专项工作。
人力资源部对推动绩效管理有自己的行动计划和具体路径，核心是四个统一：①思想统一：统一大家的思想，从理念、意识、想法、认知上达成广泛的共识。
就是团队/部门/公司认知最大公约数，需要从招聘开始，就彻底贯彻这一方针，在人员的“选用育留”中时时刻刻用这一方针衡量团队/部门/组织。
②工具统一：统一组织中的工具、方法、技能，语言、思路。
就是在组织/部门/团队中推广工具、规范，让大家使用同一个工具、方法，使大组织变小，使管理变简单，减少沟通成本、减少部门墙。
③流程统一：思想、工具的统一，是为了流程统一做必要准备，流程的统一是思想、工具统一的必然结果。
流程统一就会减少部门墙，就能提升组织的效率，使万千人如一人。
它是组织管理的重心；④行为统一：在上述思想、工具、流程统一的基础上，行为自然而然就能统一。
行为统一是必然结果，是自然而然产生的。
这是人力资源部推动绩效管理的背后逻辑和路径，也是我们设计绩效辅导的指导思想。
推动绩效辅导工作，就是用四个统一的原则指导我们的培训设计，大致分为四个部分，下面就简要阐述一下这是个绩效辅导的设计思路。
总体安排：因为不能影响白天工作，各部门负责人也很难凑齐，所以我们选择了晚上加班，每周周三晚上6点到8点，用连续四周时间进行绩效辅导，第一周是问题集中，第二周是问题解决方案，第三周是指标提取和关联，第四周是实战。
第一步：情感诉求，打开心扉。
任何一个组织，只有上下同欲，达成共识的时候，这个组织才是有战斗力的单位。
结合公司/部门/团队现状，我们第一步就是要让大家的认知趋同。
人有三个大脑——新大脑皮层，爬行动物脑和古哺乳动物脑。
每个大脑都有自己的智慧、主观性、时间感知、空间和记忆，大脑中的很多化学物质也都和我们的情绪有关。
人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚;解决人力资源配置的数量问题还相对较易,可以参考历史统计数据和行业标准,但是评价人才质量问题却实属不易,就像海平面之下的冰山,如果没有专业的人才盘点工具衡量,很难给出一个定量的评价结果;而作为公司的管理层或人力资源部门,全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的,人才盘点是达到这一目标的有效工具;因此,本文将根据赛普的咨询实践,通过房地产人才盘点的研究,为客观全面评价房企人力资源现状提供参考;同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述;1.构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重;围绕项目总,赛普从各职位所处的公司和业务环境出发,梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境,同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标,形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE模型如图1,即个性特质Personality、业绩表现Performance、发展潜力Potential和关键经验key-Experience;个性特质Personality：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点,以期实现人与职位的“匹配”,包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现Performance：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况,衡量长期保持高绩效的可能性,包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力Potential：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性,包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历key-Experience：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验,包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等;2.人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例,阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用;根据项目管理模式的不同职能制、矩阵制、项目公司制,项目总的角色定位也不同;职能制下项目总实质就是工程的现场经理,仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外,增加了与内部其他专业条线的沟通协调,以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总,对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任;不同的项目总定位,对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的;本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点;1个性特质Personality从项目总所处的公司和业务环境出发,通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境见附表1,同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标,以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察,以下这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困境;2业绩表现Performance项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营,因此围绕房地产开发全流程,构建了项目总专业胜任力模型;包括业务规划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管控、建设施工组织与风险管理能力;针对项目总经理领导力素质,赛普构建了创造商业价值经营意识、统筹计划、塑造卓越团队领导团队、追求卓越、高效整合资源协调资源、组织协同等管理类能力标准;图23发展潜力Potential随着VUCA复杂、多变、模糊且充满不确定性时代的到来,以能力来评估和任免人才显然已经不够;同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为岗位职责、合作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化;因此除了关注业绩表现和关键经历之外,还要关注是否具有学习和运用新能力和知识的潜力;表24关键经历key-Experience关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经验;通过历练成长是发展项目总的重要手段,因此在对项目总的培养、任用时需重点关注、盘点其关键经历;表33.人才盘点的实践案例AA公司成立于上世纪80年代,确立了“打造特色鲜明、值得社会信赖的商业地产投资、发展和运营商”的指导思想,目前公司在建的项目突破40个,业务辐射中部、西南、西北、长三角、珠闽三角的重点城市,形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局;随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求,急需大量的优秀管理团队来支持业务的发展和战略的实现,其中最核心的是——具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经理;AA公司经过前期的优势发展,已汇聚了一批优秀的高潜质人才,为了将这一批优秀人才培养成为专业性更强、管理能力更高,能承担起项目操盘的全面职责,并具备全局经营意识的项目管理精英人才,公司在2014年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点,以全面了解其人员当前的业务水平能级;1测评维度设计与测评题编写基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位,赛普从客观题和综合案例题两方面着手,对AA公司项目总经理人员的专业能力测题进行设计与编写;2团队总体概览分析通过对AA公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力均值与行业的对比分析,可以发现AA公司大多数项目总及后备梯队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在一定的差距,这将导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战;从AA公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目投资测算、建设施工控制、项目营销策划、设计方案管控、业务规划六项能力上的测评成绩可知,相对而言业务规划表现较好,而项目投资测算表现略差;与行业均值相比,设计方案管控和项目营销策划还有待提升,但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景有关;3个人专业水平概览了解了团队共性的优势和不足之后,聚焦个人的优劣势将有助于我们具体分析人员的专业能力准备度,同时为开展针对性和个性化的培养服务提供了依据;4专业能力提升建议针对AA公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题,赛普依据人才盘点PPPE模型,建议在人才培养时着重从以下方面入手：建议1：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型,构建针对性的培养计划;●在梳理项目总经理胜任力模型的过程中,除了关注专业技能之外,还需关注管理和领导素质,同时强化关键经历的梳理,为后续的培养奠定坚实基础;●培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计,以重实践锻炼为主,以知识理论上课为辅;在整个过程中,紧密结合项目总/后备人员的工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进行面对面反馈,通过人际反馈加强反思,快速提升;●通过历练成长是发展项目总经理的手段;公司应在借鉴标杆企业项目总经理关键经历研究成果的基础上,结合自身特点进行了深入的研究,梳理公司项目总经理应当具备的关键经历和经验要求;建议2：梳理关键经验,采用多种发展手段相结合,使项目总及后备人才快速具备全过程项目经验;●聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书,开发大量的公司案例,如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房危机管理等房地产开发重要环节,进行案例复盘；可组织赴对标单位、公司内部标杆楼盘考察学习;●通过专业能力测评和关键经历梳理后,对于缺失工程经验、营销经验、运营投资经验的可考虑安排轮岗；聚焦成本管理、项目定位、设计变更等业务难题,可发动深入研讨,行动学习;●根据公司战略和房地产开发全流程,梳理公司房地产开发核心知识以及群体知识短板;横向涉及项目论证、项目策划、方案设计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系管理等各环节；纵向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等;小结纵观各行业的发展,越是前路坎坷,越凸显出人才的巨大价值,房地产行业自然也不例外,而企业对优秀人才的培养必然要建立在一个基础之上,即对人才与职位相匹配的现有能力和可成长空间的精细盘点;赛普以此为出发点,设计了PPPE模型作为聚焦房地产人才的专业型盘点工具,并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更新,以期为房企实现系统和高效的人才盘点提供帮助;。
朱兰质量手册PPT课件
戴明临终前，他的《走出危机》一书才开始出版。该书仅仅记述了戴明 一生成就的很小部分。在《走出危机》一书中，戴明用精炼的笔墨总结出质 量的真谛：“企业的利润大多来自于那些重复性消费的顾客。这些人能够向 其他人夸耀你的产品和服务，并引荐他们的朋友过来消费的顾客。”尽管这 种有些离经叛道的言论已经吸引了越来越多的关注，但它还只是戴明有关质 量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不讳地说道：“写作此书的目的就是要 改变美国的管理模式。”
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罗格斯
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罗格斯收敛
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主观知识的跳跃
波普尔： P1→TT→EE →P2
神奇的一跳
PP1011
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罗格斯
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问题意识
科斯访谈录
诺奖者：罗纳德·哈里·科斯 (Ronald Harry Coase)
时 间：1994年5月10日下午 地 点：芝加哥市内 特邀记者：芝加哥大学博士 黄河 王卫东 记 者：高小勇
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问：上海复旦大学洪文达教授、中国社科院张曙光教授，还有西南财经大学的 杨晓维等 先生似乎认为，您并未明确提出‘‘交易费用”这个概念，但现在这个概念已被广泛使用。 您是否可以对这一概念的内涵给予界定呢?
3-职场新生代之职场魔方
职场新生代系列课程职场新人处于“从职场菜鸟转变为合格员工”过程中的所有人员都是职场新人，“合格员工”是指能够独立完成本职工作，符合岗位职责标准，为企业贡献专业价值的员工，只有达到这一标准，才算度过职场新人阶段。
管理新手处于“从个人贡献者转变为团队管理者”过程中的所有人员都是管理新手，直到摆脱个人成就意识，真正将团队发展和团队绩效放在首位，实现团队整体能力大于个体能力总和之后，才算度过管理新手阶段。
经营新贵处于“从业务管理者转变为企业经营者”过程中的所有人员都是经营新贵，直到从注重业务条线运作转向注重企业整体运营，同时着力于企业的软、硬件实力建设，关注企业长期持续发展，才算成功度过经营新贵阶段。
对于职场新生代人群的培养，难以一蹴而就，需要保持足够的耐心，分阶段进行引导、扶持和辅导，才可保证培养成才率。
从“新生代”三个文字，可以引申出三个对应的成长阶段。
“新”，引申为：“新鲜血液”，传递活力，重点在于探索环境和融入组织； “生“，引申为：”生力军“，提供助力，重点在于践行任务和累积经验； “代“，引申为：”代表人物“，展现价值，重点在于承担责任和建立优势。
以此为基础，可以构建三大新生代人群通用成长模型。
“探索－践行－承担”的成长模型，可以同时应用在“执行层、管理层和经营层”的新生代阶段，分别在时间、空间上给予“职场新人、管理新手和经营新贵“以恰当的培养。
以此形成企业人才发展的助推循环，让不同层级的新生代人群都能在起跑阶段，获得充分的支持，积累足够的动力，迅速成为企业急需的中坚力量。
承担期 Bear核心在于建立践行期 Practice 核心在于积累探索期 Exploration核心在于融入新环EBP“成长周期”职场新生代在成长上有其特殊性，必须正视： 首先，转变阶段的新生代，游离于组织之外； 其次，新生代人群普遍朝气有余，能力不足； 最后，每一波新生代都有其独特的时代特点。
职场新生代培养特性职场新生代培养规律人力资源部门承担着重要的人才培养职责，企业上上下下都对人力资源的培训职能寄予厚望。
测量531行动学习
测量531行动学习
“531”行动计划表，是我在企业内训过程中，常用的学习行动落地管理工具。
“5”：我学习到的5点
我们在讲师分享的主题中，总结出，我们学习到的5点重要知识点。
“3”：我将学以致用的三点
从上述五点中，结合工作，总结出可以学以致用的三点。
“1”：未来一定时间内将会立即使用到的一点
这个“1”就是行动，“一定的时间”，建议1个星期内，最长不要超过一个月。
一者，时间越长，学员的遗忘程度更深，同时跟进的跨度太久。
二者，从培训的效果呈现方面来讲，管理者要求的效果的时效性偏高。
所以行动的要求时间跨度要注意。
三点收获+一项行动”
不管是5-3-1，还是3-1，重点在于“1”，回归的重点还是学习后的落地。
而此工具帮助的是企业培训管理者的跟进管理。
而“1”项行动可以是学员回去之后的内化培训，晨会分享，具体的工作改进（PDCA）等等，展示形式可以是照片，可以是PPT，可以是方案，可以是直接上级现场的参与等。