领导者素质模型
领导者素质模型
领导政绩的高低，撇开客观因素，从主观条件来说，主要取决于领导者的素质和作风，
以及领导班子的团结协作程度。现代领导者只有具备一定的基本素质，才能为领导活动取得
好的绩效打下坚实的基础。
一、３Ｑ模型
领导素质这个问题自古希腊柏拉
图的“哲学王”开始，就一直是一个热
门话题。诸多哲学家、管理学家、心理
学家都试图找出是哪些因素决定着一
个领导者成为一个成功的领导者。这些
探索的结果逐渐趋同。现在，人们基本
都认为领导素质包括性格、品质、知识
水平、工作能力等多个方面。可见，领
导素质是一个复杂而完整的领导人才
的内在构成，实际也就是一个完整而最
具代表性的素质体系。这里，我们将这
一体系归纳为这样三个基本结构：智
商、情商、政商，这三个方面共同构成
领导素质模型，也就是３Ｑ模型。
３Ｑ模型是一个多侧面，多层次的整体结构。智商、情商、政商三个素质组成部分相
互依存，相互渗透，相互制约，相互促进。其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。３
Ｑ模型的基本构成是：
基础性素质——智商（ＩＱ）。领导素质以普通素质为基础。首先以普通素质的素质
方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架，这里着重强调的是智商。智商是典型的、基
础的素质，为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。
平台性素质——情商（ＥＱ）。领导素质具有普通素质的一般特点，在具备良好的智
商的基础上，还有一些更独到的具体特点。这些特点集中表现为良好的情商。领导者或领导
人才必须具备良好的情商，这是领导者实施有效领导的一个平台性素质，为领导者的领导工
作提供精神的平台，在整个素质体系中充当基础的基础。
核心性素质——政商（ＬＱ）。这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容，是
领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，是影响具体的领导活动效果的个
性心理特征和行为的总和，政商是领导者素质的核心。
二、智商是领导应具备的基础性素质
德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商（ＩＱ）的概念（当时叫智力比率），
后被美国著名心理学家推孟改善和采用，成为现在所通用的智商概念。智商是智力商数的简
称，智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智
力包括多个方面，如观察力、记忆力、想像力、分析判断能力、思维能力、应变能力等。智
力的高低通常用智力商数来表示，用以标示智力发展水平。
智商表示了人的智力水平高低，或者通俗说就是说明了人的聪明程度。智商越高，表
示越聪明。由于在人的成功中，智力因素起着很大的作用，因而智商高的人容易成功就成为
顺理成章的结论。于是，在近百年中人们普遍认为智商高低决定了人的成就大小，决定了人
的社会地位高低。一句话，智商决定了人的命运，这就是智商决定论。这一论调，在社会上
一直有着广泛的市场。然而随着研究的进一步深入，这种智商决定论受到人们越来越多的怀
疑。人们开始认识到非智力因素在人的成功中同样起着极其重要的作用。
但不可否认，从领导素质的角度来说，才智或智力也是一种工具性的领导素质。因为，
领导者每天都要处理所面临的大量事务，其中不乏新情况新问题乃至非常棘手的问题，没有
良好的智慧素质就无法予以较好的处理，只能依靠智慧素质才能创造性地解决问题。这即是
说，领导者必须具备优良的智慧素质，才能真正胜任领导工作，才能适应富有挑战性和最有
压力的现代领导工作。领导者智慧素质主要包括天赋、灵感、悟性、感应、机敏、犀利、深
刻、幽默、预测、评判、逻辑、想像、构思、研究、应对、创造等科学的思维方式和行为艺
术。
三、情商是领导应具备的平台性素质
１９９５年，美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼提出了“情商”ＥＱ的概念，
认为“情商”是个体的重要生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层
面和人生未来的关键的品质因素。戈尔曼甚至认为，在人的成功要素中，智力因素是重要的，
但更为重要的是情感因素，“情商”大致可以概括为五方面内容：情绪控制力；自我认识能
力，即对自己的感知力；自我激励、自我发展的能力；认知他人的能力；人际交往的能力。
情商作为个人感受、理解、接纳和协调自我情绪、协调与他人关系的综合能力，具有
联结和提高生活所有方面的潜力。情绪智商高的人善于处理自己的不良情绪并善于与人相
处，能主动、积极地安慰处于情绪困扰的他人。情商高的人也更容易应付各种困境等。
对领导者而言，ＩＱ可以帮助他们掌握所需的技术和工具，处理工作的各个方面。然
而，领导者成功的一个重大的决定性因素是情商（ＥＱ），即领导者怎样处理自己和他人的
人际关系。与单纯的认知能力或技术能力相比，ＥＱ是决定领导者是否成功的一种很重要的
平台性因素和决定性因素；而且可喜的是，这些不是天生的，而是可以通过学习获得的。因
此任何人都有提高领导技能的潜力。
领导者ＥＱ有４个主要组成部分：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。每一
组成部分又由一些子部分组成。
美世(Mercer)-领导力素质开发模型
是在ABC第一个提出KK创收和达到创收的部门
Mercer Human Resource Consulting
现行的组织结构要求加 强组织单元间的协调能 力
7
示例： 职位与能力的对应
职位序列：高级业务管理职
位
高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3
高级经理 4 高级经理 5
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
6
核心素质指标开发KCIs开发 示例
适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度, 主动的修正行为和方法达到期望目标
层次2 KCI示例
相关BEI数据
绩效成果
绩效挑战或 公司远景
积极的对变化的情 况作出回应，理 解自身的局限和 优势，发展切实 可行的行动计划 并且能够被轻松 的采纳
同目标
持续致力于改进流程 和追求更高的工作质 量, 把失败转化为成
功的契机
在应对变化的形势 时表现出积极的态 度, 灵活主动的修 正行为和方法达到
期望.目标
主题和元素
Mercer Human Resource Consulting
5
核心素质”适应能力”的多层次素质框架
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到期望.目标
•• 主主动动学学习习能能力力 •• 绩绩效效管管理理 •• 指指导导和和开开发发 •• 人人才才开开发发.. •• 个个人人成成长长
•• 系系统统思思维维 •• 流流程程分分析析和和提提高高 •• 落落实实运运营营改改进进
•• 协协作作nn •• 团团队队建建设设 •• 关关系系建建立立维维护护 •• 人人际际敏敏感感度度 •• 培培养养和和授授权权他他人人
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
斯隆领导模型名词解释
斯隆领导模型名词解释斯隆领导模型是指麻省理工学院发展出来的一个管理理论，该模型指出领导者身上包含着五个职能，即形成愿景、分析现状、协调利益、尝试创新、激励赋能。
本文将对斯隆领导模型进行详细介绍和解释。
下面是本店铺为大家精心编写的3篇《斯隆领导模型名词解释》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《斯隆领导模型名词解释》篇1一、什么是斯隆领导模型？斯隆领导模型是麻省理工学院发展出来的一个管理理论，该模型指出：一个领导者身上包含着五个职能，即形成愿景、分析现状、协调利益、尝试创新、激励赋能。
二、斯隆领导模型的详解1. 形成愿景：领导者需要向员工、股东、竞争对手描绘出一副美好的未来图景，一个让人心动的愿景可以激励员工、抚慰股东、震慑竞争对手。
2. 分析现状：领导者需要仔细分析现状，了解企业当前的情况，包括优势、劣势、机会和威胁等方面，以便更好地制定战略和计划。
3. 协调利益：领导者需要协调公司、个人和股东的利益，协调长期和短期的利益，协调部门和部门之间的利益，以及协调亲信和心腹的利益，这是一门艺术。
4. 尝试创新：领导者需要不断尝试新的方法、新的观念、新的业务，让企业永远保持活力。
5. 激励赋能：领导者需要激励和赋能团队成员，提高他们的能力和素质，以便更好地实现共同的目标。
三、斯隆领导模型的关键要素1. 催化行动—变革和执行：领导者需要催化团队行动，变革和执行，以实现愿景和目标。
2. 偶然事件：领导者需要重视偶然事件，每个情境和历史时刻都是独特的，需要在重要方面做出相应的应对。
3. 变化的方式：领导者需要灵活地应对变化的方式，根据自己的价值观、能力和风格，选择适合自己的领导方式。
四、斯隆领导模型的适用范围斯隆领导模型可以用来检视我们的领导，也可以用来反思自己是否具备这样的素质，去做一个未来的领导者。
五、斯隆领导模型案例分析丘吉尔的领导才能主要表现在以下几个方面：一是善于学习，丘吉尔未上过大学，他的知识和才能是自学而来的；二是具有坚忍的品质，在抵抗法西斯的斗争中，他能够在没有大多数人的认同下实施决策，表现出强大的领导力和勇气。
领导力素质模型
作为专业化公 司，专业生存是 务实的基本体 现，同时也是创 新和服务的基 础，缺少了专业 化的创新和服务 是没有生存力和 生命力的。
艰苦奋斗是创 新的原动力，缺 少了艰苦奋斗的 精神，创新就没 有了方向
身教甚于言传，干部对团队的影响力是靠日常的行为干 出来的，尤其是关键时刻，管理干部更应该带领员工迎难 而上，解决问题，而不是一味强压给员工；唯有此，员工 作为管理者以 才会产生信任，才会接受领导； 身作则是务实的 干部的成长也有瓶颈，当个人素质与能力的成长，滞 第一要务。 后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到痛苦的“个人 能力临界点”。因此保持谦虚谨慎，不断进行批评与自我 批评，才能接受新事物，新观念，就像蛇蜕皮一样，每蜕 一次皮，才能获得一次成长。也只有这样，才能带领团队
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诚信正直
诚信立身，坦诚相待： 1、不自欺：把别人的事 当自己的事来办； 2、不欺人：忠诚，清正 廉洁，； 3、正直：客观的，不偏 不倚的讲真话； 1、平凡人做非凡事； 2、营建简单信任的快乐 团队：了解同事，信任同 事，在团队中树立集体荣 誉感文化； 3、打破部门竖井 1、用对人： a、宁缺毋滥、扬长避短 、适人适所； b、培养对象选拔原则： 从优秀团队中选拔。 2、培养人： 围绕三个一：企业愿景， 企业文化，管理（专业） 技能; 3、成就人： 积极为员工寻找发展机
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艰苦奋斗
以身作则 6
其身正，不令则行： 1、要求别人做到的事 情，自己先做到； 2、身先士卒，模范表 率； 3、主动开展批评和自我 批评，不断进步、不断提 高；
专业化是公司及个人生存和发展之道，每个员工和组 织都要不断提高专业能力，养成专业精神。技术、业务、 管理和后勤工作都要专业化。 市场瞬息万变，公司要高速发展，只有不断学习，特 别是向标杆学习，我们才能更快、更好的获取专业知识和 经验； 作为干部不仅要善于自己学习和提升，还要在部门内当 讲师，勤分享，推进学习型组织的建设，鼓励创新，打造 专业化团队； 学习的目的是为了创新，以专业化技能为基础主动进行 产品、技术、市场的创新，以实现业务上的突破（新业务 有激情、有理想、有追求的内涵即事业心，这就要求干 部将公司的事业当做个人的事业，将个人负责的业务当做 个人的事业经营； 在经营的过程中，要把资金看成一种资源，以“少花 钱多办事，不花钱也能办成事”为原则，严控非策略性成 本，优化策略性成本。 广联达目前的成功是靠创业的激情和精神创造的，它 源于公司的使命感。面对新起点、新目标、新征程，干部 必须再次建立起使命感，走出心里舒适区，打破惯性，不 盲从经验，不躺在成绩上睡觉，不追求享受、贪图安逸， 保持创业精神才能跟上公司发展的步伐； 3分战略，7分执行。好的战略更需要坚定地执行，战略 理解了要执行，不理解先执行再理解；执行中面对困难， 心里要阳光一点，少发牢骚多执行，以积极正向乐观的心 态面对困难，面对每一次失败，越战越勇，是执行的重要 作为管理者以身作则是务实的第一要务：
基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论方法-基于BE
CLC 基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论、方法及应用基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论、方法及应用*李 运 亭个体特征与工作绩效之间的关系，一直是工业组织心理学研究者和组织管理者所关注的问题。
对于二者所存在的相关关系，无人质疑。
然而，究竟是哪些个体特征因素在起作用？如何评估这些特征因素？如何在管理实践中有效地应用？长期以来，这些问题的一直处于理论研究和实践探讨之中。
20世纪60年代末70年代初，不断有研究报告指出，传统的智力测验、性向测验和成就测验等人员评估方法在预测较为复杂的工作情境和较高层次职位上的工作绩效时，结果并不能令人十分满意，而且难以有效地排除来自文化、种族、性别等因素的干扰。
那么，管理领域的人员评估究竟应该评估什么（指标）才更有效呢？一、 素质（competency）的概念“素质”的概念，英文为competency ，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McClelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。
“素质”的含义是指“和参照效标（有效的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。
就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
在国内，目前对于competency一词存在三种不同的翻译形式，工业组织心理学研究者译为“胜任特征”；管理学界一般简称为“能力”；而在管理实践应用领域，习惯称之为“素质”。
McClelland把素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）。
2、技能(Skill)。
3、自我概念(Self-Concept):态度、价值观和自我形象等。
4、特质(Traits)。
5、动机(Motives)。
CLC 基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论、方法及应用不同层次的素质在个体身上的表现形式不同。
如图所示：（素质的冰山模型）我们可以把人的素质形象地描述为是漂浮在洋面上的冰山，知识和技能是属于裸露在外的表层部分的素质；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分的素质。
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
中高层管理人员的素质模型
的最 短 时 间 ） 的任 命 而 犹豫 不 决 ， 心 担
这 将 损 害他 们 的 长 期职 业 生 涯 。
为 了消 除 这 种担 忧 ，业绩 良好 的 组 织倾 向于 为 变 革精 英 开 发一 种 正 式
的 职 业规 划 。 有 些企 业 将参 与变 革作 为 晋 升 到高 管 层 的必 要 条件 ；另 一 些 企 业在 变革 计 划 中建 立 了一 种 职 业 发 展路 径 。 这 些 机 制可 以 证 明是 极 其 有 效 的招 聘 工 具 ，可 通 过提 供 短 期 利益
（ 括 培 养 新 的 能 力 和 接 触 新 的 知识 包
编 辑 张 鹏
多级别。 ２ 这 ０个 素质 要 素 ， 人 类 的知 对 识、 能、 会角色、 技 社 自我 概 念 、 格 、 性 动
水 上 的部 分 是 表象 部 分 ，即人 的知 识 与 机作 了全 面 的概 括 ，形 成 了企 业任 职 者 技 能 ， 易被 感 知 。这 样 ， 的素 质 就从 的 完整 的 素质 模 型 。 容 人
一
素质 的基 本概 念
和 自我 印 象 。
特 质 （ 格 ） 指 个性 身体 特征 对 环 性 ，
动 机 ，指 一 个 人 对 杲种 事 物持 续 渴
素质 又 叫胜 任 特 征 ，是 指 能 将 某 一 境 和 各 种 信息 所 表 现 出来 的 持续 反 应 。 工作 中成 就 卓越 与 成 就 一般 的人 区 别 开 来 的深 层 特 征 。美 国 著 名心 理 学 家 麦克 望 进 而 付 诸 行动 的 内驱 力。
率 ，我们 除 了要 明 确高 管 招 聘过 程 中容 的 事 实 型 与经 验型 信 息 。
第二章 领导者有效性的品质和素质理论
2 . 1领导者的品质理论
2 . 1 . 3 后 期 的 品 质 因 素 研 究
1971年，美国心理学家爱德温•吉色利（Edwin E.Chiselli）密切联系管理实践， 改进研究方法，从动态的角度对领导者的品质特征进行了深入研究，并出版了《管 理才能探索》一书，在书中他提出领导品质可以分为三大类13个因素的研究成果。
者应具备七项天生的品质特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信 心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。
传统品质理论，从调查研究与心理测验两方面概括地描述了领导者的许多品质 特征，让我们看到有效领导者与某些品质特征相联系，这无疑是一个进步。但是在 理论观点上存在着一定的片面性。早期品质理论过分强调领导者的天生品质特征， 忽视了教育、环境因素在形成、培养、发展和造就领导者品质中的重要作用，这就 有可能滑入遗传决定论的泥潭中。
影响
柯克柏特切克和洛克 （1991） 智力水平 自信心 决心
正直
社交能力
尤克尔 -1998 忍耐力 自信
内在聚集
俞文钊 -2012 进取心 责任感
创新能力
稳重成熟
分析能力
正直
决策能力
社会权力导向 敢冒风险
高成就导向
容忍力
适度亲和力
表达能力
人际相容性
自我约束力
2 . 1领导者的品质理论
2 . 1 . 4 现 代 品 质 因 素 研 究
2 . 1领导者的品质理论
2 . 1 . 5 品 质 理 论 发 展 趋 势
随着魅力非凡的奥巴马在2008年当选为美国第一位非裔总统，魅力型领导迅速 成为公众关注的焦点。荣格（Jung发现，魅力型领导者均具有如下品质：自我监控、表现欲强、攫取社 会权力以及追求自我实现。简言之，品质理论是合理的、有生命力的。一开始，该 方法重点在于鉴别出伟人身上具有的品质，然后转而研究情境对领导的影响，现在 品质理论又重新强调品质在有效领导中的重要作用。
领导力素质模型及测评汇报 ppt课件
我们参考了数据库中6家公司的领导力素质模型， 根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴了里 面的一些内容。选择这些公司是考虑到了某集 团公司公司的规模、行业特点以及发展战略。 他们都是世界著名的跨国公司，其中石油行业 三家，电子高科技类一家、多方面经营转型企 业一家（需确定后更新）。
优秀处级干部行为事件访谈（BEI）
对标分析 通用素质模型
混合模型 (5-15 BEIs)
高层访谈 + 对标分析+ 通用素质 模型法
战略解读
方法的复杂性
低
结果的精确度与有效性
高
项目研究过程
战略解读
标杆研究（6个）
业务战略
概念形成
Concept ） （Formation
BEI行为访谈（中 层28、高层2）
某集团公司
领导力素质 模型
成就 卓越
顾全大局
务实敬业
开拓进取
追求卓越
改革创新
团队建设
标杆研究
标杆选取原则 • 大型集团型企业 • 业务相似大型企业 • 组织文化具有类似性 • 构建了比较完善的素质模型
所选标杆企业
标杆借鉴：
不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行 （体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚 沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属）
什么是素质
素质模型及构建原理
• 基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者 和杰出绩效者的一系列组织素质组合
• 构建素质模型的基本原理：
n 找出“20%的素质，这些素质却带来80%的绩效差异” n 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质
基本素质 区分优秀和一 般的素质
CIMC领导力发展素质模型(最专业+最全面)
• 优势： 高效、运转良好，能够鼓
励组织内的最佳实践 • 关键挑战： 随着中集的发展和更 多的在海外机构的运营，中集需 要加强运转全球化组织的能力
• 优势：统一的地域扩张
•
发展路线 关键挑战：全球化远景 目标有待进一步统一
5.并购
• 优势：有成功并购、整合一些公司并向其灌输中集文化的经验 • 关键挑战： 未来更多的跨国并购会带来更多的新的挑战，尤其
-
胸怀
发展
8
8
领先的跨国公司在发展领导力的借鉴
说明
最佳做法举例
世界级人才库
• 招聘符合公司管理模式的人
才
• 在牛津大学等顶尖大学进行招聘，但更
• 很强的价值定位 • 从最顶尖的学校里招聘新人 • 全球统一标准的工作环境 • 增值培训 • 在职指导 • 利用有形的结果进行业绩评
估
需要的是有团队精神的而不是学术尖子 生 • 利用可与任何一个美国公司园区相媲美 的总部吸引人才 • 在美国常春藤盟校中进行招聘——这对 于一家墨西哥的水泥公司而言不同寻常
3
中集成为全球领袖企业必须具备的品质
麦肯锡的研究表明：
• 要成为全球领袖企业，必须要有多年的经验、尝试以及对成功和失败的体验。 我们的研究显示，最成功的企业具有以下品质： – 准备就绪－拥有统一的远景目标及对实现该目标所需执行的任务的准备； – 有效的和支持性的组织架构/企业总部; – 优秀的领导力/人才培养； – 与已确立的核心竞争力协调一致的战略，且必须是持久的； – 专业的购并能力。 要继续走全球领袖企业之路，中集必须： – 进一步在高管层内对全球化的远景目标达成共识 – 发展能够在新的业务领域里成功竞争的更稳定、更持久的核心竞争力 – 加大对人才和领导力培养的投资 – 建立适应全球化发展的组织管理能力 – 加强跨国兼并及合并后整合管理能力