企业战略管理4-企业内部条件分析
战略管理的四大要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。
企业战略环境分析
企业战略环境摘要：每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。
企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。
一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。
关键字：企业斩落；内部环境；外部环境一、企业内部环境分析1.1企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
1.2企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。
如何分析直接竞争对手。
识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
企业外部环境、相互影响的。
政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
企业内外部环境分析-PPT
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
[知识]企业外部环境分析内部条件分析
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企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。
1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。
【战略管理】战略环境分析方法
1.0 很重要 各因素权数总和为1
3）按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2； 一般机会 3；重大机会 4。 4）加权分数=权数×分数 5）企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。
SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方 法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威 胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁
流动比率 速动比率 营业周期 存货周转天数
资产管理比率 企业财务分析
应收账款周转天数
流动资产周转率
总资产周转率 资产负债率
负债比率 财务状况 分析 产权比率 已获利息倍数 销售净利率
盈利能力比率
销售毛利率 资产净利率 净值报酬率 每股盈余
市价比率
市盈余 股利支付率
5、管理组织分析
管理层次 管理组织的分工状况分析 管理幅度 空间结构分析 时间结构分析 人员素质和数量结构 管理组织的合理性评价
管理组织分析
管理组织的管理效率分析
6、其他条件分析
加工工艺和流程 生产能力
生产管理分析
库存 劳动力
其他内部因素分析 企业文化分析
质量 企业文化的形成机 制 企业文化的特色
企业文化的调整
7、综合分析 --------“雷达”图分析法 三个同心园：最小园圈 ——同行业最低水平或 平均水平； 中 间园圈 —— 同行 业平均 水平 （ 标准 线）； 最大园圈 —— 同行业先进水平或 1.5 平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生 产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以 射线形式画出 5~6 条主要经营指标线，标明指 标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相 邻点，形成闭环折线圈。
企业战略管理知识结构 杨锡怀
蓝海战略的制定方法
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图
企业国际化经营 的原因及特点
企业国际化经营的原因 企业国际化经营的特点
国际贸易体制 政治-法律环境
政治因素 法律环境
国家的经济发展水平
国际化经营的 环境因素分析
经济环境
国内生产总值总量及其分布 国际收支
公司治理
经理层及总经理 总经理的来源
经理人员的奖酬激励
决定企业使命的因素
企业战略目标的构成
杜拉克的目标构成 贝叶斯的目标构成
企业目标的制定过程
企业战略目标的制定原则
危机 危机管理
定义 过程
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图
5.公司战略选择
稳定发展战略的特征
稳定发展战略
采用稳定发展战略的原因
稳定发展战略的优缺点
集中生产单一产 品或服务的战略
集中生产单一产品或 服务的战略制定方法
集中生产单一产品或服 务的战略的益处与弊端
发展战略
纵向一体化战略
纵向一体化的利弊分析 纵向一体化战略的理论依据
多样化战略 内部发展
相关多样化战略 非相关多样化战
略 优点
缺点
公司发展 战略的发
展方式
购并 合资经营
方式 原因 形式
战略联盟
原因
外包
建立有效战略联盟的原则
战略选择过程与战略选 择实践
企业过去战略的影响 企业中的权力关系
中层管理人员和职能人员的影响
实践中的战略选择
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图 成本领先战略
基本竞争战略
差异化战略