工程项目管理办法及项目经理责任制修改版.doc
工程项目管理项目经理责任制前言 (2)第一章、现场项目部内部管理 (3)一、项目部组织架构和人员组成 (3)二、项目部费用报销制度 (4)三、项目部会议制度 (5)四、项目经理权限与责任 (5)第二章总包、分包的管理 (8)一、管理原则 (8)二、对总包单位的管理 (9)三、对分包、专业承包单位的管理 (11)第三章工程施工管理 (13)一、开工（施工）前的准备 (13)二、会议管理 (19)三、全生产、文明施工管理 (20)四、施工临时用电管理 (24)五、施工临时用水管理 (25)六、对施工人员的管理及其它 (25)第四章工程质量控制 (26)第五章施工进度管理 (30)第六章成本控制管理 (32)一、签证管理 (32)二、合同管理 (33)第七章工程验收流程 (34)一、一般隐蔽工程的验收 (34)二、分部分项工程的验收 (36)三、竣工验收 (38)1、客房部分 (38)2、公共区域 (41)3、系统 (43)4、外立面及公共区域外场 (44)5、工程竣工验收表 (45)第八章、项目经理绩效考核 (47)一、考核办法 (47)二、考核内容 (53)三、考核指标 (54)四、考核实施 (55)附件1 (57)前言现场项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。
旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现项目的管理目标和经营效益。
本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的在于控制和规范项目部的系统化管理和业务操作。
本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依照公司的各项制度。
其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依照公司的规定执行。
本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根据公司的实际情况而制定的。
本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。
今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
第一章、现场项目部内部管理项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。
1、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。
2、项目具体实施主要指项目的组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理等工作。
3、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。
4、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制等工作。
5、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。
一、项目部组织架构和人员组成1、区域项目经理由公司直接任命，区域项目经理统筹所管辖区域项目的整体施工，对各项目进行统筹协调并传达公司指令，区域项目经理直接向项目管理中心负责。
2、现场项目部经理和相关专业工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行政业务主管，直接向区域项目经理负责；工程师作为技术主管，在行政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。
3、项目部组织架构如下：注：每位项目经理部配一名资料员3、公司根据项目部实际需要确定人员编制和组织构架。
除项目部经理在公司同意的情况下，向外招聘。
4、项目部人员的工资和待遇，由基本工资、岗位津贴、项目补助和奖金组成；其方案由项目部经理和总工程师议定后，上报公司执行。
5、项目部人员请假根据公司相关规定执行。
二、项目部费用报销制度本费用报销制度是依据公司相关财务规章制定的，凡其中与公司财务规章相矛盾的条款和内容，以公司规定为准。
1、购置固定资产及办公用品：每月月初由项目部资料员统计汇总之后以邮件形式发项目管理中心总经理进行审批并抄送行政部相关人员由行政部进行统一采购。
2、招待费用支出：不论数额大小，原则上一律先申报，批准后再实施；特殊情况下，业务负责人需要先实施后申报的，必须附有合理的说明，同时出具合法的报销凭证，上报公司审批，财务部方可办理报销手续。
3、购置低值易耗品：各部门每月需编制开支计划，由本部门经理审核后，上报公司批准，由财务部按照批准的计划、名称规格、数量，审查付款，不准多报和虚报。
计划外开支由项目部经理审核后，上报公司总经理批准，并出具合法的报销凭证，由财务经理审查登记，方可办理报销手续。
4、因工作需要用款时（包括出差）填写申请单病注明原因，由项目管理中心总经理审批。
出差费用按照公司相关规定执行。
5、项目部所有费用报销程序按照公司的相关规定执行。
三、项目部会议制度1、项目部会议制度主要是针对项目部各种会议的要求和规定。
2、例会是在日常工作中，贯彻公司指示、协调工作步骤、安排工作计划和落实工作任务的常规性定期会议形式。
3、项目部例会根据现场实际情况定，参加人员为所有项目部成员。
4、专题会议是项目部针对某一专题而适时召开的业务性会议。
5、参加会议人员除有特殊情况者，不可缺席、不可迟到、不可早退、不能干扰会议议程和会议进行。
6、与会人员应积极配合主持人，参与会议讨论和发言。
参与者都应记录与自己工作相关的会议内容。
7、会议发言应实事求是、言简意赅、不隐瞒。
8、会议应有记录，并以会议纪要形式进行文件存档和上报项目管理中心。
四、项目经理权限与责任现场项目部是公司的主要职能部门，它集工程技术、工程计划为一体，贯穿项目生产和经营活动的大部分过程，对项目施工进度有举足轻重的作用。
工作范围：协助和监督施工单位，保质、保量、保工期的完成建设任务。
填写各种报表，搜集技术资料，积累建设经验。
严格遵守公司章程，认真执行公司决议，对违犯公司有关规章制度，损害公司形象，营私舞弊等不良现象的职员，现场项目经理根据其程度，可分别进行论处。
本企业实行项目管理和项目经理负责制。
项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内,负责项目全过程的组织及实施。
做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。
1、权限1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽商、签署有关业务性文件。
2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。
对工程项目有生产指挥权。
3)任用、考核项目项目部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。
4)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。
5)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6)项目管理中心总经理授予的其他管理权力。
2、责任1)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。
2)团队组织管理。
进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍,实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
3)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目部员工的工作条件,切实做到安全生产、文明施工。
4）对施工项目从施工准备到竣工验收，实施全过程，全面管理。
5）应接受分管部门的领导，接受公司管理层检查与监督；项目经理违法、违纪时，公司可撤换项目经理。
6）具有承担施工项目管理任务的专业技术、经济管理和法律、法规常识。
7）认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
8）按照行政人事部下达的项目部年度工资总额指标,控制项目部的工资总额。
9）其他需要规定的事项。
本制度若与公司规定有矛盾，以公司规定为准。
本制度未涉及到问题，一经发现，由项目部提出意见上报公司，按公司的指示执行。
第二章总包、分包的管理一、管理原则1、项目部进行工程管理的首要原则是：保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现本部门团队的战斗力，充分展现本公司优秀的企业文化和优良的管理体制。
2、现场项目部是本公司对工程项目建设过程全面管理的实施部门，现场项目部对自己的管理行为负责。
承包方应全面配合、服从工程部的管理。
3、施工现场的管理顺序是：项目管理中心现场项目部总包单位项目部（分包单位）。
分包单位为建设方直接分包，建设方直接分包单位与总包单位、建设单位的关系是：由建设单位（甲方）、分包单位（乙方）签订施工合同后，分包单位与总包单位签订工程分包配合协议，总包单位负责按合同（或协议）条款的约定对分包单位施工工程的质量、进度、安全生产、现场文明进行综合管理，现场项目部负责做好监督和进一步协调工作；经建设方同意总包方自行分包的分包单位，总包单位应视同自己的施工队伍进行管理。
未经建设单位同意,总包单位不得私自将承包工程的任何部分进行肢解分包，任何情况下，总包单位不得将承包工程中的主体项目进行分包或转包。
4、工程施工实行项目经理负责制，总包管理分包，分包对项目部负责，总包方可安排相应的监督管理人员对分包方进行监督。
分包方的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给建设方造成其他损失,现场项目经理与总包方承担连带责任。
5、工程施工过程中，应尽量控制设计变更，减少额外投资。
确需设计变更时，由项目管理中心将设计变更下达至现场项目部，现场项目部收到变更指令后必须立即组织施工单位等相关人员对变更部位的现场情况进行确认，落实变更施工，然后按签证程序办理工程变更签证。
进行现场工程量签证时，应由成本中心的主管及预算人员参加计量并确认，提高计量的准确性。
6、关于签证有效性的说明：经过本公司项目管理中心、成本中心、现场项目部共同会签并盖章的签证方为有效签证。
二、对总包单位的管理1、现场项目部是公司对总包单位施工综合管理进行考评的主要部门，依据工程施工合同的相关规定，督促施工总承包单位全面履行合同条款要求的义务，积极开展施工准备和顺利组织施工。
2、经常核查施工合同中明确的项目经理到岗情况，对达不到要求的提出整改措施并限期整改。
3、监督总包单位项目部在进行现场平面布置时是否按规定的施工现场平面布置原则和经审批的施工现场平面布置图施工，若有违反，提出改进措施并落实整改。
4、参与审查（核）总包单位报送的施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，发现不合理或错误时提出改进措施并检查改正情况。
检查施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划的执行情况；参与隐蔽工程、关键工序的检查验收和建筑物的定位、轴线复核工作。
5、不定期检查施工工程质量、安全生产、现场文明及进场材料的质量情况，并经常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度；制定详细的施工质量、安全文明管理制约措施和施工节点进度迟延暂扣工程款的措施；工程施工中，应积极组织引导总包方在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间。
建筑施工项目经理质量安全违法违规行为记分管理规定完整版
编号：TQC/K477建筑施工项目经理质量安全违法违规行为记分管理In the collective management, in order to make all employees of the collective have rules to follow, complete the operation and production tasks with high quality and efficiency, and finally make their work run orderly according to the law, so as to maximize the output value.【适用指导方向/规范行为/增强沟通/促进发展等场景】编写：________________________审核：________________________时间：________________________部门：________________________建筑施工项目经理质量安全违法违规行为记分管理规定完整版下载说明：本管理制度资料适合用于集体管理中，为使集体的一切工作和所有员工有章可循，高质高效地完成经营生产任务，最终使其各项工作按规律有序地运转，从而产值最大化。
可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。
一、建筑施工项目经理（以下简称项目经理）质量安全违法违规行为记分周期为12个月，满分为12分。
自项目经理所负责的工程项目取得《建筑工程施工许可证》之日起计算。
二、依据项目经理质量安全违法违规行为的类别以及严重程度，一次记分的分值分为12分、6分、3分、1分四种。
三、项目经理有下列行为之一的，一次记12分：（一）超越执业范围或未取得安全生产考核合格证书担任项目经理的；（二）执业资格证书或安全生产考核合格证书过期仍担任项目经理的；（三）因未履行安全生产管理职责或未执行法律法规、工程建设强制性标准造成质量安全事故的；（四）谎报、瞒报质量安全事故的；（五）发生质量安全事故后故意破坏事故现场或未开展应急救援的。
【精编范文】供电公司工程部各岗位职责-范文word版 (12页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==供电公司工程部各岗位职责篇一：电力工程项目部岗位职责电力工程项目部工作职责一、部门职责（一）经营部职责1、负责工程合同的执行、更改和修订的联络，并及时向公司及项目经理汇报。
2、负责按授权范围与业主讨论磋商，签订备忘录或补充合同。
3、按单项工程施工图以及施工组织设计，作业设计，及时编制施工图预算和工程预算。
4、每月发生的现场签证、代用、设计变更等，必须及时在当月内编制完成，并按时报批。
5、负责工程项目的对内对外预结算工作。
6、负责对施工队伍的管理，对分包队伍的营业执照、资质证书、施工能力等,执行严格的审查、审批制度。
按分包合同样本起草分包合同。
7、实事求是的做好项目的统计报量工作，真实反映项目部的施工生产经营情况。
8、严格规范计划、统计的管理工作，保证统计计划的及时、完整、准确。
9、及时收集经营结算资料，并且建立相应的台账、档案。
10、主要材料价格的审核。
（二）财务部职责1、认真贯彻国家有关财务管理的法律法规和公司有关制度，确保财务工作的合法性。
2、建立健全各种财务管理制度，严格按照财务工作程序执行。
3、采取切实有效的措施保证项目部资金和财产的安全，维护公司的合法权益。
4、进行成本、费用预测、核算、考核和控制，降低消耗、节约费用，提高经济效益。
5、建立健全各种财务账目，编制财务报表，并利用财务资料进行各种经济活动分析，为项目领导决策提供有力依据。
6、参与项目部工程承包合同和采购合同的评审工作。
参与项目部与施工队及物资供应商结算。
7、会计档案资料的收集、整理，确保档案资料的完整、安全、有效。
8、加强内部管理和培训，提高本部门工作人员素质。
（三）工程部职责1、负责工程项目从工程施工准备开始直至交工的全过程施工管理工作。
2、根据实际组织编制施工组织设计，降低成本措施、项目质量计划及施工周、月计划。
项目管理手册(完整版)
项目管理手册（完整版）中交第一公路工程局有限公司项目管理手册编号：FHEC-XMGL-2021 第四版第0 次修改共页 1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。
2. 适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。
3. 术语和定义（专用名词）3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。
3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。
3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。
3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。
3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。
3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。
3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。
常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。
3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。
3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。
3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制1中交第一公路工程局有限公司项目管理手册编号：FHEC-XMGL-2021 第四版第0 次修改共页的文件。
是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。
建设项目办法工程总承包管理规范word
精心整理建设项目工程总承包管理规范1总则1.0.1为了提高建设项目工程总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程过程的项目管理体系，以提高项目实施的效率和效益。
1.0.6建设项目工程总承包应实行项目经理责任制和项目成本核算制。
1.0.7建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。
采用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制。
1.0.8建设项目工程总承包管理，除应遵循本规范外，还应遵守国家有关法律、法规及强制性标准的规定。
主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
本规范中项目发包人即指项目业主。
2.0.5项目承包人contractor在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
本规范中项目承包人即指总承包商。
2.0.6项目分包人subcontractor项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资3.13.1.2工程总承包管理的范围由合同约定。
根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理的范围。
3.1.3工程总承包管理的主要内容包括：项目启动，任命项目经理，组建项目部，编制项目计划；实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理；进行项目范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,安全、职业健康和环境保护管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,材料管理,资金管理,合同管理,现场管理,项目3.212项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
3设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
4567894.工程总承包管理的组织4.1一般规定4.1.1工程总承包企业应建立与工程总承包相适应的组织机构。
施工现场管理人员岗位职责(完整版)
项目经理岗位职责一、项目经理必须持证上岗，是施工项目第一责任人，应是遵守职业道德规范、能遵守国家法令及各项政策的模范。
二、遵守工程所在地有关工程建设和城市建设管理的政策和法规，执行企业各项规章制度，严格履行工程承包合同，严格履行项目经理目标管理责任书，对所辖施工现场的文明安全生产负全面的领导责任。
三、组织及领导和实施工程组织设计、工程施工计划及技术、质量、安全、工期、成本控制等各项管理措施，确保项目以上各项目标的实现。
四、协调协作单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题，并对分包工程质量、安全、进度和文明施工进行监督、控制并承担第一责任。
五、组织编制施工项目的作业计划及劳务、材料、构件、机具设备、资金和技术等生产素的使用计划，并通过签定各项合同以规范和约束各方行为，保证施工顺利进行。
六、根据公司质量方针和质量目标，运用全面质量管理方法，建立健全项目质量保证体系和质量信息反馈系统，积极推进现代化管理方法、手段和科学技术，依靠技术创新求得最佳效益七、组织制定项目的各项规章制度，按照合同规定接受企业有关部门的监督，及时向级公司定期汇报。
八、建立项目核算制度，加强成本管理、预算管理。
注重成本信息反馈，定期或不定期组织召开项目经济活动分析会，有效控制各项成本开支。
正确处理国家、集体和个人之间的分配关系。
九、加强工程的统计工作和项目各类经济技术资料的管理，及时办理各种签证，积极向建设单位或其他单位办理经济索赔，及时总结项目施工组织与管理经验。
十、对工程项目产品质量和安全负直接责任，负责公司质量体系文件在项目上的落实，制定并落实质量奖惩办法，严格执行各项工程质量检验制度和验收制度，强化三检制。
组织工程质量的定期检查、评议、整改和质量评定。
十一、完成领导交办的其它工作。
项目副经理岗位职责一、协助项目经理搞好全面协调管理工作，向项目经理负责。
二、负责项目现场施工与管理，抓好现场各种方案的落实。
三、与技术人员一起研究制定各种施工方案，确保工程质量和进度计划的完成。
建设工程施工项目管理规范.doc
国家《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）1 总则 (1)2 术语 (2)3 项目管理内容与程序 (4)4 项目管理规划 (5)4.1一般规定 (5)4.2 项目管理规划大纲 (5)4.3 项目管理实施规划 (5)5 项目经理责任制 (9)5.1 一般规定 (9)5.2 项目经理 (9)5.3 项目经理的责、权、利 (9)6 项目经理部 (11)6.1 一般规定 (11)6.2 项目经理部的设立 (11)6.3 项目经理部的运行 (12)7项目进度控制 (13)7.1 一般规定 (13)7.2 施工进度计划 (13)7.3 施工进度计划的实施 (14)7.4 施工进度计划的检查与调整 (15)8 项目质量控制 (16)8.1 一般规定 (16)8.2 质量计划 (16)8.3 施工准备阶段的质量控制 (17)8.4 施工阶段的质量控制 (17)8.5 竣工验收阶段的质量控制 (18)8.6 质量持续改进 (18)8.7 检查、验证 (19)9 项目安全控制 (20)9.1 一般规定 (20)9.2 安全保证计划 (20)9.3 安全保证计划的实施 (21)9.4 安全检查 (22)9.5 安全隐患和安全事故处理 (22)10 项目成本控制 (24)10.1 一般规定 (24)10.2 成本计划 (24)10.3 成本控制运行 (25)10.4 成本核算 (25)10.5 成本分析与考核 (26)11 项目现场管理 (27)11.1 一般规定 (27)11.2 规范场容 (27)11.3 环境保护 (28)11.4 防火保安 (28)11.5 卫生防疫及其他事项 (29)12 项目合同管理 (30)12.1 一般规定 (30)12.2 施工项目投标 (30)12.3 合同的订立 (31)12.4 合同文件的履行 (32)12.5 合同的变更 (32)12.6 违约、索赔、争议 (33)12.7 合同终止和评价 (33)13 项目信息管理 (35)13.1 一般规定 (35)13.2 项目信息的内容 (35)13.3 项目信息管理系统 (36)14 项目生产要素管理 (37)15 项目组织协调 (40)15.1 一般规定 (40)16 项目竣工验收阶段管理 (42)16.1 一般规定 (42)16.2 竣工验收准备 (42)16.3 竣工资料 (42)16.4 竣工验收管理 (43)16.5 竣工结算 (44)17 项目考核评价 (45)17.1 一般规定 (45)17.2 考核评价实务 (45)17.3 考核评价指标 (46)18 项目回访保修管理 (47)1 总则1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。
完整版)建筑施工企业岗位责任制
完整版)建筑施工企业岗位责任制建筑施工企业岗位责任制一、各级领导岗位责任制1、总经理岗位责任制总经理是企业的核心管理者，他/她需要认真贯彻执行党和国家的各项路线、方针和政策，主持建筑施工企业全面工作，负责处理建筑施工企业的日常行政、人事、安全、生产管理等事务。
此外，他/她还需要严格执行国家政府职能部门制定的对建筑行业有关建筑施工工程作业方面的各项法规、决议和决定。
对员工的安全、服务意识教育也是他/她的职责之一，需要牢固树立安全和文明生产观念。
总经理还需要组织制定和审批公司各项管理制度、管理办法和各项作业流程，健全和完善企业各部门岗位职责。
同时，他/她需要负责组织制定企业的发展规划、编报公司年度工作计划和工作总结，指挥、督促并检查下属各部门完成各项工作。
此外，总经理还需要负责确定企业部门的设置、定编、定员、定岗。
他/她对本企业各部门主管级（含）以上管理人员有任免权，并进行绩效考核，有权对考核结果进行处理。
总经理还需要负责组织、领导本企业所有员工的业务、技能培训工作，提高员工的专业素质和工作绩效。
他/她还需要负责贯彻实施质量管理体系文件内容，按要求做好相关工作的落实与检查工作。
审核企业资金使用、费用开支、财务预算方案和企业各种生产、生活物资采购计划也是总经理的职责之一。
此外，总经理还需要组织、参与项目竞标工作，负责与各项目经理签订相关经理责任合同，并督促检查合同执行情况和施工完成情况。
总经理需要了解和掌握国家对建筑业有关的新政策、新举措和行业动态，注重科学管理，抓好质量安全工作，实行“经理负责制”，不断提高企业的经理效益和社会效益，扩大企业知名度。
定期组织召开企业部门负责人工作例会，总结、研究企业现阶段生产、经营及管理情况也是总经理的职责之一。
2、副总经理岗位责任制副总经理是企业总经理的直接协助者，需要协助、配合企业总经理的日常行政、生产和经营管理工作，组织编报年度工作、生产、经营计划及成本费用、利润指标等。
1.工程项目经济管理办法（第三版）
1.⼯程项⽬经济管理办法（第三版）⼯程项⽬经济管理办法（第三版）第⼀章总则第⼀条为进⼀步适应市场经济发展的需要，规范⼯程项⽬、专业化分公司及区域事业部经济管理⾏为，建⽴激励与约束相结合的⼯程项⽬经济管理机制，不断提升⼯程项⽬的成本管理⽔平，实现⼯程项⽬收益最⼤化，特制定本办法。
第⼆条项⽬经理部、专业化分公司及区域事业部是公司派出的项⽬管理机构。
公司与项⽬经理部、专业化分公司及区域事业部是领导与被领导的关系，项⽬经理部、分公司及区域事业部必须遵守公司的各项规章制度，接受公司各业务部门的监督和指导。
项⽬经理（分公司经理、区域事业部经理）是公司派驻项⽬的委托代理⼈，对外代表公司履⾏⼯程项⽬合同规定的权⼒和义务，实现项⽬的安全、质量、⼯期、收益及信誉等管理⽬标。
第三条⼯程项⽬收益是指⼯程项⽬结算价在扣除⽣产成本（⼯程直接费、措施费、现场经费、税⾦等）后所剩余的费⽤。
⼯程项⽬收益分为经营收益和管理收益。
1、⼯程项⽬经营收益是指⼯程项⽬中标后，由公司以开篇布局为依据，结合项⽬所在地市场价格，进⾏预算分割加上风险创效点后所确定的上缴集团公司及公司的费⽤（含中标数量与施⼯图数量差等引起的合同收⼊的增减）。
经营收益由公司财务按项⽬实际完成产值的⽐例收取。
2、⼯程项⽬的管理收益是指项⽬经理部通过管理挖潜、技术创新、变更索赔等所产⽣的超过经营收益的收益。
第四条推⾏⼯程项⽬管理承包经营责任制，由项⽬经理（分公司经理、区域事业部经理）与公司主管领导签订《⼯程项⽬管理⽬标责任书》。
第⼆章“双预控”及上场策划第五条“双预控”是指⽅案预控和成本预控。
它是按照“技术⼊⼿，经济结束”的原则，对中标⼯程项⽬在施⼯组织、技术⽅案、要素配置、成本测算与控制等⽅⾯做出全⾯合理的规划，并形成书⾯⽂档⽤以指导施⼯并加以控制。
第六条⼯程项⽬中标以后，总投资在5000万元（含）以下的项⽬，由公司分管领导带队进⾏项⽬策划；总投资在5000万元以上的项⽬，由公司主管领导带队进⾏项⽬策划。
工程挂靠 项目经理制度
工程挂靠项目经理制度一、总则为规范工程挂靠项目管理，明确项目经理的职责和权利，提高工程管理效率和质量，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内所有工程挂靠项目，确立项目经理的地位和权责。
三、项目经理的产生1. 项目经理由公司内部人员担任，具备相应的专业技能和经验。
2. 项目经理由公司外部人员担任，经公司评定后确定。
3. 项目经理必须具备较强的沟通能力、组织协调能力、管理经验和技术素质。
四、项目经理的职责1. 负责项目的整体管理和协调工作，保证项目的进度、质量和安全。
2. 根据项目需求制定并执行相关计划和方案。
3. 协调项目各阶段的设计、施工、验收等工作。
4. 研究解决项目中出现的问题和风险，保障项目顺利进行。
5. 组织协调项目相关人员，确保各方合作顺畅。
6. 与业主、设计方、施工方等各方保持良好沟通，并及时报告项目进展情况。
五、项目经理的权利1. 参与项目决策过程，对项目的实施有权提出建议和意见。
2. 要求项目组成员按照规定完成工作，保障项目进度和质量。
3. 在项目范围内有权对项目资源进行调配和使用。
4. 要求公司各部门对项目的支持和配合。
5. 要求项目相关人员服从其管理和指挥。
六、项目经理的责任1. 严格按照项目计划和方案执行工作，保证项目的质量和进度。
2. 对项目发生的问题和风险要及时进行分析和处理，确保项目的顺利进行。
3. 对项目的预算、资金等方面要进行有效管理和控制。
4. 保障项目安全，确保施工过程中的人身和财产安全。
5. 对项目的整体效益负责，争取最大利益。
七、项目经理的管理1. 项目经理应当建立良好的工作团队，重视团队建设和团队氛围的营造。
2. 对项目组人员进行培训和考核，提高团队整体素质和专业水平。
3. 对项目的进度和质量进行监督和检查，及时调整工作计划。
4. 保持对项目的全面掌控，及时发现和解决问题。
八、项目经理的奖惩1. 对项目经理的工作绩效进行评估，奖励表现突出者，惩罚不良表现者。
项目经理岗位职责(精选15篇)
项目经理岗位职责(精选15篇)项目经理岗位职责11、发挥施工管理人员及班组长的带头作用，对工程质量及工艺实地指导，严格按图纸及规范要求施工;2、根据施工形象进度计划，对各分区域月度计划认真执行,确保形象进度与施工进度同步;3、根据各作业面特点，对班组进行计划交底，检查落实完成情况，若未按时完成及时调动人员加班完成;4、根据生产计划和施工进度计划，将劳动力在施工现场上合理使用，科学按排各专业工种施工衔接，负责好日常工作;5、做好对班组安全文明施工交底工作，严格执行公司的各项规章制度，配证上岗，统一着装，进入施工现场戴好安全帽;6、做好分项工程的检查、评定和验收，及时通知业主、总包方、监理公司，质安员共同参加各项隐蔽变更等工程验收，并做好签证。
项目经理岗位职责21、参加研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和要求。
2、按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。
3、编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。
4、按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。
条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工。
5、确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。
6、组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和hse管理以及现场库房管理等文件。
7、会同项目控制部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢得值和实耗值。
8、定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。
重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。
9、当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。
10、施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工程交工。