预算控制及预算编制技巧(ppt 48)
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预算编制方法和技巧
• 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁；
• 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
15
企业预算编制和执行
预算管理部
主要职责
独立设置或在 财务部内设置
（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制；
（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；
目标 管理
长期 3-5年 每年 每季 每天
公司目标 战略规划
年度预算 季度预算 经营进度
29
企业预算编制和执行
预算 目标 体系
① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。
② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。
（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况；
（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；
（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议；
（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。
16
企业预算编制和执行
控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金
流量与利润。
目标
预算 含义
预算 管理
风险
资源
外部环境
活动
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企业预算编制和执行
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理：
预算 范围
全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。
财务管理预算控制.pptx
略观念
3、全面预算是整个组织下年度计划的一部 分。
计算分析差异
三、预算控制流程：
反馈业绩差异
计量实际业绩 责任中心负责人
董事会
预算制订
第二节 全面预算的编制
编制预算 是将目标、计划、决策、员 工业绩评价相联系的动态过程。
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
二、全面预算的编制程序：
1、自上而下 2、自下而上
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
3、全面预算是整个组织下年度计划的一部 分。
计算分析差异
三、预算控制流程：
反馈业绩差异
计量实际业绩 责任中心负责人
董事会
预算制订
第二节 全面预算的编制
编制预算 是将目标、计划、决策、员 工业绩评价相联系的动态过程。
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
二、全面预算的编制程序：
1、自上而下 2、自下而上
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
预算控制PPT课件
作季度预算。l年中的预算数据经常在未等到该年度
结束时就作了修改。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。
二.全面预算的编制程序
在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员 会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生 产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。
预算委员会提出 明年战略目标和 各部门的具体任 务
性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是 失败的企业中，有许多没作计划。”
企业预算
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标
•公司准备向哪 个 •方向发展？ •公司要完成些 •什么目标？ •何时完成？
前提条件研究
•公司的运行将 •在什么样的环 •境（内、外） •中进行（先在 •与将来）？
战略分析、编制计划和预算的关系
长期计划
长期预算
战略分析
短期计划
短期预算
战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划 又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为 战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为 管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管 理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。
预算编制的特点：
预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数 量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。
预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承 担实现预算指标的责任。
预算应受到上一级领导的审查 实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该
分析说明。
预算的缺点：
• 可能导致过多追究个人责任,有两种情况： • A、上级责怪下级 • B、用预算
结束时就作了修改。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。
二.全面预算的编制程序
在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员 会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生 产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。
预算委员会提出 明年战略目标和 各部门的具体任 务
性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是 失败的企业中，有许多没作计划。”
企业预算
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标
•公司准备向哪 个 •方向发展？ •公司要完成些 •什么目标？ •何时完成？
前提条件研究
•公司的运行将 •在什么样的环 •境（内、外） •中进行（先在 •与将来）？
战略分析、编制计划和预算的关系
长期计划
长期预算
战略分析
短期计划
短期预算
战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划 又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为 战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为 管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管 理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。
预算编制的特点：
预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数 量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。
预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承 担实现预算指标的责任。
预算应受到上一级领导的审查 实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该
分析说明。
预算的缺点：
• 可能导致过多追究个人责任,有两种情况： • A、上级责怪下级 • B、用预算
2024版年度预算编制培训课件
能力。同时，定期组织经验分享和技术交流活动，促进员工之间的学习
和进步。
34
THANKS
感谢观看
2024/2/3
35
建立激励和约束机制，对预算编制准确、执行良好的部门或人员给予 奖励，对预算松弛现象进行惩罚。
13
预算不准确问题及其对策
问题表现
预算不准确指的是预算编制过程 中，由于市场环境、政策变化等 因素导致预算与实际产生较大偏
差。
2024/2/3
对策一
加强市场调研和分析，及时掌握 市场变化和政策调整情况，为预 算编制提供准确依据。
2024/2/3
对策二
加强预算执行监督和考核，对预算执 行情况进行定期检查和考核，及时发 现问题并采取措施解决。
对策三
建立预算执行反馈机制，对预算执行 情况进行及时反馈和分析，为预算编 制和执行提供有力支持。
15
04
预算编制与战略规划 相结合
2024/2/3
16
战略规划在预算编制中的作用
2024/2/3
对策二
建立动态调整机制，对预算进行 实时跟踪和调整，确保预算与实 际相符。
对策三
提高预算编制人员的专业素质和 技能水平，加强预算编制的准确
性和科学性。
14
预算执行困难问题及其对策
问题表现
预算执行困难指的是在预算执行过程 中，由于各种原因导致预算无法得到 有效执行。
对策一
建立预算执行责任制，明确各部门或 人员的预算执行责任，确保预算得到 有效执行。
案例分析
预算编制过程中的亮点与 不足，以及改进建议
2024/2/3
案例二
政府部门预算编制案例分 析
背景介绍
政府部门职能、预算编制 要求等
预算编制与控制PPT文档68页
预算编制与控制
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
Thank you
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
Байду номын сангаас
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
Thank you
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
Байду номын сангаас
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
财务预算的编制方法powerpoint80页.pptx
=500+750+508=1758（元）
第三十三页，编辑于星期二：十点 八分。
或者波动程度很小的企业或非营利性组织。
第五页，编辑于星期二：十点 八分。
三、固定预算法的应用举例
例1：M公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，正常可实现的销售量为50 000件，销售单价为15 元，单位变动成本9元，其中：直接材料3.5元，直接人工2.5 元，变动性制造费用2元，变动性销售及管理费用1元。固定 成本总额100 000元。其中：固定性制造费用70 000元，固定 性销售及管理费用30 000元。根据上述资料，按照正常可实 现的销售量水平用固定预算法编制该公司预算年度的利润预 算。
第二十七页，编辑于星期二：十点 八分。
例4：乙公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，销 售单价为15元，单位变动成本9元，固定成本总额100 000元。试编制该公司 销售量弹性的间距为5 000件时的年度利润预算。
第二十八页，编辑于星期二：十点 八分。
例5：某公司生产多种产品，某年度正常的销售收入为15 000万元，加权 平均变动成本率为60%，固定成本为3 500万元。试编制该公司销售收入 的弹性范围为正常销售收入的80%～120%、弹性间距为10%时的年度利润 预算。
2.以近3-5年的最高业务量和最低业务量作为弹性范围的上 下限，以3个或5个作为业务量可能值的个数，每隔若干距离取 一个业务量可能值来编制一个预算，共编制出一组预算。
弹性间距=上下限距离/N-1 （N为业务量可能值的个数）
第十九页，编辑于星期二：十点 八分。
四、编制方法举例
具体方法： 1.公式法 Y=a+bx (y表示成本总额，a表示预算固定成本总额，b表示预算单
第三十三页，编辑于星期二：十点 八分。
或者波动程度很小的企业或非营利性组织。
第五页，编辑于星期二：十点 八分。
三、固定预算法的应用举例
例1：M公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，正常可实现的销售量为50 000件，销售单价为15 元，单位变动成本9元，其中：直接材料3.5元，直接人工2.5 元，变动性制造费用2元，变动性销售及管理费用1元。固定 成本总额100 000元。其中：固定性制造费用70 000元，固定 性销售及管理费用30 000元。根据上述资料，按照正常可实 现的销售量水平用固定预算法编制该公司预算年度的利润预 算。
第二十七页，编辑于星期二：十点 八分。
例4：乙公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，销 售单价为15元，单位变动成本9元，固定成本总额100 000元。试编制该公司 销售量弹性的间距为5 000件时的年度利润预算。
第二十八页，编辑于星期二：十点 八分。
例5：某公司生产多种产品，某年度正常的销售收入为15 000万元，加权 平均变动成本率为60%，固定成本为3 500万元。试编制该公司销售收入 的弹性范围为正常销售收入的80%～120%、弹性间距为10%时的年度利润 预算。
2.以近3-5年的最高业务量和最低业务量作为弹性范围的上 下限，以3个或5个作为业务量可能值的个数，每隔若干距离取 一个业务量可能值来编制一个预算，共编制出一组预算。
弹性间距=上下限距离/N-1 （N为业务量可能值的个数）
第十九页，编辑于星期二：十点 八分。
四、编制方法举例
具体方法： 1.公式法 Y=a+bx (y表示成本总额，a表示预算固定成本总额，b表示预算单
预算编制与控制的方法和技巧
预算编制与控制的方法和技巧预算编制和控制是管理者在组织中进行决策和资源分配的重要工具。
通过合理编制和有效控制预算，可以帮助组织实现财务目标，规划明确的资源分配，提高运营效率，促进业务发展。
本文将详细介绍预算编制与控制的方法和技巧，并分点列出以下内容：一、预算编制方法1. 确定编制预算的时间周期：分为年度预算、季度预算、月度预算等，根据组织的需求和特点选择合适的时间周期。
2. 收集和分析数据：搜集和整理过去的财务数据以及市场和竞争对手的信息，对组织的经营状况进行分析，为编制预算提供依据。
3. 设定财务目标：根据组织的战略规划和经营目标，确定预算的总体目标，如利润增长、市场份额扩大等。
4. 制定销售预算：根据市场需求、产品定价和销售策略，确定销售额目标，并拆分到各个产品或服务的销售预算。
5. 制定生产预算：根据销售预算和生产能力，确定生产计划和所需资源，包括原材料、人力、设备等。
6. 制定成本预算：根据生产计划和成本结构，确定各项成本的预算，如直接材料成本、直接人工成本、间接费用等。
7. 制定资本预算：对资本支出的预算进行评估和决策，包括购买固定资产、研发投资、市场推广费用等。
二、预算控制技巧1. 设定预算目标和指标：根据预算编制的目标和指标，设定明确的预算执行目标，并将其传达给各级管理者和员工。
2. 定期监测与报告：建立预算执行的监测和报告机制，定期对实际执行情况进行监测，与预算进行比较分析，并及时报告给相关人员。
3. 引入差异分析：通过对比实际情况和预算情况的差异，分析差异的原因，找出问题所在，及时采取措施进行调整。
4. 灵活调整和控制：根据实际情况的变化，可以灵活地调整预算，对决策进行修正，保持预算的有效性和实用性。
5. 分权与授权：将预算控制的权力下放给相关部门和个人，让他们参与预算制定和控制的过程，增强责任感和主动性。
6. 建立激励机制：通过奖励和激励措施，激发员工的积极性和创造力，增强他们对预算控制的参与意识和责任感。
年度预算编制管理(ppt 47页)
12月中旬，草案报预算委员会审批 次年1月1日正式实施
通知
兹定于2000年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召 开2001年预算准备会（第一次会议），讨论确定2001年经营目标。请下 列部门负责人及相关人员届时参加，全部列席，不许请假并带本部门准 备的相关文件与资料。
参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门 负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部 门负责人。
---
+ --- + 12000
87000 69000
117000 84000
50000 × 1.5 75000
120000 128000
30000 +12000 290000 365000
财务预算
表8 ABC公司资本预算
1998年
项目
一季度 二季度 三季度 四季度 全年
购置生产设备 20000 10000 10000 10000 50000
27400 × 0.5 ¥13700
二季度
16000 ×4 64000 - 7200 71200 - 6400 64800 × 0.5 ¥32400
三季度
18000 ×4 72000 - 4000 76000 - 7200 68800 × 0.5 ¥34400
四季度
10000 ×4 40000 - 5500 45500 - 4000 41500 × 0.5 ¥20750
● 项目投资预算给本年度的目标利润 . ● 历年及本年度实际经营状况
● 对预算年度的市场分析
● 量本利分析 目标利润=销量×（单价－单位变动本） －固定成本
全面预算编制结构和系统流程
期末存货预算 直接材料预算
通知
兹定于2000年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召 开2001年预算准备会（第一次会议），讨论确定2001年经营目标。请下 列部门负责人及相关人员届时参加，全部列席，不许请假并带本部门准 备的相关文件与资料。
参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门 负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部 门负责人。
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+ --- + 12000
87000 69000
117000 84000
50000 × 1.5 75000
120000 128000
30000 +12000 290000 365000
财务预算
表8 ABC公司资本预算
1998年
项目
一季度 二季度 三季度 四季度 全年
购置生产设备 20000 10000 10000 10000 50000
27400 × 0.5 ¥13700
二季度
16000 ×4 64000 - 7200 71200 - 6400 64800 × 0.5 ¥32400
三季度
18000 ×4 72000 - 4000 76000 - 7200 68800 × 0.5 ¥34400
四季度
10000 ×4 40000 - 5500 45500 - 4000 41500 × 0.5 ¥20750
● 项目投资预算给本年度的目标利润 . ● 历年及本年度实际经营状况
● 对预算年度的市场分析
● 量本利分析 目标利润=销量×（单价－单位变动本） －固定成本
全面预算编制结构和系统流程
期末存货预算 直接材料预算
预算控制及预算编制技巧
预算控制及预算编制技巧在管理和经营过程中，预算控制是一项重要的管理工具，它可以帮助组织有效地管理资源和实现目标。
同时，编制一个实用且可行的预算也是至关重要的。
本文将讨论预算控制及预算编制的一些技巧和实用方法，以帮助组织有效地管理财务。
一、预算控制的重要性预算控制是指通过计划、实施和监测预算以及适时采取纠正措施，确保预算与实际支出保持一致的过程。
预算控制的重要性在于它可以帮助组织掌握财务状况，并及时调整预算以适应市场和经济的变化。
以下是一些预算控制的技巧和方法：1. 设置合理的目标：在编制预算之前，组织需要设定明确的目标，包括财务目标和非财务目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
2. 制定详细的预算计划：预算计划应该详细到各个部门和项目。
将预算分配给各个责任单位，以便监控和追踪预算执行情况。
3. 监测和分析预算执行情况：制定预算仅仅是开始，组织需要定期监测和分析预算执行情况。
通过比较实际支出和预算，可以及时发现偏差并采取纠正措施。
4. 灵活调整预算：市场和经济环境的变化可能会导致预算的偏差，组织应灵活调整预算以适应变化的环境。
在调整预算时，需要平衡成本和效益，确保预算的合理性和可执行性。
二、预算编制的技巧与实用方法预算编制是一项复杂且需要时间和资源的任务。
以下是一些预算编制的技巧和实用方法，帮助组织进行高效的预算编制：1. 收集和分析历史数据：预算编制的首要任务是收集和分析过去的财务数据。
通过分析历史数据，可以预测未来的趋势和变化，并以此为基础进行预算编制。
2. 制定合理的假设和假设基础：在预算编制过程中，需要制定一些假设和假设基础，例如销售增长率、成本变化等。
这些假设应该基于准确的市场调研和分析，并经过合理性验证。
3. 合理分配资源：预算编制需要根据组织的战略目标和业务需求，合理分配资源。
资源的分配应该根据部门和项目的需求进行，确保资源的有效利用和最大化。
4. 定期审查和更新预算：预算编制是一个动态的过程，组织需要定期审查和更新预算以适应市场和经济的变化。
预算控制培训课件(PPT 37页)
第一节 预算概述
➢ 企业的目标：生存、发展、盈利 ➢ 实现目标的手段
➢ 制定长期发展战略：企业经营理念和宗旨的集中体现 ➢ 制定企业经营计划：短期（1年或1年以内）计划，是
企业实施战略的具体活动 ➢ 实施预算控制：服从企业战略指导，将事前计划、事
中控制和事后考核融为一体的重要管理活动
企业预算的概念
➢ ①确定预计损益表中销货成本数据； ➢ ②确定预计资产负债表中期末产成品存货价值
➢例
销售费用及管理费用预算
➢ 销售费用及管理费用预算：
➢ 对计划期生产成本以外的其他费用预算 ➢ 销售费用预算：以销售预算为基础，对为实现销售预算
而需要支出的费用所做的预算 ➢ 管理费用预算：对企业运营过程中需要支出的管理费用
➢ 直接人工预算：
➢ 根据生产预算编制，用于对计划期直接人工耗费进行 规划
➢ 主要依据：单位产品直接人工工时耗用量、生产量、 单位工资率
➢例
制造费用预算
➢ 制造费用预算：
➢ 根据生产预算编制，对生产成本中除直接材料和直接人 工以外的生产费用进行规划
➢ 主要依据：计划期预计生产量、制造费用标准耗用量、 标准价格
第八章 预算控制
学习目的和要求
➢ 理解企业目标、战略和计划的概念 ➢ 理解预算的概念和作用 ➢ 掌握全面预算的编制程序 ➢ 理解编制预算的方法和责任会计
本章结构
➢ 预算概述 ➢ 全面预算的编制程序 ➢ 编制预算的其他方法 ➢ 责任会计
第一节 预算概述
➢ 企业预算的概念 ➢ 企业预算的作用 ➢ 企业预算编制的步骤
弹性预算
➢ 弹性预算的编制
➢ 编制弹性预算的基本步骤 ➢ 要选用最能代表本部门生产经营活动水平的业务量 ➢ 业务量范围：正常生产能力的70%-110% ➢ 方法
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然而，琼斯医生最近收到税务暑的挂号信， 信中威胁，让他卖掉他的财产，因为在过去六个月 没有交纳工薪税。
过去，琼斯医生靠抵押私人财产来解决问 题，可这一次他决定彻底解决财务困难。他辞掉出 纳员，由于她未能恰当管理财务资源。然后致电史 密斯会计事务所，要求诊断反复出现的财务困难。
一个星期后，事务所出具了报告：
26
季度 销售量
1
2
800 1100
单价
60
60
销售额
48000 60000
预计现金收入计算表
年初应收款 第一季度销售 第二季度销售
20000 28800
19200 39600
第三季度销售
第四季度销售
现金收入合计 48800 58800
3 1200 60 72000
26400 43200 69600
这些决策对您和贵公司的财务状况都产生 了负面影响。您的抵押付款增加了50%，公司的负 债也增加的200%。为了解决您的财务问题，我建 议实施正式的 预算制度。您需要综合性的财务计 划，明确目标和如何达到这个目标。
刘艳桃 2020/5/28
3
思考：
1.琼斯医生为什么辞退了出纳员?他的财务困难 是由她造成的吗?
ǭ
是否正确使用了专业词 ǭ
汇？
是否已经避免了使用口 Ǭ 语、技术性或模糊的表 Ǭ
达方式？
你的同事们是否已经读 过这个预算表？他们是
ǭ
否同意和理解其中内容？
本表的内容是否准确无 ǭ
误？
内容和数据是否填写在 ǭ
正确的行列中？
ǭ
数据的加、减合计是否
正确？
刘艳桃
不相关
ǭ
ǭ ǭ
ǭ ǭ
ǭ
ǭ
ǭ ǭ
24
销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
合计
28350
直接人工工时总数 20100小时 分配率
28350÷20100＝1.41
固定性制造费用预算
折旧费
8000
管理人员工资 7200
保险费
900
其他
300
合计
16400
减：折旧
8000
付现成本
8400
各季数＝8400÷4＝2100
2020/5/28
刘艳桃
34
季度
1
预计生产量
810
人工工时数
差异报告
确定调整方案
采取修改措施
2020/5/28
刘艳桃
11
增量预算与零基预算
区别：预算依靠的基础不同 零基预算的预算依靠基础为
一切从零开始。
增量预算的预算依靠基础为 上期水平。
刘艳桃 2020/5/28
12
固定预算与弹性预算
区别：编制预算的业务量基础不同。 固定预算——针对预算期的某一水平的
18
使领导了解情况
◦ 评价结果 ◦ 预告重大的问题 ◦ 解决例外问题的能力 ◦ 进行事先批准的基础 ◦ 辅导与仲裁
刘艳桃 2020/5/28
19
在控制中使用参谋人员
◦ 制定标准 ◦ 客观的评价 ◦ 事前的控制 ◦ 纠正行动
刘艳桃 2020/5/28
20
如何做好预测的准备工作
◦ 收集相关的预算信息和数据 预测的限制性因素 预测的外部影响因素 预测的内部影响因素
刘艳桃 2020/5/28
25
假定某公司只生产一种产品，预计下年度的全年销 售总量为4000件，其中第一季度800件。第二季度 110件，第三季度1200件，第四季度900件。单价为 60元。每季的销售款当季可以收回60％，其余40％ 下季度收回。上年末的应收账款余额为20000元。
刘艳桃 2020/5/28
业务量进行预算编制。 弹性预算——针对预算期的某一相关范
围的业务量系列进行预算编制。
Y=a +bx Y’ =a+bx’
刘艳桃 2020/5/28
13
定期预算与滚动预算
区别：预算期间不同 定期预算的预算期间与会计
期间吻合。 滚动预算的预算期间永远保
持十二个月的预算期间。
刘艳桃 2020/5/28
刘艳桃 2020/5/28
16
诱发对控制的积极态度 ◦ 不带偏见的控制观 ◦ 参与指定目标 ◦ 实情控制 ◦ 控制制度的灵活性 ◦ 敏觉地实施控制
刘艳桃 2020/5/28
17
管理过程中的控制策略
◦ 不失控制的授权
自我控制的重要性增加 多辅导，少命令 设置环境
刘艳桃 2020/5/28
14
问题产生的原因
预算常用于判断经理人员的实际业绩。奖金 、提薪和晋级都取决于经理人员实现或超额实现 预算目标的能力。既然经理人员的财务状况和职 业生涯受其左右，可见，预算具有显著的行为效 应。这种效应应是积极的还是消极的，在很大程 度上取决与预算的运用方式。
刘艳桃 2020/5/28
15
人们反对控制的原因 ◦ 不能接受目标 ◦ 感觉标准不合理 ◦ 认为测度不恰当 ◦ 厌恶使人不愉快的事情 ◦ “非传统”的调整压力 ◦ 与公司控制相抵触的社会压力
4050
变动性制造费用 5711
固定性制造费 2100
现金支出合计 7811
2 1110 5550 7826 2100 9926
3 1170 5850 8249 2100 10349
4 930 4650 6564 2100 8664
合计 4020 20100 28350 8400 36750
2020/5/28
刘艳桃 2020/5/28
2
“您目前的财务困难是缺乏适当的计划和控制 而造成的。您的支出决定过于任意，支出水平经 常超出业务能力,你的出纳被迫推延支付基本营业 费用。以下列举例子说明：
1 薪水决策。您的薪水比同业高出10%。
2 设备购买政策。在过去5年，公司购买一台小货车 、一台录像机、一台冰箱、一套微机系统。这些 对于一个牙医而言是没有必要的
2.许多小公司都不编制预算,这是因为它们规模 太小,以至于只需用脑袋就能掌握所有收支的来龙 去脉.请评价这种观点.
返回
刘艳桃 2020/5/28
4
预算（budget）：收集和整理有关的预算数据，并且 尽可能地按照预算的内容和要求实现预算管理目标的 过程。
预算与战略计划之间的联系
◦ 战略目标是制定预算的基础 ◦ 预算是计划制定过程的关键环节，是面向为来的财务计划。 ◦ 预算与战略计划之间有密切联系
ǭ
是否包括了有关的说明？
是否回答了所有有关问 ǭ
题？
ǭ
是否包括预算管理委员
会所需的全部信息？
Ǭ
表中的内容是否简洁易 懂？
Ǭ
表中的各个数据间是否 Ǭ
都留有间隔？
是否正确地使用了数学 ǭ
符号？
2020/5/28
不相关
ǭ
ǭ
ǭ ǭ
ǭ ǭ ǭ
ǭ
相关
表中的内容是否具有可 ǭ
读性？
是否正确地使用了词句 和表点符号？
存货预算、
销售及管理费用预算
现金预算、 预计利润表 预计资产负债表
固定资产购置预算
刘艳桃 2020/5/28
10
预算流程图
销售预算
生产预算
固定资产费用预测
采购部预测
销售部预测
财务部预测
行政部预测
货运部预测
预算管理委员会
利润预算
现金预算
资产负债表
采购部预测 销售部预测 财务部预测 行政部预测 货运部预测
1 2 3 4 合计 800 1100 1200 900 4000
加：预计期末存货 110 120 90 120 120
减：预计期初存货 100 110 120 90 100
预计生产量
810 1110 1170 930 4020
2020/5/28
刘艳桃
29
假定该公司所生产产品的单位产品材料的标准耗用 量为5千克/件，材料单价为4元/千克，各季末存货 量为下一季度生产量的20％，预算期末为1200千克 。各季购料款均于当季支付50％，下季度支付另50 ％。应付账款年初余额为10000元。
表格是否采用了标准的 Ǭ
格式和字体？
Ǭ
本表格的各标题是否与
公司中的其他表格在内 容上相互兼容？
ǭ
本表格是否便于编制总
预算？
ǭ
本表格是否有助于提高
效率？
ǭ
不相关
ǭ
ǭ ǭ
ǭ ǭ
ǭ
ǭ
ǭ
2020/5/28
刘艳桃
23
要点核查表－成功地完成预测表的填写任务
相关
表格的内容是否完整？ ǭ
是否填写了各个项目？
表格是否有足够的独立 性？
4 900 60 54000
合计 4000 60 240000
28800 32400 61200
32400 238400
2020/5/28
刘艳桃
27
假定该公司预算内每季末存货按下一季度生产量的 10％计算。预算期末预计存货量为120件，预算期 初存货量为100件。
刘艳桃 2020/5/28
28
季度 预计销售量
刘艳桃 2020/5/28
21
设计预测表
◦ 常见的标准预测表格 ◦ 要点核查表----设计预测表格 ◦ 要点核查表----成功地完成预测表的填写
任务
刘艳桃 2020/5/28
22
是否只包含了关键性的 收入和费用的主标题？
是否按照逻辑和顺序对 个标题进行了排列？
独立的子标题是否未包 括在表格之内？
刘艳桃
35
成本项目
产品单位成 直接材料
过去，琼斯医生靠抵押私人财产来解决问 题，可这一次他决定彻底解决财务困难。他辞掉出 纳员，由于她未能恰当管理财务资源。然后致电史 密斯会计事务所，要求诊断反复出现的财务困难。
一个星期后，事务所出具了报告：
26
季度 销售量
1
2
800 1100
单价
60
60
销售额
48000 60000
预计现金收入计算表
年初应收款 第一季度销售 第二季度销售
20000 28800
19200 39600
第三季度销售
第四季度销售
现金收入合计 48800 58800
3 1200 60 72000
26400 43200 69600
这些决策对您和贵公司的财务状况都产生 了负面影响。您的抵押付款增加了50%，公司的负 债也增加的200%。为了解决您的财务问题，我建 议实施正式的 预算制度。您需要综合性的财务计 划，明确目标和如何达到这个目标。
刘艳桃 2020/5/28
3
思考：
1.琼斯医生为什么辞退了出纳员?他的财务困难 是由她造成的吗?
ǭ
是否正确使用了专业词 ǭ
汇？
是否已经避免了使用口 Ǭ 语、技术性或模糊的表 Ǭ
达方式？
你的同事们是否已经读 过这个预算表？他们是
ǭ
否同意和理解其中内容？
本表的内容是否准确无 ǭ
误？
内容和数据是否填写在 ǭ
正确的行列中？
ǭ
数据的加、减合计是否
正确？
刘艳桃
不相关
ǭ
ǭ ǭ
ǭ ǭ
ǭ
ǭ
ǭ ǭ
24
销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
合计
28350
直接人工工时总数 20100小时 分配率
28350÷20100＝1.41
固定性制造费用预算
折旧费
8000
管理人员工资 7200
保险费
900
其他
300
合计
16400
减：折旧
8000
付现成本
8400
各季数＝8400÷4＝2100
2020/5/28
刘艳桃
34
季度
1
预计生产量
810
人工工时数
差异报告
确定调整方案
采取修改措施
2020/5/28
刘艳桃
11
增量预算与零基预算
区别：预算依靠的基础不同 零基预算的预算依靠基础为
一切从零开始。
增量预算的预算依靠基础为 上期水平。
刘艳桃 2020/5/28
12
固定预算与弹性预算
区别：编制预算的业务量基础不同。 固定预算——针对预算期的某一水平的
18
使领导了解情况
◦ 评价结果 ◦ 预告重大的问题 ◦ 解决例外问题的能力 ◦ 进行事先批准的基础 ◦ 辅导与仲裁
刘艳桃 2020/5/28
19
在控制中使用参谋人员
◦ 制定标准 ◦ 客观的评价 ◦ 事前的控制 ◦ 纠正行动
刘艳桃 2020/5/28
20
如何做好预测的准备工作
◦ 收集相关的预算信息和数据 预测的限制性因素 预测的外部影响因素 预测的内部影响因素
刘艳桃 2020/5/28
25
假定某公司只生产一种产品，预计下年度的全年销 售总量为4000件，其中第一季度800件。第二季度 110件，第三季度1200件，第四季度900件。单价为 60元。每季的销售款当季可以收回60％，其余40％ 下季度收回。上年末的应收账款余额为20000元。
刘艳桃 2020/5/28
业务量进行预算编制。 弹性预算——针对预算期的某一相关范
围的业务量系列进行预算编制。
Y=a +bx Y’ =a+bx’
刘艳桃 2020/5/28
13
定期预算与滚动预算
区别：预算期间不同 定期预算的预算期间与会计
期间吻合。 滚动预算的预算期间永远保
持十二个月的预算期间。
刘艳桃 2020/5/28
刘艳桃 2020/5/28
16
诱发对控制的积极态度 ◦ 不带偏见的控制观 ◦ 参与指定目标 ◦ 实情控制 ◦ 控制制度的灵活性 ◦ 敏觉地实施控制
刘艳桃 2020/5/28
17
管理过程中的控制策略
◦ 不失控制的授权
自我控制的重要性增加 多辅导，少命令 设置环境
刘艳桃 2020/5/28
14
问题产生的原因
预算常用于判断经理人员的实际业绩。奖金 、提薪和晋级都取决于经理人员实现或超额实现 预算目标的能力。既然经理人员的财务状况和职 业生涯受其左右，可见，预算具有显著的行为效 应。这种效应应是积极的还是消极的，在很大程 度上取决与预算的运用方式。
刘艳桃 2020/5/28
15
人们反对控制的原因 ◦ 不能接受目标 ◦ 感觉标准不合理 ◦ 认为测度不恰当 ◦ 厌恶使人不愉快的事情 ◦ “非传统”的调整压力 ◦ 与公司控制相抵触的社会压力
4050
变动性制造费用 5711
固定性制造费 2100
现金支出合计 7811
2 1110 5550 7826 2100 9926
3 1170 5850 8249 2100 10349
4 930 4650 6564 2100 8664
合计 4020 20100 28350 8400 36750
2020/5/28
刘艳桃 2020/5/28
2
“您目前的财务困难是缺乏适当的计划和控制 而造成的。您的支出决定过于任意，支出水平经 常超出业务能力,你的出纳被迫推延支付基本营业 费用。以下列举例子说明：
1 薪水决策。您的薪水比同业高出10%。
2 设备购买政策。在过去5年，公司购买一台小货车 、一台录像机、一台冰箱、一套微机系统。这些 对于一个牙医而言是没有必要的
2.许多小公司都不编制预算,这是因为它们规模 太小,以至于只需用脑袋就能掌握所有收支的来龙 去脉.请评价这种观点.
返回
刘艳桃 2020/5/28
4
预算（budget）：收集和整理有关的预算数据，并且 尽可能地按照预算的内容和要求实现预算管理目标的 过程。
预算与战略计划之间的联系
◦ 战略目标是制定预算的基础 ◦ 预算是计划制定过程的关键环节，是面向为来的财务计划。 ◦ 预算与战略计划之间有密切联系
ǭ
是否包括了有关的说明？
是否回答了所有有关问 ǭ
题？
ǭ
是否包括预算管理委员
会所需的全部信息？
Ǭ
表中的内容是否简洁易 懂？
Ǭ
表中的各个数据间是否 Ǭ
都留有间隔？
是否正确地使用了数学 ǭ
符号？
2020/5/28
不相关
ǭ
ǭ
ǭ ǭ
ǭ ǭ ǭ
ǭ
相关
表中的内容是否具有可 ǭ
读性？
是否正确地使用了词句 和表点符号？
存货预算、
销售及管理费用预算
现金预算、 预计利润表 预计资产负债表
固定资产购置预算
刘艳桃 2020/5/28
10
预算流程图
销售预算
生产预算
固定资产费用预测
采购部预测
销售部预测
财务部预测
行政部预测
货运部预测
预算管理委员会
利润预算
现金预算
资产负债表
采购部预测 销售部预测 财务部预测 行政部预测 货运部预测
1 2 3 4 合计 800 1100 1200 900 4000
加：预计期末存货 110 120 90 120 120
减：预计期初存货 100 110 120 90 100
预计生产量
810 1110 1170 930 4020
2020/5/28
刘艳桃
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假定该公司所生产产品的单位产品材料的标准耗用 量为5千克/件，材料单价为4元/千克，各季末存货 量为下一季度生产量的20％，预算期末为1200千克 。各季购料款均于当季支付50％，下季度支付另50 ％。应付账款年初余额为10000元。
表格是否采用了标准的 Ǭ
格式和字体？
Ǭ
本表格的各标题是否与
公司中的其他表格在内 容上相互兼容？
ǭ
本表格是否便于编制总
预算？
ǭ
本表格是否有助于提高
效率？
ǭ
不相关
ǭ
ǭ ǭ
ǭ ǭ
ǭ
ǭ
ǭ
2020/5/28
刘艳桃
23
要点核查表－成功地完成预测表的填写任务
相关
表格的内容是否完整？ ǭ
是否填写了各个项目？
表格是否有足够的独立 性？
4 900 60 54000
合计 4000 60 240000
28800 32400 61200
32400 238400
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假定该公司预算内每季末存货按下一季度生产量的 10％计算。预算期末预计存货量为120件，预算期 初存货量为100件。
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28
季度 预计销售量
刘艳桃 2020/5/28
21
设计预测表
◦ 常见的标准预测表格 ◦ 要点核查表----设计预测表格 ◦ 要点核查表----成功地完成预测表的填写
任务
刘艳桃 2020/5/28
22
是否只包含了关键性的 收入和费用的主标题？
是否按照逻辑和顺序对 个标题进行了排列？
独立的子标题是否未包 括在表格之内？
刘艳桃
35
成本项目
产品单位成 直接材料