QC新大手法
新QC七大手法
手法四
矩陣圖法
二、矩陣圖的種類
矩陣圖之類型依其因素群可分為: 1) 2組因素的L因素矩陣圖 2) 3組因素的T因素矩陣圖 3) 4組因素的X因素矩陣圖 4) 多組因素的P因素矩陣圖
手法四
1) L型矩陣圖
矩陣圖法
二、矩陣圖的種類
是最基本也是最普遍的L型矩陣 圖,型矩陣圖可用於表達目的與手段 (或對策)之間的對應關系,也可用來表 示結果與原因的關連性.
手法五
矩陣解析法
矩陣資料解析法通常被運用于﹕
a. b. c. d. e. f.
復雜的要因相糾結的工程解析。 多量的資料所造成不良要因解析。 來自市場調查資料之品質要求上的把握。 官能特性的分類體系化。 復雜的品質評價。 曲線對應資料的解析。
手法六
一﹑何謂PDPC法? 何謂 法
PDPC法
PDPC法是一個能運用在預知未來與預測問題的絕 佳手法。 PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的縮寫﹐中文稱之為“過程決定計划圖法”。所謂 PDPC法系針對為了達成目標的計划﹐所遇到之問題﹐ 事先預測種種不利事態或結果﹐將過程的特性以各種可 行方法 ﹐盡量導向預期理想狀態的一種手法。 PDPC法和一般流程圖有些差別﹐差異點是流程圖 很少將對方的變化列示圖上﹐PDPC法則為針對事態的 變化。而擬定出一套對策的方法。
將關連圖法定義如下:
1. 找出被認為與此問題有關系之一切 要因 2. 以簡潔,明了的詞句,將要因表達出 3. 將那些因果關系,以箭頭做理論性的 串連 4. 掌握全貌 5. 更進一步籍著重點項目的集中解決 問題的方法
手法二
關連圖法
三. 關聯圖之主要類型:
1. 中央集中型 2. 單向集中型 3. 關系顯示型 4. 應用型
QC新七大手法
I ³ ³ ò ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³ ÷
47
⊙:最佳 ◎:良好 ○:好
△:稍差
第六章 一、定义：
PDPC法
为了完成某个任务或达到某个目标，在制定
行动计划或进行方案设计时，预测可能出现 的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划 的一种方法。
日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在
东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969 年），为了解事件最后将如何，于是详细的 剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来 经过系统化后，被称为“过程决定计划图 48 法”。
18
二、适用范围：
新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开； 可与因果图结合使用； 目标、方针、实施事项的展开；
明确部门职能、管理职能；
对解决企业有关质量、成本、交货期等问题
的创意进行展开。
19
三、系统图的特点
很容易地对事项进行展开； 易于统一成员的意见； 容易整理，手段又一目了然；
不应与其他
QC 手法一起用。
35
思考题
某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部 顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何 处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、 2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色 泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、 9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、 12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、 15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生 产太迟、18产品重量不符合。
开发出来的，正式的全名叫做《管理指标 间的关联分析》。
7
二、适用范围:
用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开
QC七大手法和_新QC七大手法(简体)
第一章
直方图示例
SL=130 20
品管七大手法簡介
与要求相比偏高
Sµ=160
与要求相比偏低
15
正常
10
5
过程波動小
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
过程波動大 規範 14
第一章
品管七大手法簡介
七、控制图 控制图是用於分析和控制过程质量的一 种方法。 种方法。 控制图是一种带有控制界限的反映过程 质量的记录图形， 质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特 性值(或由质量特性值获得的某种统计量 或由质量特性值获得的某种统计量)； 性值 或由质量特性值获得的某种统计量 ； 横轴代表按时间顺序(自左至右 自左至右)抽取的各个 横轴代表按时间顺序 自左至右 抽取的各个 样本号；图内有中心线(记为 记为CL)、 样本号；图内有中心线 记为 、上控制界 记为UCL)和下控制界限 记为 和下控制界限(记为 限(记为 记为 和下控制界限 记为LCL)三条线 三条线 (见下图 。 见下图)。 见下图
二、排列图 用从高到低的顺序排列成矩形， 用从高到低的顺序排列成矩形，表示各 原因出现频率高低的一种图表。 原因出现频率高低的一种图表。其原理是 80%的问题仅来源於 的问题仅来源於20%的主要原因。 的主要原因。 的问题仅来源於 的主要原因 注意几点 明确问题和现象； §明确问题和现象； 寻找不良的情况统计资料； §寻找不良的情况统计资料； 频率计算和累计； §频率计算和累计； 对频率从高到低的顺序排列； §对频率从高到低的顺序排列；
8
第一章 品管七大手法簡介
因果图例
作业员问题 2 不熟悉工作图 导板 隔板 2 寻找资料困难 模具搬运费力 2 4 隔板 其他 料困难 设备不当 3 1 屑料清理费时 压 作 作业 效 料困难 低 不当 率 业 1 导 冲 马达座 加工困难 4 3 导板加工取放困难
QC品管新七大手法
三、關聯圖的特點：
v適合整理原因非常複雜的問題；
v容易取得成員的一致意見；
v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透 視問題；
v形式自由，有助於因素之間的連接和轉 換；
v可打破先入爲主的觀念；
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QC品管新七大手法
第三章 關聯圖
四、關聯圖類型:
v多目的型 （兩個以上目的）
•1
•4
•2
•问题
•3
vv注意幾點
v§明確問題和現象； v§尋找不良的情況統計資料； v§頻率計算和累計； v§對頻率從高到低的順序排列；
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QC品管新七大手法
第一章 品管七大手法簡介
•排列圖示例 •
•废品统计表
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QC品管新七大手法
第一章 品管七大手法簡介
三、散佈圖 v研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖。 v注意幾點： §收集足夠的資料，至少30對； §橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數 （結果）； §正確判斷變數之間的關係模式； §因果圖的後續工作，提供直觀的相關性驗證；
QC品管新七大手法
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2024/10/9
QC品管新七大手法
前言
v當前企業應具備品質意識、問題意識、危機意 識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在 管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努 力之下來滿足顧客要求和社會要求。
v在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講 的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。
•手段 •目的
•手段
•主要类别
•பைடு நூலகம்要类别
•主要类别
•组成要素 •组成要素
•组成要素 •组成要素
•组成要素 •组成要素
新QC七大手法
因素A
Y1 X1
Y5
Y6
L型 Y型 T型 X型
B2 因素 B3 B
A5 A4 A3 A2 A1 B1 C1
C2
C3
因素 C4 C
A4 A3 A2 A1 因 因素 因素 因素 因素 因素 因素 素 因素B C C1 C2 C3 C4 C5 C6 因素 B1 因素 B2 因素 B3 因素 B4
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設計新的過程流程圖的應用程序
判別過程的開始和結束
畫出表示該過程的流程圖的草圖. 與該過程將要涉及的有關人員共同評審草 圖. 根據評審結果,改進草圖.
8.新舊七大手法的使用
老QC七種工具 方法 序 分 層 法 調 查 表 排 列 圖 因 果 圖 直 方 圖 控 制 圖 散 布 圖 系 統 圖 頭 腦 風 暴 法 P D P C 法 簡 易 圖 表 新QC七種工具 正 交 試 驗 設 計 法 其他方法 矩 陣 數 據 分 析 法 號 程序 流 程 圖 親 和 圖 矩 陣 圖 矢 線 圖 優 選 法 水 平 對 比 法 關 聯 圖
新QC七大手法
1
1.頭腦風暴法
三個臭皮匠,頂過一個諸葛 亮
又稱腦力激蕩法,暢談法,集思法. 1.1概念: 采用不拘形式的會議的方式,引導各與 會人員圍繞某個中心,廣開言路,激發靈 感,毫無顧忌,暢所欲言地發表獨立見解 的一種創造性思維的方法.
2
1.頭腦風暴法
1.2.用途: 識別存在的問題并尋求解決的辦法; 識別潛在改進的機會; 產生和澄清大量觀點,問題或議題.
21
5.矩陣圖
5.1.概念: 利用多維思考去逐步明確問題的方法. 從問題的各種關系中找出成對要素,用矩 陣的形式排列,用不同的符號標示出不同 強弱的相互關系,從中確定關鍵點. 尋求解決手段時,如目的能展開為一元 性手段時,采用系統圖較好;如有兩重以 上的目的時,其展開用矩陣圖較好.
新QC七大手法
新QC七大手法新QC七大手法的概述：在全面质量管理中，常见的统计手法有“新QC七大手法”与“旧QC七大手法”之分。
旧QC七大手法：新QC七大手法：1.层别法 1.关联图法2.查检法 2.KJ图法3.排列图（柏拉图） 3.系统图法4.因果图法（特性要因图或鱼骨图） 4.矩阵图法5.直方图法 5.数据矩阵分析法6.控制图法 6.PDPC法（过程决定规划图法）7.散布图法7.箭条图法（箭线图法）新七种工具是日本科学技朮联盟于1972年组织一些专家学者，运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后，于1979年正式提出用于质量管理的。
这“新七种工具”的提出，不是对“老七种工具”的替代，而是对它的补充和丰富。
一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对程的质量控制﹔“新七种工具”基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。
因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和数据矩阵分析法﹔安排时间进度，可用PDCA法各箭条图法。
70年代以来，特别是1973年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC”。
而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意以下几点：1.要沔意进行多元评价。
2.不要满中于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”的观念。
3.要请注意因制宜地趋向“良好状态”。
4.要主意突出重点。
5.要注意按系统的概念开展活动。
6.要积极促“变”，进行革新。
7.要具备预见性，进行预测。
由此，对于质量管理的方法也提出的以下几点新的要求：1.要有利于整理语言资料或性报。
2.要有利于引导思考。
3.要有助于充实计划的内容。
4.要有助于促进协同动作。
5.要有助于克服对实施项目的疏漏。
6.要有利于情报和思想交流。
7.要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。
QC七大手法(新)
四、查檢表的作法
1.確定收集數據的目的、項目(不良狀態？何方法？多久？)。。。。 2.充分檢討分類項目。 3.記號越簡單越好。 4.集思廣義避免遺漏。 5.以記號來整理數據，制成有用的圖表。 6.依據查檢結果，采取改善對策。
五、練習： 練習： 請作一份您工作有關的查檢表？ 請作一份您工作有關的查檢表？
三.特性要因圖之用途
特性要因圖的作成以腦力激蕩方式進行，可使全員得以參與， 特性要因圖的作成以腦力激蕩方式進行，可使全員得以參與， 除可達到相互啟發，并使思想統一發揮，團隊共識的效果。 除可達到相互啟發，并使思想統一發揮，團隊共識的效果。其 用途可依目的的分類為四種。 用途可依目的的分類為四種。 1.改善分析用 1.改善分析用 為了改善品質、提高效率、降低成本、增加工作效率， 為了改善品質、提高效率、降低成本、增加工作效率，而進 行解析，抓住重要問題點， 行解析，抓住重要問題點，配合柏拉圖分析并研究改善對策 2.品質管理用 2.品質管理用 制程異常，發生不良品，客戶抱怨時，作為尋找原因， 制程異常，發生不良品，客戶抱怨時，作為尋找原因，采取 削除異常原因用。 削除異常原因用。 3.制定標准用 3.制定標准用 當特性要因圖分析得很澈底， 當特性要因圖分析得很澈底，則表示對于制程的變異有充分的 把握，制度或修改作業標准時， 把握，制度或修改作業標准時，可充分就其原因或對策確實設 定標准。 定標准。 4.實施品管教育化 4.實施品管教育化 當全員參與討論時，可用特性要因圖整理問題， 當全員參與討論時，可用特性要因圖整理問題，除可增進分析 能力外，亦可做為新進員工的教育或工作說明時用。 能力外，亦可做為新進員工的教育或工作說明時用。
第五章 特性要因圖
一.何謂特性要因圖? 何謂特性要因圖?
特性要因圖是籍著多人共同討論，找出事物之要 特性要因圖是籍著多人共同討論， 因輿特性關系的一種技巧。首先， 因輿特性關系的一種技巧。首先，設定待分析之 主題，然后找出此主題的各項發生原因﹔ 主題，然后找出此主題的各項發生原因﹔然后再 從發生原因中找一要因設定為次主題， 從發生原因中找一要因設定為次主題，縮小討論 之范圍，再次討論分析出其要因， 之范圍，再次討論分析出其要因，如此一要因以 要因及一層一層地分析下去，直至該事物之因果 要因及一層一層地分析下去， 關系完全掌握為止。 關系完全掌握為止。特性要因圖是由日本石川馨 所創，因此又稱為石川圖、 所創，因此又稱為石川圖、又被稱為魚骨圖或因 果圖。 果圖。
QC七大手法NEW专题知识讲座
标语 技能操作
23
第三章 系统图
七、注意事项
❖系统图合用于生产管理外，还可用于日常 管理工作中； ❖针对最下级手段应详细，而且要提出实施 对策和计划； ❖针对改善对策能够进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑；
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第三章 系统图
思索题 假如企业5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提醒从5个方 面考虑不足现象。教养、整顿、整顿、打扫 清洁。
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第五章 矩阵图
三、矩阵图特点 ❖在短时间内取得有关设想和资料； ❖能使原因旳关系明确化，所以能够一眼就 掌握整体旳构成情形；
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第五章 矩阵图
四、矩阵图种类：
❖ L 型矩阵图
A
A
B
a1 a2 a3
b1
B b2
b3
❖ T 型矩阵图
a4 a3 a2 a1 b3 b2 b1 B A C c1 c2 c3
30
第四章 亲和图
❖搜集语言资料
❖直接观察，亲自了解 ❖面谈阅读，听取别人描述，亲自查阅文件 ❖回忆过去 ❖反省考虑法 ❖头脑风暴法
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第四章 亲和图
❖简要语言卡片化 ❖整顿，综合卡片 (卡片编组) ❖编组编写主卡片 ❖制图 ❖口头刊登 ❖撰写报告
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六、实例
第四章 亲和图
怎样开设一家受欢迎旳快餐店
18
第三章 系统图
二、合用范围：
❖新产品研制过程中设计质量旳展开； ❖制定质量确保计划,对质量活动进行展开； ❖与因果图结合使用； ❖目旳、方针、实施事项旳展开； ❖明确部门职能、管理职能； ❖对处理企业有关质量、成本、交货期等问题旳 创意进行展开。
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新旧QC七大手法
QC旧七大手法QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图(SPC)。
QC新七大手法QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法(亲和图)、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图☆一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
☆二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
☆三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
新旧QC七大手法区别(1)
新旧QC七大手法/区别新QC七大手法1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 质量管制改善, 生产方式,生产管理改善2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 质量改善3. 系统图法--开发, 质量保证, 质量改善4.矩阵图法--开发, 质量改善, 质量保证5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析6. PDPC法--企划, 质量保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理改善, 设备管理改善7. 箭法图解法--质量设计, 开发, 质量改善老七种工具:调查表、排列图、因果图、散布图、分层法、直方图、控制图。
新七种工具:关联图、亲亲和图(KJ法、A型图解)、系统图(树图)、矩阵图、网络图、PDPC法、过程决策图法)、矩阵数据解析法。
不同的方法有不同的作用。
这里篇幅有限,我就简单说下鱼骨图吧。
希望对你有帮助。
其实企业中发布会用的最多的就是鱼骨图(因果图)了,直观明了,我们公司常做发布会,用的都是这方法。
一般会结合5w2h分析方法使用。
这里不能贴上来图,其他的你就百度里就有一堆鱼骨图了。
鱼的几个刺一般都用来代表人、机、料、法、环。
之后从几个刺下面细分出来一些其他的原因,逐条分析、去掉非要因。
最终剩下来的就是影响问题的要因了。
其实做过一次后就会很简单了。
至于图嘛,这里不能粘上来。
给你个链接吧,里面PPT介绍的很详细。
图也很丰富。
最后我想说的是,哥们,俺说了很多很累。
请给分吧第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后, 1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”,是因为日本古代武士在出阵作战时,经常携带有七种武器,所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外,常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
本次课程,主要讲的是QC七大手法,而SPC(管制图)是QC七大手法的核心部分,是本次培训的重点内容。
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QC七大手法学习资料 QC七大手法又称新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。 有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、趋势图等。 QC七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。 QC七大手法中的鱼骨图（因果图）精准画法
问题的发生，必然有其内外因，原因的存在，又必会产生变异的结果， 就是说，原因与结果之间一定存在因果关系。在品质管理中，我们就用因果图来分析品质的异常。 什么是鱼骨图（因果图）？ 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因，有助于说明各个原因之间如何相互影响。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。? 鱼骨图（因果图）的用法 ?鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。?它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。? ?能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 ?以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 ?辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 ?分析导致问题的各原因之间相互的关系。 ?采取补救措施，正确行动。 鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）? B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）? C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）鱼骨图的基本结构 鱼骨图分析法的步骤 ① 定问题的特性。 ?简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。 ② 性和主骨。 ?特性写在右端，用四方框圈起来。 ?主骨用粗线画，加箭头标志。 ③ 骨和要因。 ?大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。 ④ 骨、小骨、孙骨。 ?中骨「事实」。? （不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。） ?小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 ?孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。 ⑤ 入中骨、小骨、孙骨的“要点”。 ⑥ 究要因。 ?考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。? ?追查要因的时候，要由全员讨论决定。 ?将深究的要因称为主要因」，用〇标记。 ?「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。? ?决定复数的「主要因」的时候，从「真要因」「和有效对策有关的要因」中解析，按顺序用〇标记标注NO ⑦ 入关联事项。? ?在制成的鱼骨图下栏标注名称。 ?标注制图日期。 ?标注制图人姓名。 绘制因果图应注意的事项 1、要集合全员的知识与经验。 2、重点在解决问题，并依5W2H的方法逐项列出。绘制要因图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”，并依5W2H的方法逐项列出。? 鱼骨图应用示例 某汽车齿轮零配件尺寸变异因果图 （1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （2）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （3）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？ （4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ （6）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
QC七大手法中的检查表如何正确使用
关于如何正确使用检查表，检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。下面我们将对检查表的正确使用及注意事项等内容进行介绍。 什么是检查表？ 检查表又叫调查表、核对表或统计分析表，是用以收集和整理信息资料的事先设计好的一类表格。例：会议签到表、月度考勤表、顾客满意度调查表等等。
使用检查表的目的 系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。 检查表的用途 ?有效解决问题—>依据事实—>收集资料。 ?避免[观察]与[分析]同时进行。 ?以[记录]代替[记忆]使观察深入。 ?避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素。 检查表的类型 1、记录用检查表? 1）主要功用在于根据收集的数据以调查不良项目、不良原因、工序分布、缺陷位置等情形。 2）通常将数据分类成数个项目,以符号、数字记录并为分析问题掌握事实及改善用的根据。 2、点检用检查表? 1）主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情况,或为预防发生不良或事故、确保安全时使用。 2）这种点检表可以防止遗落的造成(防止不小心的失误)、检查作业基准、机械操作、机械的部位……把非作不可、非检查不可的工作或项目,按点检顺序列出,逐一点检并记录之。（只能做到是否确实实施的效果) 检查表适用范围 选择小团队活动课题； 小团队活动现状调查； 为应用排列图、直方图、控制图、散布图等工具、方法做前提性的工作； 为寻找解决问题的原因、对策，广泛征求意见； 为检查质量活动的效果或总结改善的结果收集信息资料。 检查表应用方法 1、明确收集资料的目的和所需收集的资料 2、确定负责人和对资料的分析方法 3、决定所要设计的表格形式 4、决定记录的形式 ??? 选择[○] [×] [㊣] [□] [△] 等记号中之适当者记入。 5、决定收集的方法 ?? 由谁收集、收集的周期、检查时间、检查方法、检查数……均应决定。 6、记入记号并整理成次数分配表 ?? 能直观的看出全体的形态,并能兼有收集情报与解析的功能。 注意事项 1、 应尽量取得分层的信息；? 2、 2、应尽量简便地取得数据；? 3、 3、应立即与措施结合；应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。? 4、 4、检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订 。? 5、 检查表应用实例 6、 例1：空压机运行检查表 例2：设备点检确认表 检查表在实际应用中应注意以下几点：? 1、真实性（必须确保记录数据的真实，否则没有意义）? 2、可操作性（一份检查表在实际运用中的记录用时长不应超过1分钟，如记录一份检查表记录内容较多、时间较长则易出现数据虚假、记录错误、不准确等诸多问题） 3、可追溯性（一份检查表必须明确保存时限，便于后续原始数据的查询和追溯） QC七大手法中的散布图进行介绍。
什么是散布图？ 散布图是用非数学的方式来辨认某现象的测量值与可能原因因素之间的关系. 这种图示方式具有快捷，易于交流, 和易于理解的特点。用来绘制散布图的数据必须是成对的(X,Y)。通常用垂直轴表示现象测量值Y ，用水平轴表示可能有关系的原因因素X。 ????? 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用成对的资料之间是否有相关性。散 散布图的分类 1、强正相关（如容量和附料重量） 2、强负相关（油的粘度与温度） 3、弱正相关（身高和体重） 4、弱负相关（温度与步伐） 5、不相关（气压与气温） 6、曲线相关 散布图的构成 散布图是由一直角坐标，其横轴表示X变量的测定值，纵轴表示Y变量的测定值，将各组X测定值与Y测定值之交点全部绘出，即成为散布图。
散布图的特色 (1)从散布图可简单容易判断X与Y两个变量间: ?是否有相关关系。 ?相关关系的強弱。 •是正相关或者負相关。 •是直线相关或是曲线相关。 (2)从散布图上可简单容易判断数据是否有异常趋势或是有沒有必要作层別分析。 散布图的用途 (1)验证两个变量间的相关关系。 (2)掌握要因对特性的影响程度。
散布图的作法 1、收集X与Y两个变量足够之对应数据。 2、计算X变量测定值的平均值，计算Y变量测定值的平均值。 3、在直角横坐标X轴上划出X值的刻度(刻度在轴的内侧，数字标示在轴的外侧)，并且以最小值当起点，刻度间表示均为同等值。纵坐标Y轴上划出Y值的刻度(刻度在轴的内侧，数字标示在轴的外侧)，并且以最小值当起点，刻度间表示均为同等值。 4、X轴与Y轴之交点处不可标示0数字，并且X轴的全宽度与Y轴的全宽度最好相等。 5、将各組之数据的点绘于坐标上： (1)如有2点重复时以⊙表示。 (2)如有3点重复时以⊙表示。 制作散布图时，应注意以下事项： 1、两组变量的对应数至少在30个以上，最好50个，100个最佳。 2、找出X、Y轴的最大值与最小值，并以X、Y的最大值及最小值建立X－Y坐标。 3、通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量。 4、散布图绘制后，分析散布图应谨慎，因为散布图是用来理解一个变量与另一个变量之间可能存在的关系，这种关系需要进一步的分析，最好作进一步的调查。 散布图的看法----相关关系的判定法