联想集团战略管理案例
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析
案例一：华为的“三个不变”战略
华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学
阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告
第 1 页 联想集团
人
力
资
源
管
理
案例分析报告
专业：14市场营销
老师：***
组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升
联想集团人力资源管理案例分析报告
第 1 页 目录
联想集团 ........................................................................................................................... 1
一．前言........................................................................................................................................... 2
二．公司概况 ................................................................................................................................... 2
(一)：公司背景 ....................................................................................................................... 2
（二):企业文化 ......................................................................................................................... 3
联想收购IBM公司PC业务案例分析
联想收购IBM公司PC业务案例分析
金融工程2班 张羽 1340416219
1. 联想为什么要收购IBM—PC？
答： 1） 联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势,联想既不能控制成本,又没有国外品牌的研发实力。当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。
2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进,对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择.联想是中国最大的个人电脑生产商,接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷,提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。
2. 联想是如何收购IBM—PC的？
答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。然后,双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。
联想收购 IBM 情况
交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元,联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18。9％,收购范围； IBM在全球的个人电脑业务
3。联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？
答：1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自 身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。
联想收购摩托罗拉案例分析
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..... 中国地质大学（武汉）
经济管理学院
课程：跨国公司管理
题目：对于联想收购摩托罗拉的研究
姓名：张弛 （背景介绍、文档整合、视频下载）
陈盼 （理论分析、问题整理）
何洋洋（收购方式） 王玉婷（收购评估）
游雪梅（战略分析、PPT整合、参考文献整理）
石真真（结论与思考） 陶启航（总结拓展）
学院：经济管理学院
班级：83121
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..... 目录
1． 理论分析 …………………………………………………3
2． 战略管理 …………………………………………………3
3． 背景介绍 …………………………………………………6
4． 收购方式 …………………………………………………8
5． 收购评估 …………………………………………………9
6． 战略分析 …………………………………………………12
7． 结论与思考 ………………………………………………17
8． 总结拓展部分 ……………………………………………19
9． 附录 1……………………………………………………22
10． 附录 2……………………………………………………23
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..... 1．理论分析
1.1并购分析
并购类型
按行业关系划分，本案例中的联想并购摩托罗拉是横向并购与纵向并购的综合体。
联想和摩托罗拉处于同一行业，生产同类产品，能够扩大生产经营规模，且摩托罗拉是手机行业的资深前辈，拥有更完善的系统和技术，所以是二者的综合。
1.2并购动机
通过并购，跨国公司能取得协同效益、避税目的，进入新产业新市场，更好的掌握前沿技术、巩固销售市场，避开相关限制性的法律政策，优化资源配置，达到降低生产和运营成本的目的。
摩托罗拉在专利、品牌、合作关系、技术研发等领域都会给联想带来一定价值，这是促使联想收购摩托罗拉的重要动机。
2．战略管理
企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析
1. 引言
联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标
联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略
联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势
联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面： 4.1. 技术创新
联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势
联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合
联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值
联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。 5. 未来发展机遇和挑战
5.1. 机遇
• 中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
• 科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
联想并购IBM策略及效用分析
现代商业MODERN BUSINESS40１、联想并购ＩＢＭ ＰＣ案例描述２００４年１２月８日上午９点，联想集团在北京正式宣布，以总价１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。同时联想集团宣布了高层变更调整。ＩＢＭ高级副总裁史蒂芬－沃德将出任联想集团新ＣＥＯ，杨元庆则改任公司董事长。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用ＩＢＭ的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球ＰＣ市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为，是中国ＩＴ行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大ＰＣ厂商。２、联想并购ＩＢＭ ＰＣ案例分析２．１联想并购ＩＢＭ ＰＣ策略２．１．１、并购背景联想要想国际化，要想在较短时间内，把一个本地品牌，做成全球品牌，必须有非同寻常的大手笔才可成功。为此，寻求并购，寻找适合自己发展的对象，成为联想首要选择。而认真分析发现，ＩＢＭ的那根鸡肋——ＰＣ业务备显珍贵。尽管ＩＢＭ的ＰＣ业务是粗茶淡饭，却是联想惟一消受得了的美味。因为从联想的角度看，尽管ＰＣ已是ＩＢＭ的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。作为ＩＢＭ，它从来都没有特别依赖联想并购ＩＢＭ策略及效用分析
马伟超 首都经济贸易大学工商管理学院 １０００７０
【文章摘要】２００４年１２月，联想集团以总价１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大ＰＣ厂商。这次收购行为，是中国ＩＴ行业在海外投资最大的一场并购，其并购过程中的策略给我们留下许多有益的思考。【关键词】联想；并购；ＩＢＭ；策略；效用ＰＣ业务，尤其是当它决定向软件与服务转型以后，ＰＣ更成了不折不扣的鸡肋。其实不仅是ＰＣ，几乎所有的制造业务，包括硬盘，都成了鸡肋。专家人士认为，经营品牌的最终目的是赚钱，而ＩＢＭ需要壮士断腕。ＩＢＭ撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久。ＩＢＭ个人电脑业务的现有资产只是个空牌子，ＩＢＭ的电脑都外包制作，ＩＢＭ握在手上的只有品质与服务。ＩＢＭ卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，还能把不值钱的个人电脑业务，换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，的确是个很好的投资时机！于是，联想与ＩＢＭ各自权衡利弊，于北京时间２００５年５月１日下午３点，正式宣布完成收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务。联想终于如愿吃到了ＩＢＭ的ＰＣ业务， ＩＢＭ也很高兴，用鸡肋换了一大笔钱，彼此是一个双赢。２．１．２、并购策略方法根据收购交易条款，联想支付给ＩＢＭ的交易代价为１２．５亿美元，其中包括约６．５亿美元现金，及按２００４年１２月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值６亿美元的联想股份。交易完成后，ＩＢＭ拥有联想１８．９％股权。此外，联想将承担来自ＩＢＭ约５亿美元的净负债。具体实施方法如下：２．１．３、１＋１＝股权＋现金并购后，ＩＢＭ将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，ＩＢＭ成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为１２．５亿美元，在三年锁定期结束时，ＩＢＭ将获得至少６．５亿美元的现金和价值至多６亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还将承担来自ＩＢＭ约５亿美元的净负债，ＩＢＭ将持有联想集团１８．９％的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。这种你中有我、我中有你的游戏，使收购ＩＢＭ后的联想将不是一个纯粹的联想，而是一个与ＩＢＭ捆绑的联想。另一方面，这也是ＩＢＭ的一种主动性安排。即便合并不成功，为确保ＩＢＭ的ＰＣ价值不至于贬值、不至于使原有ＩＢＭ人员大规模、快速流动，ＩＢＭ也能够主动地采取反收购，而使ＩＢＭ ＰＣ重新回到ＩＢＭ怀抱，当然这种现象并不是ＩＢＭ董事会希望看到的。２．１．４、１＋１＝并购融资＋股权投资对于交易额中联想应支付的现金部分，联想不仅得到了充足的资金，还采取了合理转嫁风险的方式。２００５年３月３１日，联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团（ＴｅｘａｓＰａｃｉｆｉｃＧｒｏｕｐ）、泛大西洋集团（ＧｅｎｅｒａｌＡｔｌａｎｔｉｃ）及美国新桥投资集团（ＮｅｗｂｒｉｄｇｅＣａｐｉｔａｌＬＬＣ）达成协议，三者向联想集团提供３．５亿美元的战略投资，其中得克萨斯太平洋集团投资２亿美元、泛大西洋集团投资１亿美元、美国新桥投资集团投资５０００万美元。这３．５亿美元将用于收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务，其中约１．５亿美元将用做收购资金，余下约２亿美元用做日常运营。根据投资协议，联想集团将向三者发行优先股及认股权证：发行共２７万余股非上市Ａ类优先股，以及可用做认购２亿多股联想股份的非上市认股权证。这些优先股将获得每年４．５％的固定累积优先现金股息（每季度支付），并且在交易完成后第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。在这种融资方式下，这三家投资者将最终共拥有约１２．４％的股权。这三家投资方还为联想吸纳了２０家银行提供的五年期６亿美元的银行贷款。对于联想而言，引入三家战略投资者如此巨额的战略投资既是一个被动的选择，也是“一举三得”的决策。第一，联想集团并没有足够的全球经营经验，只有依靠必要的外来支持才可能度过全球化经营最为艰难的时期；第二，从提供并购融资到成为战略投资者，资本交易的安排保证了双方利益的逐步对接；第三，并购融资可以减少联想自身的资本投入，同时化解财务风险。２．１．５、为什么联想收购采用的是“６．５亿美元现金＋６亿美元联想股票”２００４年１２月８日，联想集团以总价１２．５亿美元收购了ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。仔细研究，在这场中国并购市场上前所未有的大宗并购案中，总共为１２．５亿美元的收购价格，联想集团为什么要采用“６．５亿美元现金＋６亿美元联想股票”的支付方式？这种支付方式背后隐含着怎样的策略呢？也许有人会说，如果全部现金收购，联想一时付出１２．５亿美元的现金太多，而如果全部换股，按照６亿美元的联想股票相当于１８．５％左右的股份来计算，全部换股后，现代商业MODERN BUSINESS41【参考文献】１、郄永忠《商学院》２００７年７月１９日联想并购ＩＢＭＰＣ案例：主角梦想始于完美设计２、中国青年报２００５－０５－２０新联想：收购ＩＢＭ只是万里长征第一步３、美国星岛日报２００４年１２月１０日硅谷华人分析：联想并购ＩＢＭ ｐｃ业务可创双赢局面４、南方网讯 ＣｈｉｎａＢｙｔｅ：ＩＢＭ的鸡肋 联想的美味ＩＢＭ将持有联想集团３８．５％的股份，联想控股所拥有的股份将减少为２５％，这样一来，不是联想并购了ＩＢＭ的ＰＣ，而是ＩＢＭ吃掉了联想。那么，联想为什么不出“５．５亿美元现金＋７亿美元的联想股票”或“４．５亿美元现金＋８亿美元的联想股票”呢？曾经操刀ＴＣＬ并购案的北京市嘉源律师事务所施贲宁律师解释说：“这里面一个很重要的问题就是——税收，事实上，在任何一场并购案中，并购企业在选择并购目标及其出资方式前都需要进行税收筹划，设计最优的成本结构。”按照出资方式来划分，并购可以分为资产收购和股权收购两种，再往下细分会有“以现金购买资产式并购”、“以现金购买股票式并购”、“以股票换取资产式并购”、“以股票换取股票式并购”等四种形式。世纪证券有着丰富投行经验的卢长才说：“应该说，并购中的税费是很重的，有时能占到整个并购成本的１０％甚至更多的比例，不同的并购方式以及不同的并购结构，会产生差别迥异的税负。这时并购企业要学会调整法律架构，进行合理避税。”基于并购目标的税收筹划 ，“并购企业若有较高盈利水平，为改变其整体的纳税状况，可选择一家具有大量净经营亏损的企业作为并购目标。通过盈利与亏损的相互抵消，实现企业所得税的减少。”施贲宁律师讲述了并购税收筹划的通行规则。比照这一规则，来看联想并购ＩＢＭ ＰＣ时双方企业的盈利能力：在２００４年底并购前的四个月，也就是２００４年８月１１日，联想集团在香港宣布２００４／２００５财年第一季度（２００４年４月１日至２００４年６月３０日）业绩，整体营业额为５８．７８亿港元，较去年同期上升１０％，纯利大幅度增加２１．１％。同时，联想宣称：从１９９９年到２００３年，其营业额从１１０亿港元增加２３１亿港元，利润从４．３亿港元增长到１１亿港元，五年内实现了翻番。２００５年１月，ＩＢＭ向美国证交会提交的文件显示，其上月（２００４年１２月）卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损额近１０亿美元。“一个是年利润超过１０亿港元，承担着巨额税负的新锐企业，一个是累计亏损额近１０亿美元、亏损可能还在持续上涨但亏损递延及税收优惠仍有待继续的全球顶尖品牌，在这样一个时段，这样一种状况，两者走到一起，恐怕不单纯是一种业务上的整合，很大程度上带有税收筹划的色彩。”施贲宁进一步解释说，“在基于并购目标进行税收筹划时，如果合并纳税中出现亏损，并购企业还可以通过亏损的递延，推迟纳税。因此，目标公司尚未弥补的亏损和尚未享受完的税收优惠应当是决定是否并购的一个重要因素。” 也就是说，如果两个净资产相同的目标公司，假定其他条件都相同，一个公司有允许在以后年度弥补的亏损，而另一个公司没有可以弥补的亏损，那么亏损企业应成为并购的首选目标公司。“曾记得ＩＢＭ提交美国证交会的文件披露后，曾引起联想股民的不满，联想股价曾一度下滑，事实上，这样的并购对联想来说是非常划算的。如果说有什么担心，恐怕也只是警惕并购后可能带来业绩下降的消极影响及资金流不畅造成的‘整体贫血’，并防止并购企业被拖入经营困境。”不过，纯粹的“以股票换取资产”或“以股票换取股票”有可能形成目标企业反收购并购企业的情况。所以，企业在出资方式上往往是在满足多方需求的利益平衡状况下，计算出税负成本最低、对企业最有利的一种方式。最终采纳的方式往往是复合的，就像联想的一部分是现金收购，一部分用股票收购。“打个比方说，如果ＩＢＭ不是美国企业，而是中国企业，ＩＢＭ ＰＣ市值与联想集团相当，那么６亿美元的联想股票相当于１８．５％的联想股份时，６．５亿美元的现金，恰好相当于联想市值的２０％。”按照《国家税务总局关于企业合并分立业务有关所得税问题的通知》（国税发［２０００］１１９号）的规定：合并企业支付给被合并企业或其股东的收购价款中，除合并企业股权以外的现金、有价证券和其他资产（简称非股权支付额）不高于所支付股权票面价值（或支付股本的账面价值）２０％的，可以不计算所得税。那么，ＩＢＭ将不被征收所得税。当然，ＩＢＭ不是中国企业，而是美国企业，ＩＢＭ的市值也并不等同于联想。但是，我们相信，在美国，一定也会有一套类似于中国的并购税制，而依据这套并购税制，６．５亿美元的现金恰好是一个避税的节点。从联想并购ＩＢＭＰＣ后实际情况看，联想有能力成为奥运ＴＯＰ合作伙伴，及其后续的一系列举措，暗示了其现金流不会存在太大问题，反而是ＩＢＭ的巨亏很大程度上减少了联想的税负，由此可见，成联想并购ＩＢＭ成为并购案例中进行税收筹划的典范。３、联想并购ＩＢＭ ＰＣ的效用３．１、市场份额和收益联想与ＩＢＭ两者ＰＣ的合并年收入将达约１３０亿美元，年销售ＰＣ约为１４００万台。联想集团收购国际商业机器（ＩＢＭ）的个人计算机业务后，全球市场占有率跃至８％。联想集团董事局主席杨元庆在特别股东大会后称：公司的雄心，也可说是野心，是五年内全球市场占有率升至１０％已是较低的目标。收购ＩＢＭ的ＰＣ全球业务一年后，联想迎来了ＰＣ业务的艳阳天，２００６／２００７财年，联想综合营业额达１４６亿美元，年同比增长１０％。联想个人电脑销量年同比增长１２％，集团的全年毛利率达创纪录的１４％。３．２联想并购ＩＢＭＰＣ的其它意义联想并购ＩＢＭＰＣ后，ＩＢＭ与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的ＰＣ将通过ＩＢＭ遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为ＩＢＭ首选的个人电脑供应商，而ＩＢＭ也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成ＩＴ解决方案。ＩＢＭ亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。联想通过并购ＩＢＭ的ＰＣ业务，获得了ＩＢＭ的ＰＣ业务高手、ＩＢＭ遍布全球１６０个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才。对于联想来说，ＩＢＭ是它进入全球的国际通道，联想并购ＩＢＭ后，有业内人士指出：“从收购资金层面上讲，联想当然是ＩＢＭ的直接购买者。但从市场操作功能上看，ＩＢＭ倒更像这起交易的买家。”这种“你中有我，我中有你”的战略合作关系成为联想与ＩＢＭ这场ＰＣ交易背后最具价值的商业精神。首先，在产品层面，联想与ＩＢＭ有着广泛的合作基础。其次，在产业层面，双方将共同推进ＩＴ产业变革。总之，联想与ＩＢＭ双方将会在各自不同领域内的比较优势中更加专注于一个方面，同时通过推进新技术、新产品的应用，以全新的网络概念改变全球ＩＴ产业。
联想案例分析
案例：联想的特色绩效管理
【思考题】
1、联想集团的绩效目标设定有哪些特色？
2、联想集团的绩效管理对其他企业建立绩效管理有什么启示？
小组讨论结果：
1、特色之处： 第一、联想集团部门与个人双指标体系共存。
联想集团的绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工
作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工
作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面
的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略
轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业
绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业
绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。
联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便
于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非
常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。比如研发部门
就需要团队协作力。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者
销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层
分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指
标。
第二，联想集团考核指标设置全面，考核时间合理。
联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关
键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期
的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种
全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定
量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标
时一定要和员工进行沟通。
例如，联想不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也
采用不同的考核指标。联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。
ERP成功案例--联想(SAP)
联想实施ERP项目台前幕后
1．联想ERP实施历程
1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标
志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面
前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
2.柳传志的决策
2.1老MIS与京港整合
联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS
的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的
MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口
径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100
多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才
能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。
联想集团跨国并购案例分析
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联想集团跨国并购案例分析
摘要
随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的开展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开场了国际化扩X和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比拟著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比拟、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经历或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经历教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的开展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业跨国并购国际化战略
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Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and
opening to the outside world,there has been a lot of famous enterprises growing into a certain
联想供应链案例分析
联想供应链案例分析
第一篇：联想供应链案例分析
北京信息科技大学
联想的供应链改革案例分析
【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】 联想 黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构
在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：
首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学