任正非的教练式管理思想
任正非的教练式管理思想
导言：最近在谈教练式管理，很多时候我们认为教练式管理是新东西。其实，我认为教练式管理不是什么新东西。它早就存在于我们身边。什么是教练式管理？用愿景激发团队潜
能，用关心和激发下属的成长来达成目标。某种意义上来说，任老板就是一个教练式领导者。
而对我来说，推广教练式领导的核心价值就在于‚传承任老板那批早期创业者的创业精神和
领导力‛。本文通过任正非的文章来剖析老板的教练式管理思想，以供大家启发和学习。
一 教练式管理的愿景，使命和价值观
左图是Robert.Dills的5个逻辑层次。也是教练技术中经
常采用的工具。他认为人可以从5个层次去感知。
那么从这个5层次来看，普通的管理者通过对被管理者
施加影响的是能力和行为。而教练式管理者强调的是
愿景，身份和价值观。都是5个逻辑层次上面部分的东
西。教练式管理是用愿景激发团队潜能，用关心和激
发下属的成长来达成目标。这是教练式管理者和普通管理者的本质区别。
我们来看一下，老板的几段早期文章。
一九九四年六月五日《胜利祝酒辞》引文：
马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。‚从来就没有什么救世主，
也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。‛我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利
益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。
解析：这段话表现了老板在早期创业之处，他创办华为的心中愿景是为了祖国的利益，人民
的利益，民族的利益，而不是个人的私利，这是教练式管理者的核心特质， 就是为愿景而
奋斗。
我曾经和别人分享，我问“对于一个教练，什么最重要？”。有说技巧，有说教练状态，有说信任关系。我的分享是“愿景”。愿景是一个人内心生命的使命的外在投射，是克服所有
困难的力量源泉。
1994.12.25《致新员工书》引文：
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只
有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞
台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵
守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不
腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别
人。
解析：这段话，确定了华为的身份“在世界通信的舞台上有一席之地”。同时，提出了价值
观“爱祖国，爱人民，遵守公司制度，严于律己，宽于待人等”。
二 教练式管理的阴阳平衡
道德经言“一阴一阳之谓道”“孤阴不
生，孤阳不长”。在管理中，我们要的
目标、期限、要求、规格、胜利等是属
于阳的部分，是生发生长的，同时，我
们需要给予下属关心、理解、尊重、欣
赏、感恩，这是阴的东西，是看不见但
可以感知体验的，并且这个阴的东西对
阳的东西能产生很大的影响和制约。管理者要把握好这两者的关系，不能偏于任何一方。因
此，中国传统文化中有言“将者，智、信、仁、勇、严”，说的就是这个道理。
2011.12.26新年致辞《一江春水向东流》引文：
我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相
信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工
与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什
么退路，不得不被‚绑‛着，‚架‛着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团
结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个‚土民‛，被精英们抬成了一个体面的小老
头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。
解析：这篇文章中，老板将自己放在一个谦卑的位置，极力的突出员工和团队的价值，体现
了自己的谦虚，包容，以及对团队和员工的欣赏和敬佩。老板一直以来对华为的业绩指标要
求是非常高的。这种高业绩指标和包容谦备的品质，形成了老板做事霸气，做人谦卑的阴阳
平衡的管理风格。《道德经》66章：“ 江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王”
三 教练式管理的高级隐喻
在教练中，有一个比较高级的技术，叫
“高级隐喻”，即通过讲故事和打比方，去
激发对方的潜能。这是比较高级的技巧，它
的威力很多时候比问问题大很多。看得出
来，老板善于此道。
我们来看，几段老板经典的高级隐喻。
1 业界闻名的“狼性文化”。 1998年《华为的红旗到底能打多久》引文：
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精
神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
解析：老板用狼的三大特性，提出企业的市场嗅觉，进攻精神和团队奋斗。从此，随着华为
的发展壮大，狼性文化被很多企业所采用。包括现在的腾讯和百度，在企业发展，大家进入
舒适区的时候，不约而同地提出了要学习华为的“狼性文化”。
2 公司内部广为人知的“深淘滩低作堰” 2009年《深淘滩，低作堰》引文：
深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、
罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么？
李冰留下‚深淘滩，低作堰‛的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要‚诀窍‛。其中蕴含的智慧
和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是
不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以
及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。
公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利
润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链
的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。
解析：老板通过都江堰长盛不衰的主要“诀窍”—— 深淘滩，低作堰，提出了一个企业的长
期稳定发展，需要节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待
上游供应商。这个是具有相当的智慧的企业经营之道。也是一个人的生存之道。
3 老板对企业家最高境界“无为而治”的解读 2009年《谈管理》引文： ‚管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。‛ 解析：老板在这个高级隐喻中，通过长江和堤坝的关系，说明了企业家的最高境界是确定企
业的框架，制度和文化，实现无为而治。由此提出了管理者最重要的是确定流程，制度和文
化。
四 教练式管理的能量聚焦原理
教练的理论中指出“关注那里，能量就流向哪里”。因为平常人的心念是散乱的，能量也分散，因此管理要将散乱的心念聚焦，把大家的心力集中在一个方向，这样就会产生特别的威力。任正非在管理中非常关注这一点，从早期的“压强原则”和现在的“力出一孔”，都充分体现了这种思想。 2000.7.20《创新是华为发展的不竭动力》引文： 华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。 解析：在教练技术中，我们会把高远的愿景，落实于最近1个星期的可以马上着手的工作，
并且让客户百分百承诺的意愿投入其中，我们会发现这个会带来滚雪球效应。《道德经》第
64章说“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”，谈的就是这
个道理。 2013年新年贺词《聚焦战略，简化管理，提高效益》引文： 大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。 解析：任正非在这段话中充分展现了他对于“针对战略，聚焦能量”的管理理解，这是化繁
为简的思想，也是华为公司发展到十几万人后当前比较有效的管理策略。
五 教练式管理的变化原则（自我批判）
在中国专业教练平台的第一期《教练式领导》培训班上，
中国专业教练导师谭海引指出教练式管理的“无常法则”。
我理解她所指的无常就是管理者不要迷信和坚守任何一种管
理思想和理论，都要不断地根据环境和社会的发展，给予调
适。也是埃里克森5个教练原则的“变化是不可避免的”。而
任正非也非常了解这一点。因此，任正非在管理思想中不断
的强调自我批判，并且强调“开放，妥协，灰度”。以增加
任正非的管理智慧（职场经验）
任正非的管理智慧（职场经验）
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任正非的管理智慧(职场经验)
任正非坚信不先死去，就不可能活来。华为的干部队伍培养就是死去活来辩证思维的集中体现。
华为公司好是好，就是我们学不了。有不少人如此感叹。实际上，华为管理体系的背后，是任正非
的企业经营哲学。理解他的思维模式，是从华为管理经验中获益的关键。外界普遍认同任正非是学毛标兵，其实从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想，而其中的核心就是福兮祸兮的辨证思维。
其实，任正非和妹妹任正离的名字本身，就蕴含着辩证关系。非和离本都意味着不好的一面，但正非则为是，正离则为合。企业经营必须实事求是，但没有对非的充分认识和深刻反省，则是无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对离的深入剖析与大胆批判，则合也就貌合神离。
唯有惶者方可生存
早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之浓厚让人记忆犹新。其实，当时任正非所遭遇的李一男兵变、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的境况，远没有
12年之后的今天严酷，任正非的危言，是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神。比尔·盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天。任正非则强化为：华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有
华为人自己。
参加任正非主持的会议，总能体会到他的直接与高效，大家绝口不提取得的丰功伟绩，而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题。任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩。如今华为已经进入世界500强，但任正非却一直告诫：三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。任正非心里想的是：企业会不断面 临各种生死考验，唯有惶者才有可能生存下去，经过至少三次危机而大难不死的剩者，才真的有资格为王，比如IBM和GE。
任正非带给我们的启发
任正非带给我们的启发
任正非是华为公司的创始人之一，他的领导风格和思想给我们带来了许多启发。以下是一些我们可以从任正非身上学到的启示：
1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性。他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，不断推动技术进步，并将创新视为公司成功的关键因素。这激励我们要勇于创新，不断追求更好的解决方案。
2. 以人为本：任正非注重员工的发展和福利。他强调人才的重要性，提供良好的培训和发展机会，鼓励员工发挥自己的潜力。这提醒我们，关注员工和尊重个人价值是建立强大组织和团队的关键。
3. 长期思考和投资：任正非注重长期发展而非短期利益。他认为，只有通过长期投资和持续努力，才能实现公司的长期成功。这提醒我们在决策和规划过程中要有远见和耐心，不仅关注眼前的结果，还要考虑未来的发展。
4. 全球化视野：任正非推崇全球化，并将华为打造成了一家国际化的公司。他鼓励员工拥抱全球市场，积极参与国际竞争，不断拓展公司的全球业务。这启发我们要具备开放的思维和全球化的眼光，适应不断变化的国际市场。
5. 永不满足：任正非一直强调追求卓越，并鼓励员工不断进取。他认为，成功不应使人骄傲自满，而是应该激发更大的动力和目标。这提醒我们要不断挑战自己，追求更高的目标和更好的成绩。
任正非的成功经验和领导哲学为我们树立了榜样，他的思想和行动给予我们在个人和职业发展中的启发和指导。
任正非：管理必须学会睁一只眼闭一只眼
任正非：管理必须学会睁一只眼闭一只眼
任正非自认是一个有“灰度”的人，他说：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌控的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度。
如果管理者只顾温度忽略力度，就会导致管理者失去原则变成烂好人，造成员工不敬畏规则，视企业制度于无物，无法管理好整个团队。
如果管理者铁面无私，一味的重拳打压，忽略温度，又会失去员工的忠心和工作的热情。
会造成这两种极端错误，都是因为管理者没有受过良好的职业化训练，把握不好管理温度和力度的平衡。
任正非所说的灰度管理，其实就是兼顾温度和力度的管理。
所谓灰度就是领导者对某些事情可以装看不见，装没有发生，装聋作哑，但是心里要做个明白人。
不把所有事情都需要做领导的来点破，有时候点破说穿了，伤了别人的面子，反而把人际关系给破坏了。
所以领导者在跟员工沟通的时候，说话一定要注意语气，为员工保留面子。 曾经我出差去海南为一家公司的高管做内训，内训结束之后，这家公司的王总召集公司的高管们过来和我一起交流内训之后的想法。
其中有一位高管，噼里啪啦的讲了很多问题。显然他是一个说话很直的人，说话直固然很好。但是他说这些话的时候，完全没有顾忌老板的面子，也没有顾忌周边的同事，不顾场合的发言，伤害了一些人的面子。
当时王总听到这些话，当场就不舒服了，但是他没有显露出来。只是让那位高管过来喝茶，用言语做了一次引导，就把这个场面化解了，显然王总的修行是很高的。
在我的职业生涯中，遇到过很多事，看到许多不同层面的老板 ，和不同层面的高管。 很多高管要么说话很直，要么脾气很冲，带团队的时候就会因此出现种种问题。不是他的个人能力不行，而是他的领导力修炼不够。
任正非在公司批评副总裁的时候，骂的是狗血淋头。但是他下面的副总裁，依旧佩服他，跟随他。
为什么？因为任正非有他自己的人格魅力。
衡量一个领导的人格魅力，就是看你在骂员工的时候，员工是不是服你，是不是爱你。
任正非管理思想的核心：“均衡”
任正非管理思想的核心：“均衡”
企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。” 可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃。打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。我们要清晰地解释公司的政策原则。平衡、不平衡，再到平衡。平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。”
由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人。他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
任正非的管理理念及案例
任正非的管理理念及案例
任正非的管理理念可以总结为以下几点: .
1.重视"怪才"、“歪才”: 任正非重视那些思维方式和行为可能超出企业对员工的单-定义标准的人才。这些“怪才"、“歪才"往往具有更强的创新精神和创意，能够为企业带来独特的想法，并推进公司的创新发展。
2.金钱激励:任正非认为，唯有明确的经济利益，才能更好地激发员工的积极性和潜力。
3.领导者带头:任正非并不是一个传统领导者，他的管理风格是以实践为基础的。
4.重用每一个员工: 任正非提倡公平、公正地评价和重用每一个员工。
以下是一-些任正非管理理念的案例:
1.在华为，任正非非常重视员工的人性化需求。他鼓励员工提出自己的想法和建议，甚至在公司的食堂里设置意见箱，让员工可以匿名提出意见。这种做法让员工感到被尊重和重视，也促进了公司内部的沟通和交流。
2.在华为，任正非非常注重员工的培训和发展。他主张对员工进行严格的培训，让他们掌握最新的技能和知识。同时，他也鼓励员工自我学习和发展，并为他们提供各种资源和支持。这种做法不仅提高了员工的专业水平，也增强了公司的核心竞争力。
3.在华为，任正非非常关注员工的福利和待遇。他主张为员工提供良好的工作环境和福利待遇，包括提供住房补贴、医疗保险、健身设施等。这种做法让员工感到被关心和照顾，也提高了员工的工作积极性和效率。
总的来说，任正非的管理理念是以人为本、尊重员工、注重培训和发展、关心员 工福利和待遇等。这些理念不仅在华为得到了贯彻和实践，也在其他企业中得到了广泛的应用和推广。
制表： 审核： 批准：
任正非 军事化管理
任正非 军事化管理
任正非的军事化管理
所谓军事化管理，按照部队要求进行统一着装，统一就寝，统一学习，统一训练等等，一切按照部队的日常生活规律办事情。
实施军事化管理的目的就是增强团队的凝聚力、执行力以及战斗力。这也是军事化管理的优点所在。也就是说，军事化管理能导致权力的集中化和最有效化。作为管理者自然是希望组织高效运转，希望手下用心并对下达的命令无条件执行。
在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的,正如上面所提到的准军事化管理，而他特立独行的领导风格也是独具中国特色的。那么，任正非是如何令手下对下达的命令无条件执行的呢,有以下三点:
1、“一法 ”:用一套《华为基本法》来确保正确的发展方向，阐述公司的重大问题。
任正非认为:“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。”
2、“两制 ”:用“规范的 HR机制 ”和“严密的运营机制 ”，来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。
规范的 HR机制:任正非在《致新员工书》中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望:“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”华为的岗前培训是苛刻的，一是时间长: 5个月;二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这 5个月的生活就像炼狱，但是“生存”下来的人，则有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。
3、“三宣教 ”:用不厌其烦而又妙趣横生的宣教，不失时机地调控公司在发展过程中所遇到各种“例外问题 ”。我们认为华为实际上就在推行一种“政教合一”的方式，你如果问华为员工，他会特别骄傲地告诉你，“我是在为任正非董事长工作，他是一个伟大的人。”任正非有自己的语录和思想体系，他让大家去学习他的思想和文件，让大家心甘情愿地为华为、为伟大的使命而奋斗。不同的宣教内容，分别可以起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用，它们与“一法”和“两制 ”相辅相成，共同构成了任正非的领导秘诀。可体现在:
任正非制定的“四定五起六把”管理原则心得
任正非制定的“四定五起六把”管理原则心得
篇一
今天的华为是中国的骄傲，任正非是成功的管理者，是卓有成效的管理者，放眼世界这种成功是有原因的，他成功的经验也是能够启迪千千万万中国企业。成功不是凭空而来，他有管理理论的支撑，但凡读过彼得德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书，就知道全书的阐述了一个中心思想，“做正确的事和把事情做正确”，结合任正非的“三砍思想”有以下体会：
作为公司的管理层，要做的事情是洞察好市场，确定好公司的发展战略并做好规划，把握好大的方向，确保公司大方向是对的，制定好总的目标，这是在做正确的事情。而不是总经理做总监的事，总监做经理的事，经理做员工的事，这些事情领导层参与了，只是事情做正确了，并没有发挥高层管理者应有的功用。
中层管理者要做正确的事，就要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场。
将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战，做市场拓展计划，以客户为中心，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
基层员工要正确的事，就必须遵守公司的流程制度和规则，必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，而不是我们自作主张恣意妄为，按照既定的计划和目标进行市场操作推进就行。
基层就是要有绝对的执行力，把事情做出结果高层干部有决断力，中层有理解力，基层有执行力，坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少不必要的冲突及内耗，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。《卓有成效的管理者》是基于两个前提（管理者需要卓有成效，卓有成效是可以学会的），通过两大方面（做正确的事和把事情做正确），实现社会的两大需要（组织需要个人为其做贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具）。
华为培训721法则
华为培训721法则
华为作为全球领先的信息和通信技术解决方案提供商，不仅致力于技术的创新，更注重员工素质的提升。其中，华为的“721法则”被称为员工管理的经验法则，它是由华为公司创始人任正非提出的，旨在帮助华为员工更好地成长、实现个人价值。
这个“721”指的是：每周工作最少7天，每天工作最少12个小时，连续工作不超过2周。这种工作模式让华为员工在高强度的工作中锻炼意志、培养工作热情，同时也让员工在短时间内获得更多的工作经验和知识，提高了效率和产出。在这种高强度的工作状态下，华为更加注重员工身心健康，为员工提供全方位的保障。
华为的培训也遵循着“721法则”，以适应公司高强度的工作节奏。华为的员工培训没有固定的时间和地点，几乎覆盖了全球各个角落。员工可以自由选择所需的培训课程，来提升自身技能和知识水平。
在华为的培训课程中，除了业务技能的培训外，华为还注重员工的道德素质和领导力的提升。华为的员工具有非常强的自主意识和自我管理能力，在培训中能够不断调整和提升自己的态度和方法，以适应公司的发展需要和个人成长的需求。华为的培训以学员主导的方式进行，更好的促进了员工的学习热情和自我提升的潜力。
总的来说，“721法则”是华为公司的一种文化和管理理念，其目的是为了帮助员工管理好自己的时间和能力，为公司的高速发展提供有力支撑。华为一直坚持以员工为中心的管理理念，让每一位员工都能够找到自己的价值，发挥自己的能力，共同完成公司的目标。
解读华为——任正非的管理思想1.doc
解读华为——任正非的管理思想1
解读华为——任正非的管理思想
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元（这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包）。
这家冲入世界500强企业的中国民营企业成了新的传奇。而在这部传奇里，众人对其掌门人任正非充满了好奇。日前，浙江大学EMBA大师讲堂邀请了华为资深顾问田涛，为众人解读“华为任正非的管理思想”。
“个人英雄”主导企业早期发展
但“卸磨杀驴”避无可避
无论是在创业期，还是在原始积累期，几乎所有的民营企业，都是个人英雄的文化主导着企业早期的发展。谁能为公司拿来合同、谁能让公司活下去，谁就是公司的英雄。
早期的华为也是如此。在最早的十年里，华为内部是遍地英雄下夕烟，各显神通、各逞其能，谁能抢到银子，谁就分得更多，谁就有可能迅速升官发财，这是华为早期很简单的逻辑。但是正因为如此，遍地是狼烟，山头问题突出，每个人都觉得我是公司的功臣，功臣和功臣打架，功臣跟老板叫板。这大概是所有企业创业早期会遇到的一个共同问题。而早期的华为这个问题更为突出，因为华为在最早的十年里高速发展，高速发展就要依靠各路英雄好汉，去打天下、攻山头、拿合同。那么到了今天，华为就
面临着怎么论功、怎么行赏的问题。
华为能够走到今天，在那样一个山头林立的节骨眼上没有垮下去，非常重要的一个原因就在于它的中国式顶层设计，也就是华为基本法。通过这个顶层设计，华为把个人英雄的文化导入到群起奋斗的轨道上来。群起奋斗就是组织最大化，而个人只是组织的一份子。20多年来，华为颠覆了电信行业的很多规则，其中一个就是把销售方式从代理制变成直销。靠什么直销？靠的是华为群体作战的能力。
华为的老板任正非跟我讲过一个例子：西方的公司派出去谈合作的都是工作时间10年左右甚至更长的人，一般两三个人，他们的礼数都很周到；华为派出去的都是20多岁的年轻小伙子，一般八九个人，大学毕业不久，穿着不合体的西装，也不管对方情绪好不好，他光讲他的，即使去欧洲市场也是如此，他们从一开始的不被人理，到后来的被人嫌烦，在不理和烦的过程中，最后对方却觉得小伙子不错，很虔诚，然后开始跟他们交流，交流之后慢慢成为朋友。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？
一、开放、妥协、灰度
这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗 这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。