国有企业工资总额管理与三项制度改革关系
国有企业工资总额管理与三项制度改革关系
国有企业工资总额管理与三项制度改革关系
改革开放以来，我国国有企业在探索企业改革的道路上不断推进，走出了一条具有中国特色的改革之路，国有企业三项制度改革探索始终未停止。
1992年破“三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）时实行全员劳动合同制。1998-2000年国有企业施行改革三年攻坚战,三项制度改革初见雏形。2001年国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（简称《意见》）对全面推进三项制度改革作出了具体部署，指出：深化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务。
《意见》提出：要建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；建立职工择优录用、能进能出的用工制度；建立收入能增能减、有效激励的分配制度。收入能增能减是三项制度改革的核心内容，合理的收入分配制度对于调动员工积极性有直接关系，对国企体制机制改革有不可替代之作用。而国有企业工资总额管理则是收入分配制度的基石。国有企业工资总额管理关系到员工对企业的认可和付出的努力，有利于企业的可持续发展。深化国有企业工资总额管理更利于激发员工的活力和创造力。
一、三项制度改革的发展沿革与现状
三项制度改革为国务院针对国有企业劳动、人事、分配三项制度提出的改革。三项制度改革始于我国1992年“破三铁”运动，彼时的国有企业改革理念和措施主要针对国企经营层与国有资产管理层，“破三铁”运动第一次把改革的方向对准企业中普通职工，为今时的三项制度改革埋下了伏笔。
为进一步贯彻党的十五届四中全会、五中全会精神，落实《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》的要求，推动企业加快建立现代企业制度、切实转换经营机制，当时的国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部于2001年共同颁布了我国第一个真正意义上的三项制度改革指导文件，国企三项制度改革正式拉开帷幕。
十八届三中全会以来，随着《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（简称《决定》）颁布，我国经济体制改革走上快车道，相当一部分国有企业按照《决定》中优化现代企业制度的要求，在企业劳动、人事、分配等三项制度改革方面进行了积极探索，并且取得明显成效。
作为三峡集团深化内部改革的试点单位，长江电力以健全市场化机制、引导价值创造、促进核心能力建设为导向，重点开展“三项制度”改革，从市场化考核与分配、优化绩效考核体系、加大贡献奖励力度等三个角度出发，针对不同业务单元建立了不同的业绩与薪酬挂钩方
式，从而真正实现了收入能增能减。
2018年8月9日，中石化旗下江苏油田宣布，其三项制度改革方案已获上级批复，这在中石化下属油田系统内尚属首例。人事制度改革方面，同2017年相比，江苏油田处级机构压减26%以上、科级机构压减20%以上、中层领导压减近15%、基层领导压减近20%。劳动制度改革方面，2020年末，油田用工总量（扬州石化除外）压减20%以上，分公司总数控制在3700人左右、勘探局在承接分公司部分优化盘活人员基础上，总体控制在5600人左右。分配制度改革方面，到2020年，形成多元化、分类管理的薪酬总额管理模式，全面推进薪酬差异化分配，并试行职业经理人薪酬激励制度。
不过与此同时，也有相当一部分企业改革不到位，企业人事管理、用工机制、薪酬分配不能适应市场经济发展的要求，改革虽进行多年，却往往流于形式，具体表现如下：
二、国有企业工资总额管理改革的现状
我国自1978年开始国有企业改革以来，共进行过三次工资总额管理改革专项行动，分别发布了三份改革制度文件：《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》《中央企业工资总额预算管理暂行办法》《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》，改革侧重点从外部的经济效益挂钩逐渐过渡到内部的决定机制革新。
国家最新发布的《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》，确定国有企业工资总额要综合考虑以下几大因素：1）国家工资收入分配宏观政策要求、2）企业发展战略和薪酬策略、3）生产经营目标和经济效益、4）劳动生产率、5）人工成本投入产出率、6）职工工资水平。
三、工资总额管理与三项制度改革的关系
国有企业工资总额管理与三项制度改革是相辅相成的关系。三项制度改革是现阶段国企改革的重要发展方向，分配制度改革作为国企三项制度改革中的重要内容，推动国企工资总额管理的进步；而国企工资总额管理的改善将极大促进三项制度改革的推进。
国务院2017年5月发布《国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案》（简称《方案》），依法将中央企业五年发展战略规划制定权授予试点企业董事会，进一步落实试点企业董事会对经理层成员选聘、业绩考核、薪酬管理以及企业职工工资总额管控、重大财务事项管理的职权。
针对企业职工工资总额，《方案》在其8项授权事项中包含了职工工资总额授权，进一步奠定了三项制度改革中分配制度改革的现实基础。目前看来，不少国企进行了卓有成效的工资总额授权，江西省国资委已经将监管企业集团下属企业的工资总额下放给集团本部审核；山东省国资委不再审批省管企业工资总额，实行备案管理；重庆市国资委全面下放工资总额管理权限，明确市场化选聘职业经理人薪酬不受工资总额限制。工资总额授权进一步推动了三项制度
改革中分配制度的优化。
四、改革过程中相关问题的解决思路
01建立以市场化为基础的国有企业薪酬及人工成本决定机制
引入市场化对标管理机制，通过市场化对标，提高人工成本管理合理性，建立以市场化为基础的人工成本决定机制。关注不同产业、不同竞争模式下的市场水平，有效提高薪酬竞争力的同时关注薪酬制定的合理性。
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2、建立企业领导人员分类分层管理的差异化激励模式
根据不同企业类别和不同岗位特点，分类选拔、分类考评、分类培养和分类监管，建立健全类别化、差异化的管理机制。实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度，对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法；对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入；对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。
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3、加强基础管理完善岗位体系与职业发展体系
国有企业应结合企业实际开展“三定”改革：系统地考虑战略、外部市场、内部人员的要求、组织职能划分不清等因素，对组织体系进行重新审视与梳理，建立合理科学的组织体系；根据企业现有组织架构和部门职能，通过价值链分析与对标管理，对现有岗位设置不合理现象进行调整，优化岗位体系；根据岗位设置，对现有岗位人员编制情况进行综合分析，从总量、结构、数量三个方面确定各岗位的人员编制情况。
通过“三定”方案的调整，在企业内部建立合理的人员结构，为提高劳动生产率、促进薪酬刺激改革打下良好的管理基础。建立科学合理的职业发展通道，在传统管理序列单一通道基础上，加强双通道管理。对现有岗位体系进行分析，明确现有岗位的定位和方向，设置科学合理的通道层级，并将各岗位序列对应至通道层级中，形成各序列内部的岗位发展通道等级体系。同时，进一步完善职业发展通道的流动规则，形成职业发展的动态管理，建立员工能上能下的动态管理机制。
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4、完善绩效考核体系加强绩效与薪酬的联动
全面推进全员业绩考核工作，建立科学合理的考核管理体系。在绩效考核指标设置上，要
考虑公司整体战略指标的分解，形成双层联动，建立全企业整体的目标责任体系。充分考虑不同企业、不同层级、不同类型员工的差异性，科学合理设置具有针对性的考核指标。对经营层更关注经营业绩指标的完成情况，指标设置应侧重量化指标；对专业人员更偏重结果考核，对职能人员更偏重过程性考核；对管理人员更偏重与组织考核挂钩，对员工更偏重个人业绩完成。在考核结果上，应打破平均主义，合理化内部制度改革，真正建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的有效约束机制。
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5、探索和丰富中长期激励机制
重点结合企业的分类、企业实际情况进一步细化。一是分类原则。对于国有控股上市公司，进一步完善现有国有控股上市公司股权激励、员工持股政策，进一步推动国有控股上市公司实施股权激励和员工持股，实现激励和约束的统一；对于承担战略性新兴产业项目的投资公司，探索以项目跟投、市场化收益提成为主的激励机制；对于功能性、公益类的企业，积极探索以专项奖励为主的现金激励机制，加大对经营管理人员、核心技术人员、核心业务人员等的激励力度；对于市场化完全竞争性企业，以先试先行为主要思路，积极探索股权、期权为主的激励机制；对于高新技术企业、科技服务企业、科技型企业，以进一步完善股权和分红激励政策为主要方向，进一步完善科技型企业股权、分红权、科技成果入股等激励机制。
二是激励与约束相统一原则。强化与激励相统一的业绩考核约束，中长期激励业绩考核管理是企业实施或者兑现激励的必要条件，重点从企业资格门槛要求设置、业绩考核指标和目标设置等方面加强约束。
三是人才聚焦原则。中长期激励避免“福利化”，以高管、经营管理人员、业务骨干和技术骨干为主，以充分保障股东利益的前提下，按照收益与贡献对等的原则，根据《公司法》等有关法律、法规和规范性文件的规定，制订中长期激励方案。四是公平、公正、公开原则。完善中长期激励实施流程和审批流程，积极推动企业按照“聚焦核心、自愿参与、风险共担”的原则开展中长期激励。
国有企业分配制度改革是三项制度改革的重中之重，关乎企业的平稳发展、职工的切身利益，而国有企业工资总额管理将进一步促进三项制度改革中分配制度改革的落实，进而推进三项制度改革的整体进程。工资总额提升与分配公平的兼顾，将进一步推动我国国有企业的改革进程，助力我国国有企业改革形成平稳发展可持续的新局面。
国资监管企业工资总额管理办法
国资监管企业工资总额管理方法
第一章总那么
第一条为建立健全与劳动力市场根本适应、与企业经济效益和 劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，增强企业活力，提升企 业效率，推动企业高质量开展，根据《国务院关于改革国有企业工资 决定机制的意见》（国发〔20XX）16号）《自治区关于改革国有企 业工资决定机制的实施意见》（新政发〔20XX）
93号）《中央企业 工资总额管理方法》（国务院国资委令第39号）《自治区国资委监 管企业工资总额管理方法》（新国资发〔20XX）384号）和国家、自 治区收入分配有关政策规定，结合我市国有企业实际，制定本方法。
第二条 本方法所称国资监管企业是指****人民政府授权由市国 有资产监督管理局（以下简称市国资局）依法履行出资人职责的企业 （以下简称企业）。
第三条本方法所称职工，是指与本企业建立劳动关系并由企业 直接支付劳动报酬（含生活费）的人员，包括在岗职工、离岗仍保存 劳动关系的职工，不包括离退休人员、劳务派遣人员。
本方法所称工资总额是指企业在一个会计年度内直接支付给全 部职工的劳动报酬总额，包括工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工 资、特殊情况下支付的工资等。
第四条工资总额管理原那么 （一）坚持市场化改革方向。完善既符合企业一般规律又表达国 有企业特点的工资分配机制，逐步实现企业职工工资水平与劳动力市 场价位相适应。
（二） 坚持效益效率导向。按照质量第一、效益优先的要求，职 工工资水平确实定以及增长与企业经济效益和劳动生产率水平及提 高相联系，切实实现职工工资能增能减、水平合理。
（三） 坚持分类分级管理。完善出资人依法调控与企业自主分配 相结合的工资总额分类分级管理体制，市国资局以管资本为主调控企 业工资分配总体水平，企业依法依规自主决定内部工资分配。
第二章工资总额分类分级管理
第五条市国资局根据企业分类和企业法人治理结构完善情况 以及企业内部收入分配相关制度配套和管理标准程度，对工资总额预 算实行备案制和核准制管理。
国有企业集团三项制度改革推进情况总结报告精选全文完整版
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三项制度改革工作推进情况
企业劳动用工和收入分配制度改革是国企改革三年行动的重要组成部分。党委对这项工作高度重视。在集团XX年度工作会议上，党委书记、董事长特别强调三项制度改革的重大意义和坚决落实的决心。随后组织召开三项制度改革全体员工动员大会，加强宣传引导，让员工从观念上接受改革、思想上适应改革、行动上配合改革。半年来，集团党委多次召开会议，研究部署三项制度改革推进步骤、具体措施，解决相关问题。集团要以三项制度改革为契机，充分激发集团人力资源活力和攻坚克难的团队斗志，彻底打破铁饭碗、铁交椅、铁工资，使集团的人力资本适应企业市场化发展的需求。
一、重新设置公司组织机构和管理岗位
集团聘请了企业咨询管理公司，从专业角度帮助集团进行三项制度改革。根据集团三项制度改革三年行动方案，改革的第一步便是进行集团内部管理机构的改革。在全面了解集团战略目标、管控模式、人员思想、工作分工、任务分配等内容后，结合集团未来发展方向和战略目标，重新科学设置集团总部部室，分拆合并业务部门职能，准确定位部门职2 责，厘清部门职责边界，消除部门职责间的工作交叉。根据部门工作业务对集团战略目标的贡献度确定了部门类别，排出部门次序。重新制定了《集团总部部门设置及职责》。这次改革重新确定集团总部八大部门。取消了XX部、XX部、X新成XX部，合并原XX部和XX部业务，XX部业务进行了微调。注重做好部门间的职责分配，避免出现职责重合或职责遗漏现象。
二、给岗位进行“画像”，实现以岗择人。
集团党委与咨询公司反复研究，根据部门设置及部门职能深入开展岗位分析，首先确定岗位职责，做好“定责”工作；根据从部门到岗位的责任划分，锚定岗位，做好“定岗”工作；综合考虑集团未来一至三年的发展需要，准确开展“定编”工作，本轮定编X个岗位（不包括领导班子），将工作量不满的岗位合并整合，重新设计所有岗位，岗位工作量及工作难度普遍较之前岗位有所增强。另外，专门设立工勤岗位，将司机、后勤等业务要求较低的员工岗位转为工勤岗。可以说，此次改革完全按照岗位需求来配备人选，有效改变了以往“以人定岗”的老国企用人模式。通过开展全体起立、全员竞聘上岗的方式选择满足岗位任职条件的合适人选，对于内部没有合适人选的岗位，将来通过内部选聘、外部招聘、猎聘等方式配齐人选。
河北省国资委监管企业工资总额管理办法
河北省国资委监管企业工资总额管理办法
文章属性
• 【制定机关】河北省人民政府国有资产监督管理委员会
• 【公布日期】2019.01.01
• 【字 号】
• 【施行日期】2019.01.01
• 【效力等级】地方规范性文件
• 【时效性】现行有效
• 【主题分类】国有资产监管综合规定
正文
河北省国资委监管企业工资总额管理办法
第一章 总则
第一条 为建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，增强企业活力和竞争力，促进企业实现高质量发展，推动国有资本做强做优做大，根据《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）、《河北省人民政府关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》（冀政字〔2019〕19号）和有关收入分配政策规定，参照《中央企业工资总额管理办法》（国资委第39号令），结合监管企业实际，制定本办法。
第二条 本办法所称监管企业是指河北省人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称省国资委）履行出资人职责的企业。
第三条 本办法所称工资总额，是指由企业在一个会计年度内直接支付给与本企业建立劳动关系的全部职工的劳动报酬总额，包括工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等。
第四条 监管企业工资总额实行预算管理。企业每年度围绕发展战略，按照国家工资收入分配宏观政策要求，依据生产经营目标、经济效益情况和人力资源管理要求，对工资总额的确定、发放和职工工资水平的调整，作出预算安排，并且进行有效控制和监督。
第五条 工资总额管理应当遵循以下原则：
（一）坚持建立中国特色现代国有企业制度改革方向。坚持所有权和经营权相分离，进一步确立国有企业的市场主体地位。健全法人治理结构，发挥企业党委（党组）领导作用，依法落实董事会的工资分配管理权，完善既符合企业一般规律又体现国有企业特点的工资分配机制，促进国有企业持续健康发展。
扎实有效开展三项制度改革工作
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扎实有效开展三项制度改革工作
推进三项制度改革，要按照“业务主导、机制引领、全面试点、重点突破”的基本思路，突出优化组织机构、优化人力资源配置、优化考核激励机制、优化人才队伍建设，突出重点，精准发力，不断把改革引向深入。
一、深入推进组织机构优化
推动组织机构优化升级，是深化三项制度改革的着力点和突破口。坚持业务驱动、源头切入，不断优化业务流程，抓好业务结构调整和机构精简撤并，打造规模适度、精干高效的组织运行体系。
地区公司突出零售核心地位，以信息化平台建设为基础，依托集团公司共享服务体系，推进机关“大部制”改革。充分发挥销售业务信息系统的数据优势，搭建“标准化、规范化、流程化”的信息应用平台—综合服务支撑平台，按照一体化运营原则，推进建设以调度、销售、仓储、运输、现场监控一体化办公的“运营指挥中心”，优化业务流程，优化相关机构和岗位，最终整合机构实现一体化运营。依托上级公司共享服务体系，统筹优化财务、人事、信息、纪检、审计、法律等综合部门。按照信息共享、协同高效和职能综合化的“大部制”改革方向，整合强化营销、调运、零售、仓储等2
专业线，不断优化业务流程，提高市场快速反应能力，提升组织运行效率和管理效率。
地市公司要深入推进机关机构改革，强化地市公司的营销主体地位。区内企业，有条件的要一步到位，条件确实不成熟的，要采用先试点再推广的方式进行推进；区外企业原则上要一步到位；允许地区公司结合实际对地市公司机构设置作适当调整。
二、全面有效优化人力资源配置
要健全完善以合同管理为核心、以岗位管理为基础、以市场化价位为标尺的市场化用工制度。要创新业务运营模式，加大信息化、自动化技术应用力度，推进业务流程再造，推行诚信管理，实现短流程、低成本和用工优化。
优化库站劳动组织形式。深化主动配送全过程管理，加大信息化、智能化建设投入力度，优化人员配备。充分利用新设备、新工艺和信息化手段，降低员工劳动强度。推行团队管理模式，对同一线路、同一区域、同一商圈的组建管理团队，通过对员工统筹排班，优化用工人数。
中央企业工资总额管理办法【最新版】
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中央企业工资总额管理办法
第一章 总 则
第一条 为建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，增强企业活力和竞争力，促进企业实现高质量发展，推动国有资本做强做优做大，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》和国家有关收入分配政策规定，制定本办法。
第二条 本办法所称中央企业是指国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)履行出资人职责的企业。
第三条 本办法所称工资总额，是指由企业在一个会计年度内直接支付给与本企业建立劳动关系的全部职工的劳动报酬总额，包括工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等。
第四条 中央企业工资总额实行预算管理。企业每年度围绕发展战略，按照国家工资收入分配宏观政策要求，依据生产经营目标、经济效益情况和人力资源管理要求，对工资总额的确定、发放和职工工
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资水平的调整，作出预算安排，并且进行有效控制和监督。
第五条 工资总额管理应当遵循以下原则:
(一)坚持市场化改革方向。实行与社会主义市场经济相适应的企业工资分配制度，发挥市场在资源配置中的决定性作用，逐步实现中央企业职工工资水平与劳动力市场价位相适应。
(二)坚持效益导向原则。按照质量第一、效益优先的要求，职工工资水平的确定以及增长应当与企业经济效益和劳动生产率的提高相联系，切实实现职工工资能增能减，充分调动职工创效主动性和积极性，不断优化人工成本投入产出效率，持续增强企业活力。
(三)坚持分级管理。完善出资人依法调控与企业自主分配相结合的中央企业工资总额分级管理体制，国资委以管资本为主调控中央企业工资分配总体水平，企业依法依规自主决定内部薪酬分配。
(四)坚持分类管理。根据中央企业功能定位、行业特点，分类实行差异化的工资总额管理方式和决定机制，引导中央企业落实国有资产保值增值责任，发挥在国民经济和社会发展中的骨干作用。
新时期国有企业三项制度改革探索
人力资源MODERN ENTERPRISE CULTURE1152021.8(下)第24期 总第567期新时期国有企业三项制度改革探索冯许尧 中海石油气电集团有限责任公司摘 要 国有企业三项制度改革是打破平均主义，提升组织活力，调动员工工作积极性，实现企业高质量发展的必然要求。对于国有企业而言，三项制度改革并不是一次实践便可实现的任务，需要经过不断地改进、调整、优化才可以有所成效。因此，需要国有企业坚信在实践中摸索、前进，寻求改革路径及方法，激活企业活力，实现高质量发展，最终实现做大做强做优的目标。基于此，文章主要分析了新时期国有企业三项制度改革。关键词 国有企业 人才管理 薪资分配 三项制度中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2021）24-115-02一、三项制度改革实施的必要性1.拓宽员工职业发展通道。打破原有岗位设计模式，取消企业内部部门层级，所有员工实行扁平化管理，员工岗位晋升通道完全打开。随着竞争上岗制度的健全完善，员工可以通过不断提高自身能力素质，竞聘到较高类别岗位，也可以选择适合自身特点的职业发展方向，避免了多人都去竞争有限的领导岗位，拓宽员工职业发展通道。2.树立起“岗位靠竞争，收入凭贡献”薪酬理念。三项制度改革，对广大员工来讲，有一个转变思想，适应管理体制变化，树立竞争意识，不断提高个人能力素质的过程。要通过勤奋工作、提高业绩、公平竞争来谋求工资增长和晋升。3.将有效提升企业核心竞争力。只有企业壮大了，效益增长了，员工收入才能相应提高，个人价值才能得到体现。通过岗位管理改革，可以使人员配置更加合理，员工自我发展目标更明确，将形成有效的激励机制，调动广大员工工作的积极性、主动性、创造性，有利于提升企业的核心竞争力[1]。二、新时期国有企业三项制度改革的对策（一）坚持实事求是基础上开展改革面对社会经济高速发展时期，对于国企这种“庞然大物”，不能想当然地进行改革，而是要多向基层人员多看多问，综合各方意见以及未来的发展方向，逐步对不合理的规章制度进行取缔。改革不可能一蹴而就，需要循序渐进。首先要保证行政管理实施本身的有效性，其次便是整个制度的公正性，而且不能总是墨守成规，任何管理制度都是在不断地改进中得到进步的，要做到与时俱进，最后还要保证最终制定的规则能够落实在国有企业的有关方面，并且保证大部分人的利益。在制定新的制度时，我们也要学会在完善过程中运用新时代的管理方法与技术，在管理工作中试点运用新技术，新科学，在将管理制度规范化的同时，也以当下较为流行的网络技术进行管理，从而提升国有企业管理效率[2]。（二）进一步协调优化管理制度结构在国有企业改革过程中，管理机构是负责国有企业全面运行管理的重要场所，是协调整个企业工作正常运行，以及监督保障企业日常工作稳步推进的关键环节。制度作为企业的法，是微观层面的重要指引，制度的存在依据必须要建立在国家、行业、市场的运行法规之中，否则会失去存在的意义。企业制度仅会在企业内部组织方面规范个人行为，也要受到法律、法规、传统和习俗等内容的制约，更会受到企业治理结构的限制。企业的制度体系不仅仅是要管人，而且要通过规范企业中员工的行为来实现组织的目标，进而实现企业的持续、稳定、健康发展。因此，国有企业的制度不仅要受到自身发展战略的影响，制度的存在还要为企业发展战略提供保障，企业的管理制度体系实际而言就是企业各项管理流程的规范性表现，只有确定了科学合理的经营管理后，才能更为完备、合理地制定企业各项管理规章制度，以确保各经营化解的有序、协调。（三）建立科学考核评价机制首先，坚持战略导向原则，从公司战略出发，围绕岗位的职责，坚持目标管理，将公司战略目标层层分解落实到具体岗位，通过考核促进个人绩效目标的达成，进而促进企业年度经营管理任务目标的实现。其次，需要坚持定量与定性结合原则，合理确定考核方式方法。考核采取年度综合评价与季度日常考核相结合，关键绩效指标能量化的，实行定量考核，难以量化的，实行定性评价。季度考核采用签订工作任务书的方式进行考核，由业务分管领导根据年度重点工作和临时重要工作事项，围绕被考核人岗位职责，提取常规工作指标与重点工作任务，作为被考核人季度重点工作事项，形成工作任务书；考核时，业务分管领导依照上一季度被考核人的工作任务书，考核得出被考核人上一季度绩效分值。年度考核主要为定性评价，从求真务实、诚实守信、协作精神、创新精神、沟通能力、责任意识、工作态度等方面进行评价。员工个人年度最终考核成绩由季度考核和年度考核分别占一定权重计算得出，并在一定范围内实行强制分级，分级结果与Copyright©博看网 . All Rights Reserved.MODERN ENTERPRISE CULTURE人力资源116MODERN ENTERPRISE CULTURE员工薪酬、晋升挂钩[3]。最后，进一步完善能上能下的管理机制。明确考核退出、制度退出、问责退出、不适宜退出和“非优必转”退出等5种“下”的途径，制定推进领导人员能上能下实施办法，亮明标准、严格执行。突出政治标准，对政治上不合格的干部“一票否决”；突出业绩标准，及时调整任（聘）期岗位不适应、工作业绩差、无所作为的干部，让不愿为、不能为的干部腾出岗位；突出法纪标准，及时调整违规经营、违规投资、违纪违法、失职失责失范的干部，让律己不严、规矩缺失的干部及时下岗。将能上能下推进落实情况纳入领导班子综合考核评价和党建责任制考核。对所属单位党组织重视不够、贯彻乏力、该下不下的进行严肃问责。（四）优化差异化绩效管理机制1.构建差异化薪酬体系。第一，建立岗位评估机制，明确岗位等级，通过薪资体现出不同岗位的价值差异。这就需要相关人员在制定过程中，需要充分考虑行业平均水平、企业实际、岗位内容、工作难度等情况，对于具有较高价值、存在危险、苦重的岗位进行薪资倾斜。第二，制定岗位晋升机制，通过此种差异化岗位变动，激发出人才的价值。在具体评定过程中，企业需要综合考量人员的学历、职称、专业技能证书等情况，并与年度绩效考核结果结合，或者其他岗位特殊贡献，综合考量并确定。第三，企业可以采用工资激励、约束机制的措施，主要目的就是激发员工工作积极性，同时，也提高责任心。2.提升工资总额管理。一是工资制度和增长机制的制定，需要从企业情况，发展规划、行业特点等方面入手，并与市场、企业功能、效益效率相互适应。参照历史数据，按照10%到15%的增减幅度控制工资总额。二是，企业需要进一步结合实际，实行分级管理以及对应的监督机制，从而使得工资总额细化管理。3.完善绩效管理体系。首先，应当增加绩效薪酬在薪酬体系中的比例。管理层、中层管理人员、普通员工按照不同的比例，突出绩效薪酬的重要性，增强各类人员的重视。其次，需要实行绩效系数差异化，考核覆盖全员，形成优上劣下的用工机制，激发管理人员以及普通员工对工作岗位的重视度，从而提升工作能力与水平，推动国有企业良性发展。（五）健全薪酬体系实施三项制度改革，需要建立科学完善的薪酬激励体系，能够保障员工的工作表现得到正确的评价，进而保障员工的收益与创造的价值对等。健全与岗位合同制用工相匹配的、与业务发展相适应的员工薪酬福利体系，实行结构统一、标准差异的薪酬福利架构。坚持“岗位价值+能力水平+业绩贡献”付薪理念，建立纵向20级工资制度和横向25档宽带薪酬调整机制，对应4个序列岗位实行“岗位基本工资+津贴补贴+绩效奖金”的薪酬制度，以岗位价值和员工能力确定岗位基本工资，以业绩贡献确定绩效奖金。（六）不断完善激励机制在国有企业发展过程中，激励机制是人力资源管理模式的核心部分，完善激励机制也能带动人力资源管理模式完成革新。激励机制的主要内容之一就是薪酬激励。对于国有企业来说，灵活运用薪酬激励能够从根源上激发员工潜能与潜力，也契合新型的人力资源管理模式。此外，薪酬奖励能有效分配员工之间的工资差距，有针对性地调整关键员工的工资水平。通过完善相应的企业薪酬管理相关体系，提高福利待遇，实现对员工发放间接报酬的目的。随着经济的高速发展、不同公司之间激烈的市场竞争更加考验公司内部的福利待遇安排，有时候更贴心的员工福利对于吸引员工、激励员工的效用是十分巨大的。由于高薪资在短期内能够反映出人才资源市场客观的供求关系，而福利却显示出公司对于员工的长期激励。因此，在进行薪酬安排时公司应当进行科学的福利设计和调整，通过拉开福利待遇的档次，实现对优秀员工的奖励，避免平均分配造成的对个人价值的忽视。（七）深化干部管理制度和人才梯队建设国有企业发展，需要全面贯彻落实党管干部的原则，建立完善管理人员市场化选聘机制，通过选聘、竞聘、组织调整等方式加强干部选拔任用工作。严格按照干部指数配备中层干部，完善干部绩效考核管理，实现业绩量化考核。做好干部梯队培养工作，加强后备干部储备管理。加大对关键人才的激励力度，薪酬分配向中高级人才倾斜；提高中高级人才平均工资与全体职工平均工资增长幅度；对关键人才给予特殊奖励等方式留住人才，为企业持续发展做好人才储备。三、结语综上所述，三项制度是企业经营管理机制中最为基础也是最为根本的制度，对此，我国针对国有企业发展，提出三项制度改革，这是深化国企改革的一项重要部署，主要目的就是促使国有企业提升实力，在市场竞争中站稳脚跟。推进三项制度改革，须营造有利于改革的文化氛围，充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，提升人员整体工作水平，同时，做到收入能增能减，有效激发国企新活力。在实践中不断完善促进三项改革，不仅仅关乎国企员工的切身利益，更是国企高质量发展的重要基石。参考文献:[1]王晓洪,马新智,唐立林.国有企业改革背景下的三项制度改革思考[J].内蒙古财经大学学报,2018,16(1):88-92．[2]杨林宁,冷楠林.关于国有企业深化三项制度改革的探讨[J].企业改革与管理,2019(12):91-92．[3]张楠.对国有企业三项制度改革下人力资源管理的思考与建议[J].中国远洋海运,2020,67(12):74-76.Copyright©博看网 . All Rights Reserved.
国有企业三项制度改革时间表
国有企业三项制度改革时间表
国有企业三项制度改革时间表大致如下：
1978年开始，国有企业改革按照《中共中央关于经济体制改革的决定》精神，围绕“搞活企业”这个中心开启了改革之旅。初期改革的主要措施是实行厂长（经理）负责制、承包责任制、租赁经营制等，通过对企业放权让利，探索企业经营权与所有权相分离，引导国营单位摆脱计划经济体制的束缚，使国有企业作为独立经营主体进入市场。在初步实现企业所有权与经营权分离的同时，企业内部传统的管理体制与厂长经理用人自主权之间的矛盾日益显露，要求变革企业传统管理体制的呼声也越来越强烈。
到了1983年，湖南省株洲市部分国有企业开始探索以劳动、人事、工资分配为主要内容的企业内部经营管理变革。1987年，株洲市、青岛市被国务院列为全国首批两个“劳动、人事、工资制度”综合配套改革试点城市，开展以打破“铁交椅、铁饭碗、铁工资”为主要特征的三项制度改革，为全国国企改革树立了样板。
到了2001年，国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部就联合下发了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，正式提出“三项制度改革”这个概念，文件把深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革，作为一
个具体的工作任务和改革要求，对当时的国有企业做了安排部署。
2003年成立了国务院国资委，作为国有资产监督管理部门。在人事制度方面，积极开展市场化选聘，2003年9月16日国务院国资委第一次在世界范围内市场化选聘中国联通、中国铝业、中国外运等六家企业的高层管理人员。在劳动制度方面，国家于2007年发布了《中华人民共和国劳动合同法》，并于2008年1月1日开始执行。在薪酬制度方面，国务院国资委于2009年下发了《关于深化中央企业劳动用工和内部收入分配制度改革的指导意见》，推进中央企业全面推进三项制度改革。于2010年发布《中央企业工资总额预算管理暂行办法》，工资总额管理模式由原先“工效挂钩”的管理模式转变为工效联动机制下预算管理模式。
国企 三项制度
国企 三项制度
摘要：
一、引言
二、国企三项制度的概述
1.国企的定义和作用
2.三项制度的内容和意义
三、国企三项制度的实施现状
1.改革历程回顾
2.当前实施情况分析
四、国企三项制度的问题与挑战
1.改革推进中的困难
2.面临的外部压力
五、对国企三项制度的建议
1.进一步加大改革力度
2.优化制度设计和实施
3.强化监管和问责机制
六、结语
正文：
一、引言
国有企业作为我国国民经济的重要支柱，其三项制度改革一直是社会关注的焦点。本文将对国企三项制度进行概述，并结合现状分析问题与挑战，提出一些建议。
二、国企三项制度的概述
1.国企的定义和作用
国有企业是指国家拥有或控股的企业，其中国家控股 50% 以上。在我国，国企承担着保障国家经济安全、支撑国家战略任务、推动科技创新和促进就业等重要职能。
2.三项制度的内容和意义
国企三项制度，即劳动、人事和分配制度改革，旨在建立现代企业制度，提高企业效益和竞争力。劳动制度改革主要涉及劳动合同、用工制度等方面；人事制度改革主要涉及企业领导人员选拔任用、员工晋升等方面；分配制度改革主要涉及工资总额管理、员工收入分配等方面。
三、国企三项制度的实施现状
1.改革历程回顾
自改革开放以来，国企三项制度改革在探索中不断推进。从 20 世纪 80
年代的放权让利、承包责任制，到 90 年代的现代企业制度建设，再到 21 世纪初的国有资产管理体制改革，国企三项制度改革取得了显著成果。
2.当前实施情况分析
目前，国企三项制度改革已取得一定成效，但仍存在一些问题和不足。部分企业改革力度不够，三项制度尚未完全落实；一些企业面临经营压力，改革动力不足；此外，监管和问责机制有待加强。
四、国企三项制度的问题与挑战
1.改革推进中的困难 国企三项制度改革面临诸多困难，如传统观念的束缚、利益格局的调整、法律法规的完善等。这些因素影响了改革的推进和效果。
持续深化三项制度改革 激发国企发展内生动力
66中国有色金属深化国企“三项制度”改革,是转换企业经营机制,建立完善现代企业制度的重要手段,也是充分调动广大干部职工积极性创造性的根本方法和有效途径。2016年国务院国资委下发了《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》,明确要求进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革，实现企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，增强中央企业活力和竞争力。此后，又提出“完善市场化选人用人机制”“加快建立和实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用论坛FORUM
工制度”“健全薪酬分配激励机制”。这些对国企全面深化“三项制度”改革提出了新的要求和目标。如何在推进国企体制改革的同时，加快建立完善市场化用工、分配和收入新机制，进一步激发国企发展内生动力，这是本文主要探讨的问题。当前国企“三项制度”改革存在的突出问题一是干部能上不能下的问题。党的十八大以来，随着全面从严治党的不断深入，选人用人严格按照企业好干部20字标准，“能上”的通道不断完善，但“能下”的机制依然没有很好的建立。原因是多方面的：有“官本位”意识，也有政企不分、去行政化没有很好的完成的原因；极少数干部将“只上不下”视作理所当然，“往上”已无希望，便躺在功劳簿上，认为自己在历史上有过贡献，没有功劳也有苦劳，忘了与所在岗位和薪酬相匹配的能力、素质和业绩。部分国企也建立了末位淘汰和提前退出的机制，但在实际实施过程中存在种种隐患和问题。二是职工能进不能出的问题。从“能进”的角度看，国企可以根据自身发展的需要，每年吸收引进一定数量大学毕业生和高职生，以及企业发展需要的人才。但是，由于国企特别是中小型国企的薪酬制度相对固化、薪酬水平相对不高，无法招聘到企业想招的人或者人才流失现象严重，同时由于专业技术人员的晋升通道相对较窄，且“官本位”思想又导致技术通道的吸引力不强。从“能出”的角度看，市场化竞争必然导致一些技能不高、不作为、懒作为的职工会持续深化三项制度改革 激发国企发展内生动力人事、劳动、分配三项制度改革是国企经营机制改革的核心环节。“三项制度”改革一直伴随着国企改革推进，取得显著成效但仍然面临难题。真正破解国企“三项制度”改革难题，对于加快建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减新机制，促进国企高质量发展具有十分重要的作用。新时代，国企“三项制度”改革必须加大力度、持续深化、创新突破。刘春胜｜文672021年第10期被淘汰，这些“上有老下有小”的富余劳动力将极大冲击当前的社会保障体系，给社会稳定带来极大隐患。所以“能进不能出”的问题是“三项制度”改革中最为棘手的问题。三是收入能增不能减的问题。特别是企业形势不好、收入要减少，对国企来说有时候很难执行。一方面职工认为自己按照岗位要求工作，完成了岗位工作要求收入不能减少；另一方面职工认为企业效益的好坏是管理者的事，这就给国企管理者在效益不佳减少职工收入时带来难题。与此同时，尽管这些年国企推进薪酬制度改革，建立了以绩效考核为主，按要素分配的方式，但是仍然不同程度地存在“平均主义”“大锅饭”“不患寡而患不均”思想，而且新的薪酬制度形成并一旦固化，比如岗位工资体系，就有可能再次形成新的“平均主义”“大锅饭”。深化“三项制度”改革激发企业发展内生动力国企的根本任务是保证国有资产的保值增值。国企的干部和职工是企业宝贵的人力资源财富。因此，深化“三项制度”改革，不是简单地为了“能下”“能出”和“能低”，更不是简单地为了降低职工待遇、减少职工薪酬甚至辞退职工，而是坚持市场化方向，可借鉴外资、民营企业的管理经验和经营机制，加快构建与社会主义市场经济相适应、与企业功能定位相适应的市场化选人用人、劳动用工和薪酬分配新机制，真正激发企业干部职工的工作热情、工作潜能和工作责任心，从而促进企业高质量发展。1.加快探索竞聘上岗的新机制一是创新干部选拔任用方式。对企业主要负责人的任免，坚持党管干部原则，坚持组织选拔任用。对其他管理人员包括经营层其他人员，建议改变目前普遍是组织委派和任免的做法，按照组织选拔与市场化选聘相结合，增加由管理人员双向选择：选择职位、选择单位，并竞聘上岗，既符合市场化竞争的要求，为干部在职位选择和专长发挥上提供新的途径，又能使干部的使用始终在组织的监督管理之下。二是加快培养内部职业经理人。有计划、有步骤地将企业部分管理人员特别是高级管理人员，培养成为企业需要的内部职业经理人，尤其是职业经理人团队，实行任期制和契约化管理，实施市场化薪酬制度。同时，注重他们的企业家精神的培养。三是推进其他管理人员的公开竞聘。按照公开、公平、公正的原则，对管理岗位人员公开选拔任用，将合适的人选拔到合适的岗位。同时，建立完善绩效考核机制和优胜劣汰机制，防止岗位工作“疲劳”和工作激情消退。2.加快推进市场化的用工管理方式一是彻底打破身份界限。目前一些国企职工仍然存在不同身份，比如全民固定工、集体工、合同工等，不同的身份有不同的待遇。笔者认为，企业员工只有岗位性质不同，没有身份的差别。因此，必须从根本上破除用人制度上的身份壁垒“玻璃墙”，同岗同酬、同工同酬，企业用工、管理完全市场化，企业选择职工，职工选择企业。这样既能最大限度地使用社会人力资源，很好地解决“能出”的问题，又可以实行更加积极、更加灵活、更加有效的人才政策，加强人才的培养和引进。二是实施竞争上岗。按照公开、平等、竞争、择优原则，逐步推进企业全员竞聘上岗，实施职工岗位动态考核，依据考核结果奖优罚劣。对未竞争到岗位和考核不合格、不胜任工作的人员，加大培训力度，提高员工岗位能力和专业水平，经调整岗位或培训后仍达不到要求的，依规解除劳动关系。三是推行岗位管理。按照效率优先、兼顾公平的原则，加快推行以岗位管理为基础的市场化用工制度。参照国内外同行业先进水平，科学设置岗位，坚持因事设岗、按岗择人、以岗定人，并做好员工职业生涯规划，为员工成长晋升提供必要通道。3.建立正向激励为主的薪酬分配机制一是建立差异化薪酬分配机制。借鉴和汲取先进企业成功经验，根据利润创造和价值贡献，以正向激励为主，实施差异化薪酬分配。并结合不同岗位性质，征求职工意愿，打破固定的岗位薪酬标准，实行岗位工资总额承包、计件承包、工作量承包等，同时将成本、质量、安全、现场管理等指标量化考核，一个班组、一个机组，甚至一个人承包，责任到人，目标就是使每一项工作真正有人负责，效率效益有更大的提升，同时使多干事、多创造价值的职工有更多的收获感和成就感，从而改变岗位人浮于事、效率不高、效益不佳的局面。二是强化绩效考核管理。坚持效益导向，聚焦利润创造、投资回报、劳动生产率等主要指标，科学设置考核指标体系，建立完善全员综合考核评价制度，采取定量考核与定性考核、日常考核与年度考核相结合的方式，实现考核结果与薪酬增减紧密挂钩，构建重实绩、重贡献的分配激励新机制。三是探索实施中长期激励。按照现代企业制度的要求，积极探索股权激励、科技型企业股权和分红激励、混合所有制企业骨干员工持股等中长期激励，不断增强高级管理人才和关键核心人才的获得感、归属感，努力构建企业与员工的利益共同体，实现企业长远发展与实现个人价值“双赢”的目标。（作者单位：铜陵有色金属集团控股有限公司）
国企三项制度改革的实践策略
理论探讨
文/李晓宁国企三项制度改革的实践策略
深化三项制度改革是党的十八大后，深化国企改革的一项重要部署，是保障国企做大做强、做优的重要举措，其改革的核心就是完善人员能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减机制，从而焕发国企的新活力。这三项改革事关员工的切身利益，是国企释放发展活力、实现高质量发展的关键。C集团三项制度改革的背景和概况C集团为山东省某市属国有独资大型集团企业，成立于2013年，资产规模600亿元，员工6000余人，业务范围覆盖城建投资、国资运营、金融资本、置业地产、文体旅游等十个板块。C集团作为市级骨干企业，成为市国企三项制度改革的试点单位，探索了“1+3614+MPS+N”三项制度改革新模式。“1”即以《改革总体方案》为总纲领，指导集团三项制度改革推进实施。“3614”为“三化、六体系、十四项机制”，三化即市场化人员选聘、契约化干部管理、差异化薪酬改革；六体系即岗位管理、人才管理、合约化任期管理、流动化任职管理、激励导向型宽带薪酬和经营导向型绩效评价六大体系；十四项机制即科学四定、内调外聘两结合、干部考聘一体、干部培养三通道、绩效系数差异化等14项机制。“MPS”即管理序列M技术序列P技能序列S三个发展通道，每个序列包含6级24个台阶。“N”即围绕改革总体方案配套出台了25项制度及方案，确保三项制度改革落实落地、改出成效。 C集团三项制度改革的目的将深化三项制度改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，建立能够充分调动各级各类员工积极性的用人和分配制度。通过改革，进一步推进人员能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减机制的形成，切实提高人力资源管理效能，努力建设精干高效的员工队伍，为企业经营发展、降本增效、转型升级、科技创新等各项工作提供高效的人力资源支持，推动高质量发展。三项制度改革的主要策略●突出岗位管理优化和人才体系建设1.完善“四定一书一评估”，实行科学化的“管”。按照集团化管控、专业化管理、集约化运营原则，从定职能、定机构、定编制、定责任入手，科学调整组织结构，减少管理层级，依据现代企业管理模式，重新搭建与之相匹配的组织架构及运行机制。一是本着“简政放权、界面清晰、精干高效、一专多能”的原则，完善企业的机构设置和编制定员。在机构设置上，把业务交叉或相近的部门合并，无管理职能的服务机构划转或撤销。在编制定员上，推行一岗多责，一专多能，杜绝因人设岗的现象。二是《岗位说明书》明确岗位的职责划分，避免职责不清，推诿扯皮，绩效也无法考核的情况。三是建立包括专业能力、沟通能力、工作复杂程度和贡献系数等多维度的岗位价值评估体系。“对岗不对人”，实现纵向的岗位价值区分，体现不同岗位的技术含量、所需人才的专业度要求，通过薪酬体系设计，最终反映在岗位工资的差异上。2.内选外聘两结合，实行市场化的“选”，前瞻性的“培”。公平公开、严格有序的外部招聘，与公正透明、适应企业需求的内部调配结合起来，才能用好企业人力资源。第一，做好人力资源短中长期规划，控好总量。把中长期人才战略规划作为改革总纲，协调好与当前、年度内、三到五年的经营规划的关系。不仅包括人员数量规划，还包括质量需求、人岗匹配的规划。第二，深挖内部人力资源潜力，用好存量。搭建内部人力资源市场，通过人员调配、内部调剂盘活人力资源存量，实现企业内部人力资源优化配置。第三，多渠道吸引和挖掘人才，引好增量。严把进口、优化结构、扩展渠道，通过依托平台引才、依托项目引才、联合培养引才和岗位特需引才等多种方式和途径，从多个领域、多个渠道吸引和挖掘人才。第四，重视内部人才培养，提高质量。依据“胜任力素质能力模型”，进行人才盘点；建立“人才九宫图”确定高潜力后备人才，构建科学合理的人才梯队；通过人才库管理人才，动态考核加专业、管理“双导师”制培养，促进人才快速成长。3.