组织行为学第五章
三、领导者的素质
领导者的素质，是指在先天禀赋的生理和
心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼 而形成的在领导工作中经常起作用的那些 基础条件和内在要素的总和。在领导科学 理论的研究中，人们一般把领导者的素质 分为政治素质、思想素质、道德素质、文 化素质、业务素质、身体素质和心理素质， 以及领导能力等。
2.民主式领导者
民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与， 并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理 学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分 解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不 过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速 度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而 增大了组织内部的资源配置成本。但是这种领导者对组织 带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展 所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累 和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对 于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所 需的智力资本。
5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或
个人品质对他人产生的一种独特影响力， 它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同 心理。 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要 且有价值的信息，从而导致下属依赖领导 者。
（3）资历因素——敬重感
这是指领导者的资格、经历与阅历的因素， 这是一种历史性因素，反映领导者过去历 史状况。现实生活中，人们对资历较深的 领导者往往比资历较浅的领导者产生更强 的敬重感。由于资历主要与过去所任职务 有关，因此，它产生的影响力的性质主要 也属于权力性影响力的范围，它存在于领 导者实施行为之前。
1.集权式领导者
集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固 地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由 多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益 的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而 言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源 的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制 度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是 他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种 领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值 的实现。
第二节 领导者
一、领导者的定义 领导者是指居于某一领导职位，拥有一定
领导职权，承担一定领导责任，实施一定 领导职能的人。
二、领导者的类型
领导者的类型按不同的角度可划分为多种
类型，如从制度权力的集中度，可分为集 权式领导者和民主式领导者；从创新维度， 可分为维持型领导者和创新型领导者。
（3）知识因素——信赖感 现代领导活动对领导者的知识储量和水平 提出了更高的要求。领导者的知识是科学 性因素。具有丰富科学知识的领导者在指 导工作、宣传组织群众、沟通协调关系时， 容易取得被领导者的信任，使被领导者产 生一种信赖感，这必然会增强领导者的影 响力。
（4）感情因素——亲切感 感情是人对客观对象好恶亲疏倾向的内心体验， 是们情绪和情感的综合。人与人之间建立了良好 的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的 人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力 就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体 贴关怀下级，与群众的关系十分融洽，其影响力 往往就比较高。合法权力可以使被领导者服从， 结合专长权力、职位权力能赢得被领导者的敬畏， 但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感情 的影响力的作用。
4.创新型领导者
1）魅力型领导者 这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。 他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识 别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人 都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们 充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者不象事务型 领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围， 热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样 的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种 领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达 成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激 励他们的工作方向。
2）变革型领导者（transformational leader） 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身 利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响， 如美国微软公司的比尔· 盖茨。这种领导者关心每 一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新 观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法， 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目 标而付出加倍的努力。
四、领导者的影响力
1．权力因素：包括传统因素、职位因素、资历因 素 （1）传统因素——服从感 这是指人们对领导者的一种传统观念。几千年的 社会生活，使人们对领导者形成这样一种观点， 认为领导者不同于普通人。他们或者有权，或者 有才干，或者兼而有之。这些观念逐渐成为某种 形式的社会规范。产生了对领导者的服从感。服 从领导作为一种传统观念。从小就影响着每个人 的思想，因而这就使领导者的言论增加了影响力。 这种影响力普遍地存在于每个领导者的言行之前， 可以认为它是传统附加给领导者的力量。
3.维持型领导者
维持型领导者一般也称为事务型领导者。
这种领导者通过明确角色和任务要求，激 励下属向着既定的目标活动，并且尽量考 虑和满足下属的社会需要，通过协作活动 提高下属的生产率水平。他们对组织的管 理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正， 将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以 为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内 容，如计划、日程和预算，对组织有使命 感，并且严格遵守组织的规范和价值观。
（2）才能因素——敬佩感 这主要是指领导者的聪明才智和工作能力、专业 能力。这是领导者能否胜任领导职务、完成领导 工作的重要条件。领导者的才干、能力是其影响 力大小的主要因素。领导者才能是在实践中形成 并表现在实践之中的，它是领导者的实践性因素。 一个有才能的领导者会使被领导者产生敬佩感。 敬佩感是一种心理磁力，它能吸引人们自觉地去 接受其影响。
五、领导者的权利
1.强制权是一种通过恐吓、威胁等生理上
或安全上的压力控制手段对他人施加的一 种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难 等。 2.奖励权是一种通过报酬、晋升、工作表 彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他 人施加的一种权力。
3.合法权是指一个人在正式层级组织中由于占据 某一职位所相应得到的一种权力。这种权力具有 命令权和指挥权，要比上述两种权力的影响范围 广的多。 4.专家权是指通过个人专长、特殊技能或知识获 取的一种影响力。随着知识经济的到来.专家权力 越来越成为组织中一种有效权力。当组织中的工 作变得更加专门化、知识化、复杂化之后，管理 部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。
2．非权力因素：包括品格、能力、知识、感情等 因素 （1）品格因素——敬爱感 这是领导者的本质性因素。领导者的品格主要包 括道德、品行、人格、作风等。品格主要表现在 领导者的心理活动和言行之中。“榜样的力量是 无穷的”。具有高尚品格的领导者，容易使被领 导者产生敬爱感，并诱导他们去模仿和认同，从 而产生更大的号召力、动员力、说服力。无论职 位多高、资历多深的领导者，倘若在品格上出了 问题，也会威信扫地，失去其影响力。
（2）职位Biblioteka 素——敬畏感这是一种社会性因素，职位是一种社会分 工，是一个人在组织中的职务和地位，职 位因素会使被领导者产生敬畏感。对于领 导者来说，社会通过选举、任命、自荐或 招聘等方式给予一定的权力，有了职权， 对被领导者就产生强制性力量（如奖惩指 挥、分配工作、职务升降等）和敬畏心理。 职位因素的影响力是领导者以法定形式为 基础的强制权力。
2.个人权力: （1）专长权力：指由于个人的特殊技能或某些专 业知识而形成的权力。 （2）个人影响权力：指与个人品质、魅力、资历、 背景等相关的权力。 （3）参考权力：有些人由于与领导者或权威人物 有特殊的关系，可能形成比普通人不同的影响力。
三、领导的特点 1.领导体现了人与人之间的关系 2.领导是一种“投入”与“产出” 3.领导是领导者、被领导者及环境的函数 4.领导作用的“互惠效应”
第五章 领导
第一节
领导
一、领导的定义 传统定义：是组织赋予一个人的职位和权力， 以率领其部下实现组织的目标。 现代领导理论认为:领导是领导者为实现组织 的目标而运用权力向其下属施加影响力的 一种行为或行为过程。
二、领导权力来源 1.职位权力: （1）法定权力：指组织内各领导职位所固有的合 法的、正式的权力。 （2）奖励权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、 理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权 力。 （3）强制权力：领导对其下属具有的绝对强制其 服从的力量。
3)战略领导者 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上 是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动 过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此， 战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对 战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外 资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行 动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来， 抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源 由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。 他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入 组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的 利润基地。
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第5章组织行为学原理
5.2 个体行为
33
5.2 个体行为
34
5.2 个体行为
35
感知误区有哪几种？造成什么样的结果？
(1) 选择性感知：由于没有接受到所有相关的 信息，感知者往往依据自己的经验、态度、 兴趣、背景等进行主动选择。
造成的结果：结论不准确
5.2 个体行为
36
(2)光环(晕轮)效应：以感知对象的某一局部特征 （如智力、外貌等）为基础形成对该感知对 象的总体印象。例如:爱屋及乌。
49
实际测试中要根据测评目的、测评适用范围开 展测评，最好选用标准化的测评手段，包括固 定的实施方法、标准的指导语、标准题目、标 准分析答案、计分统一、取样常模标准等。
5.2 个体行为
50
案例 测量你的性格（中国人个性测评表之 一—内向还是外向、冒险精神、自卑还是自信）
5.2 个体行为
51
个性与行为的关系
5.2 个体行为
44
(3) 科学的个性测量法
量表法：通过某种标准的测量工具让被测者自 己来描述和表现个性。
例如，问卷测量法，列出一些问答题或选择题让 受试者选择，根据赋予不同评价等级程度的分值， 将回答结果统计处理后，即得到评判结果。详细 分为：人格测试、智力测试、心理健康测试、心 理状态测试等等。
9
亚当斯公平理论： ①公平是激励的动力—心理学提示人的知觉对 于人的动机影响很大。
自己得到的 =别人得到的——公平合理、心理平静、心情舒畅 >别人得到的——对产生有效的激励 >>别人得到的——兴奋，带来不安全感 <别人得到的——产生不安全感，心理不平衡 <<别人得到的——满腹怨气、工作不努力、消极怠工控制动物的行为。
分支：组织行为学、犯罪行为学、政治行为学、动 物行为学等等。
组织行为学第5章领导行为
5.1 领导的基本涵义
领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自 愿努力去完成群体或组织目标的过程。
三层含义： （1）领导是一种过程，而不是某一个体。 （2）领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的 态度或行为。 （3）领导的目的是群体或组织目标的实现。
5.1 领导的基本涵义
实行多数裁定的原则 民主 专制 （权力定位于领导者）
家长式
（权力定位于群体）
没有领导的讨论
放任
（权力定位于个人）
5.2 领 导 四 分 图 理 论 1
高
关 心 人
Ⅲ 低工作 高关心人 Ⅰ 低工作 低关心人
Ⅳ 高工作 高关心人 Ⅱ 高工作 低关心人
高
低
关心工作
5.2 领导理论
第5章 领导行为
本章主要内容
5.1 领导的基本涵义 5.2 领导理论 5.3 领导决策 5.4 领导艺术
案例：有效的领导者应具备什么样的素质
卓琳今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本 科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助 保险公司打工，填补去度假员工的工作空缺，因此她在这 里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受公司的邀请， 毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。 K保险公司是一家大型保险公司，仅卓琳所在的总部 就有5000多名员工。公司奉行员工的自我开发，这已成为 公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
（1）善言辞 （2）有自信心 （3）外向而敏感 （4）智力过人 （5）外貌英俊潇洒 （6）心理健康 （7）有支配他人倾向
斯托格蒂尔六类领导特质
身体特性 智力特性 个性特征 精力、身高、外貌等 判断力、果断性、知识的广度和深度、口才等 适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正 直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等
陈国海组织行为学第五章
• 固定年薪仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的 奖励年薪往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基 本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时 可按照一定比例提成公司利润。 • 主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重 和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与 等，其中最主要的是股票期权制度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
组织行为学第五章群体行为与团队管理
组织 行为学
团队的形成及分类
自我管理型团队(self-managed team)
自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探 讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担 全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产 一种产品或提供一种完整服务的人员组成。
自我管理型团队可以减少管理层次，形成扁平式的组织机 构，对于员工的益处在于，相对于传统的管理团队，自我管 理团队有更高的成长满意度、社会满意度和信任感
➢一般而言，12个人以上的大群体更善于吸收多种不同的 观点，所以，大群体适合于完成诸如调查事情的真相之 类的工作目标。 ➢相反，小群体善于完成像生产性任务那样比较明确的工 作目标，因此，成员在7人左右的群体在执行生产性任务 时，将更为有效。
组织 行为学
二、群体结构
4.群体成员结构： 群体成员结构是指群体成员的组成部分。群体
三、群体行为特征
1.群体压力、从众性和去个性化
群体成员的行为常具有跟从群体的现 象，当一个人在群体中与多数人的意 见分歧时，会感觉到群体压力。
拓展思考：为什么从众现象会 这么普遍存在呢？
社会心理学中，把在群体情境下，个 人受到群体压力，而在知觉，判断与 行为上，和群体中多数人趋于一致的 倾向称为群体从众性。
（2）每个群体成员匿名并独立地完成 第一份问卷；
（3）把第一次问卷调查的结果在另一 个中心地点整理出来；
（4）把整理和调整的结果匿名分发给 每个人一份；
（5）在群体成员看完整理结果之后， 要求他们再次提出解决问题的方案，
结果通常是启发出新的解决办法，或 使原有方案得到改善；
（6）在没有形成最终方案之前重复步 骤4和步骤5，直到找到大家意见一致 的解决办法为止。 组 织 行 为 学
团队的形成及分类
自我管理型团队(self-managed team)
自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探 讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担 全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产 一种产品或提供一种完整服务的人员组成。
自我管理型团队可以减少管理层次，形成扁平式的组织机 构，对于员工的益处在于，相对于传统的管理团队，自我管 理团队有更高的成长满意度、社会满意度和信任感
➢一般而言，12个人以上的大群体更善于吸收多种不同的 观点，所以，大群体适合于完成诸如调查事情的真相之 类的工作目标。 ➢相反，小群体善于完成像生产性任务那样比较明确的工 作目标，因此，成员在7人左右的群体在执行生产性任务 时，将更为有效。
组织 行为学
二、群体结构
4.群体成员结构： 群体成员结构是指群体成员的组成部分。群体
三、群体行为特征
1.群体压力、从众性和去个性化
群体成员的行为常具有跟从群体的现 象，当一个人在群体中与多数人的意 见分歧时，会感觉到群体压力。
拓展思考：为什么从众现象会 这么普遍存在呢？
社会心理学中，把在群体情境下，个 人受到群体压力，而在知觉，判断与 行为上，和群体中多数人趋于一致的 倾向称为群体从众性。
（2）每个群体成员匿名并独立地完成 第一份问卷；
（3）把第一次问卷调查的结果在另一 个中心地点整理出来；
（4）把整理和调整的结果匿名分发给 每个人一份；
（5）在群体成员看完整理结果之后， 要求他们再次提出解决问题的方案，
结果通常是启发出新的解决办法，或 使原有方案得到改善；
（6）在没有形成最终方案之前重复步 骤4和步骤5，直到找到大家意见一致 的解决办法为止。 组 织 行 为 学
组织行为学第五章
14
10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。 1----------2----------3------------4 11、非正式群体中的良好关系是非常重要的。 1----------2----------3------------4 12、个人奖励会改进职工的工作绩效。 1----------2----------3------------4 13、职工要能和高层管理人员接触。 1----------2----------3------------4 14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多 的监督。 1----------2----------3------------4 15、职工的工作要有保障。 1----------2----------3------------4
21
（3）个体与群体的关系
当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要改 变他与群体规范一致的态度就很困难；相反，对自己 所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的 人较易接受外部影响而改变原有的态度。 个体在群体中的地位也影响态度改变。个体在群体中 地位越高，越易接受群体规范，随群体态度变化而变
1+20+20+9+20+21+4+5=100分
3
一、态度概述
二、态度的测量与改变
三、工作满意度
四、组织承诺 五、工作生活质量
4
1
态度概述
一、态度的概念
态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理 反应倾向。
二、态度的结构及相互关系
态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。 ◆认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和评价。 ◆情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 ◆行为倾向成分 指个体对态度对象的反应倾向，是行为 的准备状态。是否表现出外显行为还要受社会规范等其 5 他因素的影响。
10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。 1----------2----------3------------4 11、非正式群体中的良好关系是非常重要的。 1----------2----------3------------4 12、个人奖励会改进职工的工作绩效。 1----------2----------3------------4 13、职工要能和高层管理人员接触。 1----------2----------3------------4 14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多 的监督。 1----------2----------3------------4 15、职工的工作要有保障。 1----------2----------3------------4
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（3）个体与群体的关系
当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要改 变他与群体规范一致的态度就很困难；相反，对自己 所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的 人较易接受外部影响而改变原有的态度。 个体在群体中的地位也影响态度改变。个体在群体中 地位越高，越易接受群体规范，随群体态度变化而变
1+20+20+9+20+21+4+5=100分
3
一、态度概述
二、态度的测量与改变
三、工作满意度
四、组织承诺 五、工作生活质量
4
1
态度概述
一、态度的概念
态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理 反应倾向。
二、态度的结构及相互关系
态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。 ◆认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和评价。 ◆情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 ◆行为倾向成分 指个体对态度对象的反应倾向，是行为 的准备状态。是否表现出外显行为还要受社会规范等其 5 他因素的影响。
组织行为学第五章
内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定 的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成 功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动 机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都 要通过目标的达成来满足。
三、过程型激励理论
4.目标设置理论
程研究
•目标设置理论
二、内容型激励理论
1.马斯洛需求层次理论
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人类激励理论》 一书中，首次提出了“需要层次理论”。
1 五种需要像阶梯一样从低到高，
按层次逐级递升，但这种次序不 是完全固定的，可以变化。
2 一般来说，某一层次的需要相对
与同级之间的人际关系
工作职务上的责任感
与下级之间的人际关系
工作的发展前途
工作环境或条件
个人成长、晋升的机会
薪金
个人的生活
职务、地位
工作的安全感
二、内容型激励理论
4.麦克利兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）是当代研究 动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年代开始对人的需要和动机进行 研究，提出了著名的“三种需要理论”
组织行为学第五章
本章内容
1.激励概述
• 激励的概念 • 激励的过程 • 激励理论分类
3.过程型激励理论
• 期望理论 • 公平理论 • 自我决定理论 • 目标设置理论
2.内容型激励理论
• 马斯洛需求层次理论 • ERG理论 • 双因素理论 • 成就需要理论
4.调整型激励理论
• 强化理论 • 挫折理论 • 归因理论对激励的作用
(组织行为学)第五章群体心理及其行为管理
群体任务
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
组织行为学 第5章 非正式组织及其行为(1)
第五章 非正式组织及其行为
本章主要内容
第一节 非正式组织 第二节 非正式沟通 第三节 正确对待非正式组织
第一节 非正式组织
• 一、正式组织和非正式组织
（一）正式组织 正式组织是为了实现组织目标而建立的组织，具有组织存在的目的以及组 织工作程序等一系列组织规则，同时组织内部存在着正式分工，具有固定 的信息传递渠道。 特点： 1. 组织目标是具体的。 2. 组织权力具有强制性服从的特点，有正统性、合法性和稳定性等特点。 3. 组织的信息沟通渠道是由组织规章所提供的。
第一节 非正式组织
• 一、正式组织和非正式组织
（二）非正式组织 非正式组织是一种关于人与社会的关系网络，这种关系网络不是由法定的 权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联 系中自发形成的。 1. 非正式组织产生的直接原因 （1）暂时利益的一致 （2）兴趣爱好的一致 （3）经历背景的一致与相似 （4）亲属关系 （5）地理位置的一致 2. 非正式组织的特征 （1）具有牢固的感情纽带 （2）权力的实施不具有强制性和稳定性 （3）具有自然形成的核心人物 （4）具有很大的不稳定性 （5）拥有一套不成文的准则 （6）组织成员具有高度的行为一致性以及很强的群体意识
第二节 非正式沟通
• 二、非正式沟通网络
（一）小道消息的传播机制 人们受交往需求驱使的一种表现，是一种自然的正常活动，主要通过口授 和观察得以传播。小道消息的传播因素：令人兴奋和不安的事、关系到朋 友或同事的事、组织的最新信息、组织成员接触紧密、允许交流的工作条 件、工作岗位（要求他人提供消息）、个人性格（擅联络沟通）、其他 1. 小道消息的特点 （1）可传播正式沟通不宜传播的消息 （2）扩散迅速 （3）异乎寻常的渗透能力 2. 小道消息的传播形式 （1）单线型 （2）闲聊型 （3）随机型 （4）组串型
本章主要内容
第一节 非正式组织 第二节 非正式沟通 第三节 正确对待非正式组织
第一节 非正式组织
• 一、正式组织和非正式组织
（一）正式组织 正式组织是为了实现组织目标而建立的组织，具有组织存在的目的以及组 织工作程序等一系列组织规则，同时组织内部存在着正式分工，具有固定 的信息传递渠道。 特点： 1. 组织目标是具体的。 2. 组织权力具有强制性服从的特点，有正统性、合法性和稳定性等特点。 3. 组织的信息沟通渠道是由组织规章所提供的。
第一节 非正式组织
• 一、正式组织和非正式组织
（二）非正式组织 非正式组织是一种关于人与社会的关系网络，这种关系网络不是由法定的 权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联 系中自发形成的。 1. 非正式组织产生的直接原因 （1）暂时利益的一致 （2）兴趣爱好的一致 （3）经历背景的一致与相似 （4）亲属关系 （5）地理位置的一致 2. 非正式组织的特征 （1）具有牢固的感情纽带 （2）权力的实施不具有强制性和稳定性 （3）具有自然形成的核心人物 （4）具有很大的不稳定性 （5）拥有一套不成文的准则 （6）组织成员具有高度的行为一致性以及很强的群体意识
第二节 非正式沟通
• 二、非正式沟通网络
（一）小道消息的传播机制 人们受交往需求驱使的一种表现，是一种自然的正常活动，主要通过口授 和观察得以传播。小道消息的传播因素：令人兴奋和不安的事、关系到朋 友或同事的事、组织的最新信息、组织成员接触紧密、允许交流的工作条 件、工作岗位（要求他人提供消息）、个人性格（擅联络沟通）、其他 1. 小道消息的特点 （1）可传播正式沟通不宜传播的消息 （2）扩散迅速 （3）异乎寻常的渗透能力 2. 小道消息的传播形式 （1）单线型 （2）闲聊型 （3）随机型 （4）组串型
组织行为学第五章 知觉
• 官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平 民百姓也深知“下马威”的妙用 • 一般情况下，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着 打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养 和其它个性特征，不管暴发户怎么刻意修饰自己， 举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅，总会 在不经意中“露出马脚”，因为文化的浸染装不 出来的。 • 面试中，进门打招呼，微笑，起身后把凳子推进 去。
4.2 晕轮效应
• •
也称“光环效应”或“月轮效应”，是 以个体的某种特征为基础，而推断出这个 人的其他方面情况，进而形成一个总体印 象。其本质是一种以点概面的效应，对某 种品质或特征的评价影响到对其他方面的 评价。
晕轮效应并不是随意发生的。产生的条件：
• A.当被知觉的特质在行为界定上十分模糊 时； • B.当这些特质隐含有道德意义时； • C.当知觉根据自己有限的经历来判断特质 时
• 1）特殊性：是指个体在不同情景下表现出不同的行为。 • 2）一致性：如果每个面对相似情景都有相同的反应，我 们就说该行为具有一致性。 • 3）连续性：又称一贯性，指某人行为的发生是一贯的还
是偶然的。
• 归因理论中的主要因素，告诉了我们： • • 如果一名员工完成目前工作的效率与他完成其
他类似的工作的效率相同（低特殊性），那么他 的工作绩效都是稳定的（高连续性），如果在这 项工作其他员工的工作效率要远远高于此员工 （低一致性），则可以判断他自己应对这一个工 作绩效承担主要责任（内部归因）。
1. 知觉（perception）：
也称为“认知”、“认识”
知觉与 感觉 的关系 ？
• 感觉是人脑对直接作用于感官对象的个别
属性的反映
• 知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物 的整体反映
• 它们都是心理活动，知觉比感觉复杂，彼 此交织在一起，统称为知觉活动
4.2 晕轮效应
• •
也称“光环效应”或“月轮效应”，是 以个体的某种特征为基础，而推断出这个 人的其他方面情况，进而形成一个总体印 象。其本质是一种以点概面的效应，对某 种品质或特征的评价影响到对其他方面的 评价。
晕轮效应并不是随意发生的。产生的条件：
• A.当被知觉的特质在行为界定上十分模糊 时； • B.当这些特质隐含有道德意义时； • C.当知觉根据自己有限的经历来判断特质 时
• 1）特殊性：是指个体在不同情景下表现出不同的行为。 • 2）一致性：如果每个面对相似情景都有相同的反应，我 们就说该行为具有一致性。 • 3）连续性：又称一贯性，指某人行为的发生是一贯的还
是偶然的。
• 归因理论中的主要因素，告诉了我们： • • 如果一名员工完成目前工作的效率与他完成其
他类似的工作的效率相同（低特殊性），那么他 的工作绩效都是稳定的（高连续性），如果在这 项工作其他员工的工作效率要远远高于此员工 （低一致性），则可以判断他自己应对这一个工 作绩效承担主要责任（内部归因）。
1. 知觉（perception）：
也称为“认知”、“认识”
知觉与 感觉 的关系 ？
• 感觉是人脑对直接作用于感官对象的个别
属性的反映
• 知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物 的整体反映
• 它们都是心理活动，知觉比感觉复杂，彼 此交织在一起，统称为知觉活动
5.00152组织行为学-第五章
第
五章：团
| 教师：黄佳宁 | 邮箱：29665355@
队
知识点 回顾
0 1 沟通的功能 0 2 正式沟通的分类 0 3 非正式沟通的分类 0 4 有效沟通 0 5 网络时代的沟通特征 0 6 语言差异
本章节 重难点
0 1 团队的概念和特征 0 2 团队的发展阶段 0 3 团队建设的心理机制 0 4 虚拟团队特征和作用
B．成员之间的平等与互倍
C．共同的目标与价值观
D．高素质的成员
2..简述团队的特征。
第二节：团队建设与管理
第二节 团队建设与管理
一、团队建设的发展阶段 选择题 （一）组建期 特点：目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，开 始形成团队的内部结构框架，团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角 色、规模、领导、规范等。
选择题
1.每个团队的建立都要经历三个发展阶段，即：组建期、规范期和 A．激荡期 8．信任期 c．磨合期 D．衰亡期
2.团队建立和工作的心理机制，首先是使成员 A．“属于”这个团队 B．“分享”这个团队 C．“表现”这个团队 D．“参与”这个团队
3.虚拟团队的组织边界特征是 A．狭窄型 B．宽泛型 C．有限边界型 D．无边界型
第一节 团队概述
二、团队的特征
选择题
多选题
简答题
（一）价值观共识化 共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。 共同的目标和价值观可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力。
第一节 团队概述
二、团队的特征 （二）团队工作的主旨是委托和授权 从根本上来说，团队工作就是要把责任授予团队，使团队在从事自己的工作时，
五章：团
| 教师：黄佳宁 | 邮箱：29665355@
队
知识点 回顾
0 1 沟通的功能 0 2 正式沟通的分类 0 3 非正式沟通的分类 0 4 有效沟通 0 5 网络时代的沟通特征 0 6 语言差异
本章节 重难点
0 1 团队的概念和特征 0 2 团队的发展阶段 0 3 团队建设的心理机制 0 4 虚拟团队特征和作用
B．成员之间的平等与互倍
C．共同的目标与价值观
D．高素质的成员
2..简述团队的特征。
第二节：团队建设与管理
第二节 团队建设与管理
一、团队建设的发展阶段 选择题 （一）组建期 特点：目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，开 始形成团队的内部结构框架，团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角 色、规模、领导、规范等。
选择题
1.每个团队的建立都要经历三个发展阶段，即：组建期、规范期和 A．激荡期 8．信任期 c．磨合期 D．衰亡期
2.团队建立和工作的心理机制，首先是使成员 A．“属于”这个团队 B．“分享”这个团队 C．“表现”这个团队 D．“参与”这个团队
3.虚拟团队的组织边界特征是 A．狭窄型 B．宽泛型 C．有限边界型 D．无边界型
第一节 团队概述
二、团队的特征
选择题
多选题
简答题
（一）价值观共识化 共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。 共同的目标和价值观可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力。
第一节 团队概述
二、团队的特征 （二）团队工作的主旨是委托和授权 从根本上来说，团队工作就是要把责任授予团队，使团队在从事自己的工作时，