跨文化管理是在跨文化管理的概念及特点
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跨文化管理是在跨文化管理的概念及特点
20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的，又称为“交叉文化管理”，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理.它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理.其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而提高企业的综合效益。
跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身的特点.
1.复杂性
跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。以往管理考虑的是二重人格，即个人人格和组织人格，在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。以往的管理是在同质或大致同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理，大型的国际企业往往在全球几十个国家都设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。
2.特殊性
管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而雀斑: 凯卓立- 真皮记事本：
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跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。
3.共同性
跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。
4.协商性
跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。
第九章跨文化管理
第九章跨文化管理
案例1：摄政花园饭店
摄政花园饭店（The Regency Grand Hotel)是泰国曼谷的一家5星级饭店。它建成于
15年前，是由当地的一些投资者投资建成的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负
责业务运作。这家饭店是曼谷的最著名的饭店之一，它的700多名雇员始终为这家饭店的良
好的声誉而感到自豪。饭店也为雇员提供较好的待遇，高于市场标准的工资和工作保障。此
外，根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员的4
个月的薪水。
现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国的饭店连锁公司。当
这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。美国的饭店连
锁公司保留了所有的以前的雇员，尽管一些人北调换了职务。一位具有十几年饭店连锁管理
经验的美国人，约翰贝克(John Becker)被任命为新的摄政皇宫饭店(the Regency Palace
Hotel)的总经理。贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国在饭店收购业务中，在
整合新的业务方面的成功经验。在过去的绝大多数的收购中，贝克都是在糟糕的盈利能力和
低下的士气的情况下，接手饭店经营的。
贝克非常强烈地相信授权。他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，并且是根据具
体的情况考虑客人的需要。这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供
最佳的服务。根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满
意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。在贝克担任了该饭
店的总经理不久，他就将他在美国成功地使用的授权的实践引入到了该饭店。
摄政花园饭店自15年前开业以来，是盈利非常高的饭店。雇员们总是根据管理层命令
进行工作的。他们的责任就是保证这些来自于管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。以前
的管理层也不鼓励创新与创造力。此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出
企业跨文化管理的问题和对策
目 录
摘要................................................................ 1
Abstract............................................................ 1
一、企业跨文化管理概述.............................. 错误!未定义书签。
(一）跨文化管理的定义.............................. 错误!未定义书签。
（二）企业跨文化管理的作用……………………………………………………错误!未定义书签。
（三）企业跨文化管理的影响因素…………………………………………………5
（四）实施跨文化管理战略的必要性………………………………………………6
二、目前企业跨文化管理战略存在的问题…………………………………………错误!未定义书签。
（一）企业跨文化管理战略的现状…………………………………………………错误!未定义书签。
（二）企业跨文化管理战略存在的问题及原因............ 错误!未定义书签。
三、企业跨文化管理的对策…………………………………………………………8
（一）针对跨文化管理的策略......................................9
(二)员工和管理人员培训的文化差异……………………………………………12
四、案例分析………………………………………………………………………13
五、结语............................................ 错误!未定义书签。
致谢............................................................... 13 参考文献........................................................... 13
跨文化管理的原则及步骤
跨文化管理的原则及步骤
跨文化管理即是管理不同文化背景的人群和团队，它体现了一种
多元文化智慧，在面对多样文化背景的情况下管理组织及团队，其原
则及步骤如下：
原则：
1.尊重文化多样性。跨文化管理不仅容许不同文化之间的差异，
而且在差异中寻求共同点，学习各种文化里的价值观，从而增进组织
的整体素养及积极尝试。
2.以团队协作为基础，考虑每个人的文化属性，把握团队的动态
关系，发挥各文化之间的力量，把握有效的沟通渠道，营造出文化多
样性的和谐环境，做到文化多元一体。
3.建立有效的语言和文化桥梁。提升所有团队成员跨文化交流及
沟通能力，构建共赢式文化，创造多元文化的力量和带来新的发展模
式。
步骤：
1.了解多文化背景。探讨有关不同文化背景中有关价值理念、生
活习惯及文化活动等，以便能够把握住各种文化差异及突出各文化之
间的共性。2.了解不同文化社会间的沟通及沟通方式。消除文化隔阂，建立
双向信任，开启新的沟通模式，激发新的思维方式，接纳新鲜视角，
让团队内新想法不断涌现。
3.分享跨文化管理心得体会。鼓励团队成员分享跨文化管理经
历，把不同文化社会中的新思想教化给其他成员，促进交流合作，增
进团队的凝聚力和积极性。
霍夫斯泰德的跨文化管理
高师班黎敏华、古艳芳制作
二、霍夫斯泰德的跨文化管理:
文化不是个体特征,而是具有相同的教育背景和生活经验的许多人所共有的心理程序,不同的群体\区域\或国家的人的这种心理程序是有差别的.霍夫斯泰德对调查数据进行分析,获得四个表征国家之间文化差异的维度:权力距离\不确性回避\个人主义与集体主义以及男性化与女性化.
1、权力距离:是指对权力分配不均等的接受程度,高权力距离的社会主为每个人
都有一定适当的位置,从而开有一个顺序良好的等级。低权力距离的社会人主为所有人应该是享有平等的权力。
2、不确定性回避:是指社会对不确的和含糊不清的情境所感受到的威胁并试图回
避的程度。不确定性回避程度较高的社会,人们不能接受异常的思想和行为,通常会采用一定手段来规避不确定性的行为。不确定性程度较低的社会人们能够容忍与自已不同的意见和行为,并且认为不确定性可以为变革提供激励和机会。
3、个人主义和集体主义:个人主义程度较高的社会中人们只关心自已及最亲近的
家族的利益,社会强调个人的作用;集体主义程度较高的社会中人们更期望得到群内成员的关照,并以对该群体绝对的忠诚作为回报。
4、男性化与女性化:它表示“男性的”价值观在社会中居于统治地位的程度,男
性化是指自信武断、获取财物,不关心其他事物、生活质量或他人的价值观。
“女性化”的价值观特征是温和顺从、强调生活质量。
霍夫斯泰德从领导、组织和激励等多角度探讨了文化对管理的影响到。他认为:与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度。美国是个人主义倾向偏高的国家,其领导行为理论以激励员工追求个人利益为基本出发点。这一领导行为不适用于集体主义社会(第三世界的国家多属于这种类型)。在集体主义倾向偏高的社会中,员工关注群体,希望从群体中获得保障,并以自已忠于群体作为回报。法国和比利时等国家对权力距离的接受程度高,员工通常没有参与管理的要求,企业中很少见到员工主动参与管理的现象。美国的权力距离接受程度属于中间状态。企业员工中存在参与管理的情况,但有一定的限度。
文化差异对跨国企业管理的影响及跨文化管理策略
文化差异对跨国企业管理的影响及跨文化管理策略
当今经济全球化的时代，跨国企业在全球范围内有着越来越重要的地位。然而，不同国家的文化差异也给跨国企业的管理带来了挑战。本文将会探讨文化差异对跨国企业管理的影响，以及跨文化管理的策略。
一、文化差异对跨国企业管理的影响
文化差异是由于个人、团体和社会的历史、语言、信仰、价值观等方面的差异而产生的。在跨国企业中，这个因素尤为重要。文化差异会对跨国企业管理带来以下的影响：
1.语言和沟通障碍
在不同的国家、不同的语言环境下，语言和沟通障碍是跨国企业的普遍问题。举例来说，一个中国企业要在美国和欧洲开展业务，但是公司管理层和员工并不懂英语或其他语言，那么这样的情况下，企业在管理和沟通上面就会出现困难。
2.文化碰撞
不同国家的文化、价值观和信仰有所不同，这样就会带来文化碰撞的问题。例如，一个跨国汽车企业在中国运营，但是公司员工和管理层并不了解当地的文化和习俗，导致企业在与当地人进行合作和交流时受到拒绝或者不被认可。
3.法律和法规问题
不同的国家有不同的法律和法规，因此跨国企业在不同的国家营业会面临不同的法律和法规问题。如果企业没有全面了解当地的法律和法规，就会给公司带来损失，甚至是法律纠纷。
二、跨文化管理的策略 如何成功地解决文化差异问题？以下是一些跨文化管理的策略：
1.了解和尊重不同国家的文化习俗和价值观
对于跨国企业来说，必须了解自己营业的国家和地区的文化、信仰、价值观和习俗。只有了解和尊重不同文化，才能够根据当地的需求和习惯来调整企业的管理模式。
2.建立跨文化团队
建立跨文化团队能够为企业的文化差异问题提供一个解决办法。跨文化团队可以为公司提供一个了解当地习俗和文化的资源。这些团队成员会对当地的文化和习惯进行周全的分析，并且提供有针对性的解决策略。
3.提供培训和教育
企业可以为管理人员和员工提供跨文化培训和教育。这样就能够增加个人在文化差异方面的敏感度和意识。通过教育和培训，员工就能够建立一个跨文化的视野，更加适应跨国企业的管理需要。
跨国经营,跨文化障碍及冲突,跨文化管理
摘要：饭店集团的跨国经营会遭遇跨文化障碍与冲突，要求进行跨文化管理，有效規避文化
差异带来的经营风险。本文认为，要通过跨文化理解和跨文化沟通达到跨文化融合，再通过
跨文化培训达到跨文化管理的实施。 关键词：饭店集团，跨国经营，跨文化障碍及冲突，
跨文化管理
饭店集团（Hotel Chain），又称连锁饭店，是指在本国或世界各地拥有、经营、管理或
合作营销两家或两家以上饭店，以统一店名和店标，使用统一经营管理规范和服务质量标准
联合经营形成的经济联合体。国内外饭店集团经营管理与合作联盟的发展形式，主要有以下
几种：（1）连锁性质的饭店物业投资与经营管理集团，如美国的豪斯万豪集团（Host Marriott）；
（2）连锁性质的饭店管理集团，如美国万豪国际集团（Marriott International）；（3）将上述
两者融合的连锁性饭店集团，如喜达屋饭店集团（Star wood）；（4）饭店在营销管理上自愿
联合的组织形式，如最佳西方国际集团（Best Western International）和我国的金钥匙世界联
盟；（5）综合性的旅游饭店集团或旅游企业集团，如首旅集团和锦江国际集团。
由于不同文化背景员工之间的文化；中突、国际企业与东道国消费者之间的文化差异等
跨文化障碍与冲突，规避文化；中突风险成为饭店集团跨国经营中不可回避的问题。
一、饭店集团跨国经营的跨文化障碍及冲突
不同质的文化常常表现出错综复杂的状态，因而饭店集团跨国经营中的跨文化；中突具
有非线性的典型特征，一般体现在心理、情感、思想观念等精神领域中，渗透进员工激励、
协调组织、领导职权和人力资源决策等各个方面。
跨文化；中突对饭店集团跨国经营产生积极和消极两个方面的影响。从积极方面来考虑，
饭店集团原有文化同当地文化相结合衍生出新的文化，同时，企业也可以对本企业的经营思
路、产品品牌、人员培训等方面进行创新，从而有助于企业核心竞争力的提升；从消极的方
跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度
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题目二
蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员，公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承担一些具备挑战性、风险性的工作。当美方经理对某些表现突出的员工进行公开的高额奖励时，却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的激励效果。当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。
（1）请根据霍夫斯泰德跨文化理论的四个维度评价该公司中美两方员工管理文化的特点，并就此结果分别分析所产生的文化冲突。
（2）该公司的产品测试部共有员工20人，均为测试工程师并全部为中方员工，平均年龄26岁，在公司工作的时间都在1年到3年之间，该部门工作由公司美方技术总监直接管理。在对该部门员工的职业生涯管理过程中要注意哪些问题？
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跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度
【摘 要】 本文从文化模式的产生和发展入手，探讨跨文化理论的产生和发展，着重介绍了霍夫斯泰德的文化模式，并提出该理论的不足。
【关键字】 文化模式 跨文化管理 霍夫斯泰德 本文由中国论
文联盟收集整理。中国论文联盟
一、文化模式及其发展
文化模式理论，最初是由美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪在对160个文化定义进行了广泛而深入的分析之后提出的。他们认为：“文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括体现在人工制品方面的成就。文化的本质内核是由传统的（即历史衍生的和选择的）观点，尤其是其所附带的价值观构成的。文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。”
跨国经营中的跨文化管理
1 / 15 跨国经营中的跨文化管理
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。
跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。
一、文化差异：“广州标致”之解体
目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异2 / 15 造成的企业不稳定占主要成分。
美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。
广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。
跨文化管理理论的要点
跨文化管理理论的要点
随着全球化的进程不断加快，跨文化管理理论的重要性日益凸显。本文将探讨跨文化管理理论的要点，包括文化差异、沟通、冲突解决、领导力以及文化适应等。
一、文化差异
跨文化管理理论的核心之一是文化差异。不同国家、不同民族、不同地域的文化背景存在巨大差异，这些差异对企业管理产生深远影响。管理者需要了解并尊重不同文化的特点，以便在决策和沟通中采取适当的策略。例如，东方文化强调集体主义和和谐，而西方文化则更注重个人主义和竞争。因此，管理者在制定决策时需要考虑不同文化的价值观和行为方式，以确保决策符合各方的期望和利益。
二、沟通
沟通是跨文化管理中的关键要素。由于文化差异，沟通方式、语言和非语言暗示可能存在差异，导致沟通障碍。因此，管理者需要掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达和反馈等，以确保信息准确无误地传达。此外，管理者还可以利用语言、图像和多媒体等工具来促进沟通效果。通过积极倾听、尊重差异和采用适当沟通方式，管理者可以提高沟通效率，增强团队凝聚力。
三、冲突解决
跨文化管理中的冲突解决是一个重要议题。由于文化差异，不同个体或团队对冲突的看法和处理方式可能不同。管理者需要具备冲突解决技能，如谈判、协商和调解等，以应对冲突。在解决冲突时，管理者应遵循公正、平等和尊重的原则，避免偏见和歧视。同时，管理者可以借助沟通、协商和妥协等方式寻求共识，以达成双方都能接受的解决方案。此外，管理者还可以通过培训和宣传等方式提高员工对多元文化的认识和敏感性，以减少冲突的发生。
四、领导力
领导力在跨文化管理中扮演着重要角色。管理者需要具备跨文化领导力，即能够适应不同文化背景、理解和尊重不同文化价值观的领导能力。领导者应具备全球视野和多元文化意识，能够识别并利用不同文化的优势，以实现组织目标。此外，领导者还应具备沟通能力、决策能力、团队建设能力和创新能力等基本素质。通过培养和提高领导者的跨文化领导力，组织可以更好地应对全球化带来的挑战和机遇。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6⼤价值取向理论
克拉克洪和斯乔贝克认为，⼈类共同⾯对6⼤问题，⽽不同⽂化中的⼈群对这6⼤问题的观念、价值取向和解决⽅法都不尽相同。正是这种不同体现出这些群体的⽂化特征，从⽽可以描绘出各个⽂化群体的⽂化轮廓图，⽽将不同的⽂化区分开来。他们提出的这6⼤问题是：(1) 对⼈性的看法；
(2) ⼈们对⾃⾝与外部⾃然环境关系的看法；
(3) ⼈们对⾃⾝与他⼈之关系的看法；
(4) ⼈的活动导向；
(5) ⼈的空间观念；
(6) ⼈的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从⾃⼰的研究出发，指出不同民族和国家的⼈在这6⼤问题上有相当不同的观念，⽽在这6⼤问题上的不同观念则显著地影响了他们⽣活和⼯作的态度和⾏为。2．2 郝夫斯特的⽂化维度理论
⽂化维度理论是跨⽂化理论中⾄今最具影响⼒的⼀个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员⼯对于⼤量问题的答案进⾏统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4⼤因素可以帮助我们区分民族⽂化对雇员的⼯作价值观和⼯作态度的影响。1980年，他在《⽂化的
后果》⼀书中发表了该研究的成果。这4⼤因素或4个跨⽂化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；
(2) 权⼒距离(⼈们对社会或组织中权⼒分配不平等的接受程度)；
(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；
(4) 事业成功与⽣活质量(追求物质还是强调⼈际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特⼜重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。这次的研究不仅再次证实了这4个跨⽂化维度的存在，同时⼜发现了⼀个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。该研究的结果发表在他1991年出版的第⼆本书《⽂化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义
郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标(集体主义)或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度(个体主义)”。