国外绩效考核的方法
国外绩效考核的方法
发布时间：2006-1-9 点击量：2007 发布人：admin
一、目标管理法
绩效管理是企业管理的核心，不考虑绩效，企业管理也就失去意义。
“科学管理之父”泰勒提出了“工作定额原理”，是对工人劳动绩效的管理，这种管理方式极大地提高了当时工人的劳动生产率。
真正全面、系统地提出对企业和主要管理者进行绩效考核的是被称为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克。
德鲁克提出的绩效管理方法是“目标管理法”。
他认为，管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，企业的目的和任务必须转化成为目标。
而目标必须白上而下全面展开，要对各级管理者做出明确规定。
“目标管理法”一经问世，得到普遍采用。
二、360度评价考核法
在目标管理法的实施中，国外一些大企业感到，单纯上级对下级的目标考核有一定主观性和片面性，制订科学、合理的目标具有很大难度。
制订目标会引发各种行为问题，“会哭的孩子多吃奶”，老实人往往吃亏，而“头戴三尺帽的人沾光。
因此，20世纪80年代，欧美等大企业开始广泛应用“360度评价”考核法。
所谓360度评价，就是指考核者从与被考核者发生工作关系的所有主体那里获得被考核者绩效信息反馈，这些信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业外部的客户与供应商的反馈；来自被考核者本人的反馈。
这种反馈通常是以匿名的形式提供。
由于不同角度的定位，对员工的业绩评价往往也有认识上的差距。
而360度评价从多个角度来反映被考核者的工作，信息的周全性能覆盖对业绩产生影响的各个方面，涉及的评价者是不同利益者，这样使考核结果更加客观、全面和可靠。
三、平衡记分卡考核法
360度评价考核也有不足。
它的缺点就是考核面过于宽泛，考核内容难以量化，考核费时费力。
随着新经济的到来，科技进步日新月异，市场瞬息万变，企业间的市场竞争日趋激烈。
企业在这样的市场环境中如逆水行舟，不进则退。
企业要生存，就必须求发展。
而要求发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。
这就使企业的战略管理和企业家的战略经营思想显得至关重要。
因此，企业绩效管理越来越关注那些影响企业战略目标实现的关键指标。
这样，一种新的绩效考评工具，也就是平衡记分卡应运而生。
平衡记分卡是将一个组织的短期与长期目标、总体战略目标与各业务单元以及员工业绩目标相连接的绩效管理系统。
它将目标管理法和360度评价考核方法有机结合，是对这两种考核方法的完善和深化。
与传统绩效管理方法不同，平衡
记分卡更关注企业的战略远景目标，主要考核能够提高企业核心竞争力的关键指标。
平衡记分卡将四类指标与企业发展战略结合起来，这四类指标是：财务、客户、内部运营和学习成长。
平衡记分卡用财务指标反映企业生产经营成果，同时通过客户评价、企业生产经营过程评价和企业成长性评价来弥补财务衡量指标的不足。
因为财务指标往往是企业外部环境、企业自身条件及个人因素三方面共同作用的结果，片面强调财务指标难以真实反映企业管理人员自身的努力程度。
对客户方面、内部运营方面和学习成长方面的考核可以过滤掉一些客观因素对经营绩效的影响。
因为，在充分竞争的市场环境下，顾客对企业的认可至关重要，往往决定了企业的命运；企业内部业务流程可以真实反映企业的经营管理水平，揭示出企业的核心竞争力所在；企业成长能力关系到企业的发展后劲，决定了企业未来的发展定位。
所以，增加对这三个方面的考核可以使考核结果更关注企业的发展前途，也更加真实、准确。
根据这四类指标完成情况可以从四个重要的方面来观察企业：
财务方面：主要考核的是企业的财务业绩表现，例如收入增长率、利润率和股东收益率等指标。
从财务类指标可以看出企业怎样回报股东。
客户方面：主要考核企业在客户眼中的表现，考核的内容着重于客户所关心的问题，例如客户满意度、产品对客户的吸引力、产品退货率、市场占有率等指标。
从客户类指标可以看出顾客如何看待企业。
内部运营方面：主要考核企业内部业务流程的运营水平，例如产品成本、资产周转速度、产品制造周期、设备利用率、员工生产率等指标。
从内部运营类指标可以看出企业最擅长的是什么。
学习成长方面：主要考核的是企业保持长期成长的能力。
例如企业的创新能力、新项目投资、员工知识水平、员工培训次数等指标。
从学习成长类指标可以看出企业能否持续提高并创造价值。
以上所介绍讲的平衡记分卡主要针对的是企业高管层。
实际上，上至总经理，下至每一名普通员工，都要制订平衡记分卡。
每一个平衡记分卡的指标为15-20项。
平衡记分卡并不是几个方面的大杂烩，更不是主观随意的想象，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体。
制订平衡记分卡最重要、同时也是最困难的就是要确保每一个人的平衡记分卡，与企业的战略目标保持紧密联系。
平衡记分卡在明确考核指标的同时，要说明该考核指标与实现企业战略目标的内在关系。
所以平衡记分卡就可以彻底了解一个企业的竞争战略，对竞争者来说，就了解了对手的核心信息。
《绩效管理与应用研究的国内外文献综述4000字》
绩效管理与应用研究的国内外文献综述1.1 国外研究现状境外学界较早将绩效管理纳入到了研究范畴，并获取了诸多经验，研究领域在界定绩效方面的研究持续增多，很多新的定义陆续出现，这也为深入分析“绩效管理”提供了支持。
在目前产业结构升级和全球经济一体化的形势下，市场经济形势日益复杂，相应的市场竞争也更复杂，这也促使绩效管理相关研究进一步发展。
以下对国外关于绩效管理问题的研究情况进行综述：1.关于绩效管理目标Marković （1980）的研究结果表明在进行绩效管理体系研究时，应该从战略管理视角出发进行总体全局研究，有效的结合绩效管理与企业战略管理，从而提高研究的应用价值，使得绩效管理为企业管理目标实现提供支持。
Dagmar （1983）在此方面研究中针对绩效管理与考评间的关联性展开了分析，同时探讨了企业实施绩效管理的实践价值。
根据所得结果发现进行科学高效的绩效管理，可充分调动人员的积极性，使其在企业发展中的作用充分的发挥出；在调查了解基础上，明确目前绩效管理中存在的不足和缺陷，然后综合应用相关理论工具提出一些改进绩效管理的方程。
Elina（1995）认为绩效管理过程中，重要工作之一为改进企业和个人的绩效，为实现企业战略发展目标提供支持。
Iwona（1998）此进行了理论研究，其发现绩效管理是一种管理思想，在企业日常管理和发展的各阶段都应该进行适当的绩效管理，将绩效管理和企业发展目标关联起来，可有效的提高企业管理水平，对提高企业的竞争优势提供支持。
Yunikewaty（2009）探讨了绩效管理的实践价值，企业在追求目标的进程中，绩效管理可起到一定促进作用。
2.关于绩效管理内涵从绩效管理的内涵角度进行分析可知，这种管理应该从组织和员工层面出发，通过适当的绩效管理可有效的促进组织目标实现。
Cláudia（1983）所做的研究结果表明，绩效管理工作开展过程中需要考虑到各方面的因素，如人力资源体系，企业文化、战略、计划等，且其影响因素也很复杂，因而在管理中应该突出绩效管理的全面性和综合性，这样才能保证其总体目标实现。
国内外对绩效考核研究的现状
国内外对绩效考核研究的现状绩效考核是指组织通过对员工的工作成果和行为进行评估，以便于判断员工在工作岗位上的工作质量和对组织目标的贡献程度。
绩效考核对于组织来说是一项重要的管理工具，能够帮助组织评估、激励和提高员工的绩效，进而促进组织的发展。
因此，绩效考核的研究在国内外都得到了广泛关注。
在国内，绩效考核的研究已经有了一定的历史积淀。
早在上世纪70年代末80年代初，我国的一些高校和科研机构就开始对绩效考核进行研究。
例如，北京大学、清华大学、中国人民大学等高校组织了一系列的研究项目，对企业的绩效考核进行了探索和实践。
此后，随着市场经济的深入发展和管理理论的引进，国内对绩效考核的研究也逐渐增多。
研究内容包括：绩效考核的概念和目标、绩效考核方法和工具的设计、绩效考核指标体系的构建、绩效考核过程的管理等。
国内对绩效考核研究的现状主要有以下几个方面：第一，绩效考核的理论研究。
国内的绩效考核理论研究主要围绕绩效考核的定义、目标、原理和方法展开。
其中，绩效考核的目标是绩效考核研究的重点之一，包括激励目标、评价目标和改进目标等。
同时，还探讨了不同绩效考核方法的适用性和效果，如基于定性和定量指标的绩效考核、360度绩效考核、绩效排名等。
第二，绩效考核的实证研究。
国内的绩效考核实证研究主要通过调查问卷、案例研究等方法，对不同行业、不同企业绩效考核的现状和实践进行了调研和分析。
例如，对绩效考核指标体系的构建、绩效考核结果的使用、绩效考核与员工激励的关系等方面进行了深入研究。
第三，绩效考核的应用研究。
国内的绩效考核应用研究主要关注绩效考核在企业管理中的应用效果和问题。
研究内容包括绩效考核结果的使用、员工对绩效考核的接受度、绩效考核与员工激励的关系等。
此外，还有一些研究关注特定领域的绩效考核问题，如科研绩效考核、政府绩效考核等。
在国外，绩效考核的研究同样得到了广泛关注。
国外的研究主要集中在以下几个方面：第一，绩效考核的制度设计。
《企业绩效考核研究国内外文献综述4300字》
企业绩效考核研究国内外文献综述1国外研究动态英国学者尼尔·M·格拉斯（2002）认为，组织不仅要注重丰富员工的生活，激发员工的积极性。
同时更应该注重对员工的发展做出规划，只有把对员工的事后评价制度变为发展规划，真正把事后的判断性过程变为事前的建设性过程，才能最大限度激发员工的工作动力，提高组织的生产效率。
法国苏伊士里昂水务集团和经济日报工商部共同编著的《新经济革命》一书指出：股票期权奖励是激励核心人才常用的方法之一。
这种激励目前国内外很多企业普遍采用，其特点是通过股票期权的形式，将员工和企业的利益紧密联系在一起，激发核心人才对企业的主人翁意识，增强他们的归属感，提升他们对企业的忠诚度和责任感。
这种长期激励手段，是企业留住核心人才最常用的举措，切实有利于吸引、留住优秀人才。
斯蒂芬·P·罗宾斯（1979）认为；激励知识工作者，金钱和晋升都不是最佳的选择，因为他们一般有着较高的报酬并且喜欢自己的工作。
对他们的奖励主要应该来自工作的本身，比如给他们提供有挑战性的、不断发展的工作；允许他们以自己认为更有效率的方式工作；给他们实现自己兴趣的自主权；为了使他们了解其专业领域的发展，为其提供各种受教育的机会（会议、培训、专题讨论会等）。
企业核心人才与知识工作者有着许多共同点，他们都注重自身的发展，希望工作中拥有更多的自主权和挑战性，希望在工作中满足成就感。
由此可见，对核心人才的激励，不能单纯的使用物质激励，应注重对他们进行深层次的激励。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证研究得出结论：激励企业核心人才的前四个因素分别是金钱财富（7.07% ）、业务成就（28.69% ）、工作自主（30.51%）和个体成长（33.74%）。
安盛咨询与澳大利亚管理研究院对美国、澳大利亚和日本多个行业的858名员工行调查分析，得出对核心人才的几个重要激励因素，名列前五位的分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、影响决策，其中“工作性质”、“影响决策”和“与同事的关系”因素对核心人才的重要性明显高于其他员工，“报酬”和“提升”两个因素差别相对不明显。
国外商业银行绩效考核及其借鉴
效 ，并通过 模型建 立各指标 间的因果 和 严 肃 性 。
定 位的过于 狭窄 ，使得考核 的结 果不
心 。国外商业 银行借助 强大的信 息技
２ １ 考核 指 标 以 财 务指 标 为 主 ．
导 ，不能体现和 引导未来 绩效 。绩效
术 支 撑 ，开 发 、运 用 了风 险 定 价 系
考核 中财 务指标 设置权重过 大 ，以效
统 、内部资 金转 移定价 系统 以及管理 理模式 。通过持续 、开放 、全过程 的 益 、质量和规 模为主 的财 务指标体 系
会计 系统等 科技 信息平 台 ，实现 了对
沟通 ，管理者就业 绩 目标与 员工达成 是考 核的主要 目的 ，而与 之相关的 内
一
不 同机构 、业 务 、产 品 、客户 的动态
管理 ，确保能 对真实 风险和价 值贡献
致 ，并能有效地 激发 员工 的积极性 部管 理指标 、客户指标和 员工发展 指
现增值 为核心 的考核指标 ，通过 比较
规范的 岗位说明书 ，针对重 点岗位 ，
还建立 了素质模型 以确 定岗位 能 力要
分散 的规模考核 逐步转 向综合经营 考
核 。二 是 由定性 考核为主 不断向定量 考核 为主转变 。三 是树立 了经济资 本 和经 济增加值 在绩效考核 中的核心 作
３４搭建 统一 完整 的 内部人 力 资 ．
留 住 员 工 ，也 不 利于 银行 长 远 的 发 观 一 象而产生的片面 陛。 口
展。
绩效考核国内外研究现状评析及历史演变
绩效考核国内外研究现状评析及历史演变1国内研究现状在我国，绩效考核的思想起源于三皇五帝时期。
《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。
可见，我国绩效考核的历史是非常久远的。
但是长久以来，国内的考核指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准。
然而这五个标准过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察一个千部的需要考虑的方方面面。
但实际上，究竟什么是“德”?要具备那些“能”?怎样才算“勤”?要达到什么程度的“绩”?“廉”的标准是什么?这些长久以来并没有一个可量化的，直观的标准得以体现。
自西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法要明确这些指标的标准。
使得考核干部的标准更科学合理，更直观公开透明。
大连理工大学架永斌在“企业中层领导干部素质及提高途径的研究”一文中对企业中层领导干部素质及提高的途径进行了研究。
针对企业中层领导干部的培养、选拔、使用和考核中的问题，提出了提高干部素质的途径和评估千部素质的指标体系。
在设计评估指标时，首先把干部的素质分为政治思想素质和业务能力素质两部分，然后对政治思想素质和业务能力素质进行两极分解得到三层评估指标，最后对第三层每一个指标给出A、B、C、D四个具体量化等级标准，并分别赋予具体数值。
这种具体量化指标等级标准的方法应用较普遍，因为方便考核人员评分，但是指标的等级标准划分的科学性以及每一等级的语言描述的准确性不易把握。
徐州师范大学的谢中才，周国成在“试论企业干部考核指标体系的正确使用”一文中以“品行，能力，工作业绩”为一级指标设计了指标体系用于企业管理干部队伍的考核，对每一个考核对象都可以计算出一个考核分数，但是他们认为如果绝对以考核分数作为考核干部的依据，那未免太简单化了，事实上，考核过程中所反映的干部队伍的信息是丰富多彩的，远不是一个分数所能概括了的，影响考核结果的主客观因素很多，只有参照单项和综合的量化考核结果，针对干部队伍的具体情况进行具体分析，才能得到相对较为客观公正的结果。
国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状在国外，绩效考核的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。
特别是从20 世纪90 年代初期开始，随着企业业务流程再造(BPR)和全面质量管理(TQM)等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。
在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360 度考评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)［ l］。
国外一些学者关于绩效考核的研究主要有以下观点：1990 年，Campbell 等人把绩效分为8 个独立的成分：工作特定的任务熟练程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理［ 2］。
Robert S.Kaplan 和David P.Norton（1992）提出了平衡计分卡（Balanced Score card）的概念。
通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩效考核，将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动［ 3］［ 4］。
Borman 和Motowidlo（1993）在总结前人及自己的研究的基础上，提出了任务绩效(task performance)和关系绩效(contextual performance)的概念。
他们把任务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特定任务无关的所有行为，涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动［ 5］。
Nickols 等人（1997）认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：第一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；第二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来；第三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；第四，员工应该把管理者不仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功［ 6］。
绩效考核的考评方法
绩效考核的考评方法整理了绩效考核的考评方法，欢迎阅读绩效考核的考评方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4 ）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评
国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评引言：企业绩效管理是一个关键的管理领域，对企业的发展和竞争力具有重要作用。
在全球范围内，国外企业在绩效管理方面积累了丰富的经验与理论，而我国企业在这方面还存在一定的差距。
本文旨在探讨国外企业绩效管理的理论实践，对比分析我国企业绩效测评的现状，并提出相关建议。
一、国外企业绩效管理的理论实践1. 美国企业绩效管理理论与实践美国作为全球经济的引领者，其企业绩效管理的理论体系广泛被应用于全球范围。
其中，卡普兰和诺顿的“平衡计分卡”理论成为企业绩效管理的重要指导。
该理论通过将企业绩效划分为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，强调绩效评估应综合考虑多个因素。
2. 日本企业绩效管理理论与实践日本作为世界上最早提出“精益生产”和“质量管理”的国家，其企业绩效管理理论与实践也具有独特的特点。
对比于西方国家注重整体绩效的理论，日本企业更加注重员工的参与与持续改进。
其著名的“丰田模式”和“KZEN”概念，体现了企业绩效管理中注重员工积极性与创新的核心思想。
二、我国企业绩效测评的现状1. 理论研究不足相对于国外企业绩效管理理论的丰富性，我国在这方面的研究还存在一定的不足。
当前我国企业绩效测评主要关注企业的财务指标，忽视了其他关键绩效方面的评估。
此外，对于绩效考核的方法和指标体系也需进一步完善。
2. 实践应用有待提升我国企业绩效测评的实践应用在一定程度上缺乏科学性和有效性。
许多企业在绩效测评中过于单一地关注短期财务数据，而忽视了经营战略的执行、员工积极性等与企业长期发展相关的因素。
此外，现有的绩效考核方式普遍存在指标不清晰、操作性差等问题。
三、国外企业绩效管理的借鉴与启示1. 引进国外企业绩效管理理论我国企业应加大对国外企业绩效管理理论的学习与借鉴，特别是平衡计分卡、丰田模式和KZEN等经典理论。
结合我国企业的实际情况，进行有效整合与创新，才能实现企业绩效管理的良性循环。
国外高等院校教师绩效考核评价研究
国外高等院校教师绩效考核评价研究摘要:教师考核工作是目前高等院校人事管理工作的重要内容,本文通过分析发达国家现阶段高等院校教师绩效考核的主要内容,为如何完善我国高校教师绩效考评体系,有效地进行教师绩效考核工作提供了借鉴。
关键词:国外高等院校;教师绩效;绩效评价发达国家高等学校一般都有一套严格的高校教师聘任、晋升、评估、进修、薪酬制度。
以下从几个方面进行阐述:一、教师的选聘“面向社会,公开招聘”是发达国家教师聘任制度中的一个显著特点[1]。
这种面向社会的公开招聘,通过校外的广泛应聘、竞争、选拔,有利于大学之间、大学与社会之间不同学术流派、学术思想和不同学风间的交流,从而活跃了学术思想,促进了国家科学技术的发展,也促进了高校间教师的合理流动。
各国高校对不同职称教师的任职资格均有明确规定,标准不尽一致,一般有学术水平、学历、教历三项,但对不同职称教师的具体要求不同。
二、教师的晋升多年来,各国在教师职务晋升方面已形成了一套规范严格的制度。
例如,在美国高校,助理教授、副教授和教授都分成很多等级,所有教师都要面对某一职称内部的级别晋升问题,这就是每年一次的职称评定,凡符合晋升高一级职称资格的教师都可申请参加职称评定。
职称评定一般是:第一步,提出晋职考评申请,可以由教师本人提出,也可以由其他教师或系主任推荐;第二步,进行系级考评,由本系专职教师组成评委会对晋职教师进行考评;第三步,若系级评委会的赞成票超过一半则进入第三步——院级考评,由院评委会进行考评;第四步,校级考评。
由校评委会进行投票表决,若赞成票过半,则同意推荐某人晋职;最后,上报校理事会,由其最后表决。
其他各国大体也都有这样一个由低到高、层层筛选的程序,只是具体要求不同而已。
在国外,高校教师除了职称晋升外,还有从短期合同制向终身制的晋升。
美国、德国、日本等都实行短期合同制与终身制并存的聘用制,一般低级职务为短期合同制。
美国教师的高级职务(教授、副教授)分短期合同制和终身制两种,在美国,教师一旦获得了终身制资格,便获得了退休之前永远任职的权利。
《企业绩效管理研究国内外文献综述5100字》
企业绩效管理研究国内外文献综述（一）国外绩效管理研究现状国外关于绩效管理的研究最早可追溯到16世纪的耶稣基督教会，劳动者普遍忠于自己对上帝的信仰，他们认为只有努力的工作，才被周围人和上帝认可。
16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段。
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
目前国外用于绩效管理的主要模式包括目标管理法、关键绩效指标法、360度考核法和平衡计分卡等。
彼得·德鲁克（1954）提出“目标管理”（Managements by Objectives，MBO）的概念，将企业的使命和任务转化成目标，为组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效[1]。
Andy（1976）学者发明了目标与关键成果法，并首先应用于英特尔公司，将目标管理自上而下贯穿到基层，明确了各岗位的工作重点，并且确保将整个组织的力量都聚焦于完成组织绩效目标[2]。
Kaplan（1983）指出，国外的学术思想已经逐渐偏离了只使用企业财务绩效指标进行绩效衡量的观念，时间、成本、质量、适应性已经成为了企业绩效的主要考核指标。
此外，顾客满意度、利益相关者（包括员工、投资者和供应商）也被认为是关键的考核内容[3]。
Wendy（2013）学者觉得绩效评价体系主要和三方面有关，包括绩效评价指标体系的确立、绩效评价体系的使用、技校战略的制定[4]。
乔治·米尔科维奇[5]（2014）、雷蒙德[6]（2013）等人先后提出绩效棱镜的概念，以利益相关者为研究主体，探讨利益相关者在企业绩效管理工作中起到的作用，并详细阐述了利益相关体本身具有哪些需求，又充分探讨了利益相关体对组织所具有的价值。
Shang-Jyun等（2014）认为，员工绩效评估至少需要选择10-14个评价要素才能保证绩效评估的准确性，并且员工的好友和下属对于员工的具体评价和企业管理者对员工的评价相比，并不具备太大的参考价值[7]。