LOB教材及现场工艺平衡培训课件.pptx
● 带部品去 ● 打开部品箱子的包装 ● 检查行为
纯附加 价值 作业
浪费 （不必要）
非附加价值作业 （不合理）
不必要动作即刻减少
● 等待 ● 没有意义的搬运 ● 携带 ● 搬运两次
8
浪费
2. 各种浪费
我们自已改善作业周边环境，消除7种浪费现象。
☆ 生产现场的浪费种类（背诵）
工作中的浪费
工作中效率低下的状况（能率低）。.
六种错误的想法
我用第六感觉也知道工厂内什么地方有什么。 不良是与我无关的事，只要认真做事就行。 这样流着汗水搬运，效率当然是好的。 因部品不足或不良而未能按时交货是无可奈何的。 做事的人受伤是常事，上一次药就好了。 工厂虽不干净，但我们的产品是畅销的。
3
改善精神
3. 不应该讲的话
在组织生活当中不良语言不仅决定自已的命运,而且对别人也是一种污辱.
T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。 将总作业时间分配给每个作业者的时间（每人工作所需平均时间）。
S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。 Neck工程：全体工艺中作业时间最长的工位。
其它工位作业再快，最终生产出来的数量与Neck工位生产出的数量是一致的。
※ 现场观察分析时的方法
1. 尽可能不让作业者知道测定事实。 2. 在观测中计划改善事项要尽可能详细的进行记录，以便用于作业改善活动。 3. 观察现场时进行VTR摄像也是一种好方法。
OUT 11
不良语言污染别人
我忙，没有时间
4
改善精神
4. 改善思考的方法
改善精神以疑问作为出发点。要时时存有疑问：现进行的方法是 最佳的吗？
☆ 改善思考的步骤
第一步：这是必须要做的吗？ 第二步：是否可以消除？ 第三步：是否可以减少？ 第四步：如果是必须的，是否可以换一种方法？
☆ 改善思考的步骤
1. 更容易地 2. 更便利地 3. 更安全地 4. 更稳定地 5. 持续不断的变化
所以如下八种不该讲的话应从大脑中永久的删除。
不应该讲的话
1.“我都不行，你能行？” 耻笑的话 2.“我不知道”没有责任心的话 3.“那是不行的”否定性的话 4.“你懂什么”蔑视的话 5.“我忙，没时间”找借口的话 6.“好好的换什么”无事安逸主义的话 7.“这程度就可以了”妥协的话 8.“下次再做”推迟的话
即刻实践
现场革新课程
• 第一章 改善精神. • 第二章 浪费. • 第三章 浪费的改善. • 第四章 作业效率的分析.
1
改善精神
第一章 改 善 精 神
1. 改善的基本精神
至下页的基本精神必须牢记，要有“从我改变，由我改善”的姿态。
☆ 10项改善的基本精神
1.抛弃保守的观念.
2.想一些可行的方法.
3.不要找借口,要否定不良现象.
4.不必追求完美,只要求50分也好,主要是立即执行. 5.是错误的就立即改正. 6.首先进行不花销的改善.
改善Man 改善的Leader
7.穷则变，变则通.
8.不良原因要反复问5次“为什么?”.
9.不要一个人的“知识,”而要十个人的“智慧”!
10.改善是无限的.
2
改善精神
2. 6种错误思想
是否沉浸在这些“安逸的思想”中？ 马上摒弃！
正
正量（适当的数量），
正位（指定的位置）。
6
品质的概念
6、保证优良品生产的4个条件 以只制造优良品的姿态，利用优良的工具以及设备、资材，特别是明确作业 方法的条件。仅仅依靠检查是无法提高品质的，应从4M开始制造好的产品生产都要满足优秀的4M
——好人 （MAN） ——好机器（MACHINE） ——好资材（MATERIAL） ——好方法（METHOD）
4. 通过分析工艺物质流动…… 关于物质的搬运和供给的方法、形态、时间安排等，观察所发生的不合理要素，以分析由此导致的工 艺作业者的非正规作业，改善由于物质流动的不合理而带来的被丢弃的时间的利用。
10
LOB
2. LOB的改善
2-1 各种用语 ☆ LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。 ◎ 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。
（创造和管理）
5
改善精神
5. 三现原则、三正原则 在制造现场发生的问题，其解决要点一定在制造现场。
坐在办公室内判断现场问题、树立改善对策，会由于错误的判断而导致其它问题 的产生，所以必须到现场观察现实，展开三正活动。
三
1、 到 现 场；
2、 看 现 物；
现
3、 掌 握 现 状。
三
正品（正确的品种，规格），
2. 通过LOB（生产线平衡）分析…… 每个人处理其作业量所需要的时间差有多少？整个生产线的作业量不平衡的程度如何？通过这些分析 找出左右完成产品所需要的时间的瓶颈工艺。
3. 通过动作分析…… 通过细致观察和研究作业量的多少，处理时间上的分散，执行作业的动作等，找出问题的潜在原因， 分析其真实的原因，以改善在作业中未被使用而流失的作业量的不平衡时间的利用。
好方法和坏方法事例
坏的作业指示方法
好的作业指示方法
润滑油用量适当→不知道多少？ 红油涂0.33g量→不可能测量！
有润滑油象绿豆粒那么大 红油用量大小如火柴头
7
浪费
第二章 浪 费
1. 浪费浪是什费么？
浪费是“对目的一种不必要的行为和动作”，浪费作业是不需要发生的，发 现要即时解决.
作业构造
降低没有效率的作业
9
浪费的改善
第三章 浪 费 的 改 善
☆ 1.消除浪费活动的方法
使问题暴露出来，以数据分析个人实际作业与时间差，并且了解诱发作业量处理时间 差的潜在原因。（动作分析及工艺物质流动分析）
1. 通过几个为什么、6S活动等…… 什么？在哪里？有多少发生？ 使每个人都容易了解为什么（！）在那里发生这样的问题？并使在现场发生问题（浪费）时始终使其 显露出来。
搬运中的浪费
减少制品搬运、移动的次数（考虑搬运的必要性、制品损伤等）。
动作中的浪费 过剩中的浪费 等待的浪费 库存的浪费 不良的浪费
不必要的动作，没有附加价值的动作. 比现在必需的量多的状况（增加仓库）。 作业的等待有剩余时间（等待物料）。 因库存的利息、地方管理等浪费. 要修理不良，会增加不必要的资金投入（修理、检查人员的增加）。
纯附加 价值 作业
浪费 （不必要）
非附加价值作业 （不合理）
不必要动作即刻减少
● 等待 ● 没有意义的搬运 ● 携带 ● 搬运两次
8
浪费
2. 各种浪费
我们自已改善作业周边环境，消除7种浪费现象。
☆ 生产现场的浪费种类（背诵）
工作中的浪费
工作中效率低下的状况（能率低）。.
六种错误的想法
我用第六感觉也知道工厂内什么地方有什么。 不良是与我无关的事，只要认真做事就行。 这样流着汗水搬运，效率当然是好的。 因部品不足或不良而未能按时交货是无可奈何的。 做事的人受伤是常事，上一次药就好了。 工厂虽不干净，但我们的产品是畅销的。
3
改善精神
3. 不应该讲的话
在组织生活当中不良语言不仅决定自已的命运,而且对别人也是一种污辱.
T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。 将总作业时间分配给每个作业者的时间（每人工作所需平均时间）。
S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。 Neck工程：全体工艺中作业时间最长的工位。
其它工位作业再快，最终生产出来的数量与Neck工位生产出的数量是一致的。
※ 现场观察分析时的方法
1. 尽可能不让作业者知道测定事实。 2. 在观测中计划改善事项要尽可能详细的进行记录，以便用于作业改善活动。 3. 观察现场时进行VTR摄像也是一种好方法。
OUT 11
不良语言污染别人
我忙，没有时间
4
改善精神
4. 改善思考的方法
改善精神以疑问作为出发点。要时时存有疑问：现进行的方法是 最佳的吗？
☆ 改善思考的步骤
第一步：这是必须要做的吗？ 第二步：是否可以消除？ 第三步：是否可以减少？ 第四步：如果是必须的，是否可以换一种方法？
☆ 改善思考的步骤
1. 更容易地 2. 更便利地 3. 更安全地 4. 更稳定地 5. 持续不断的变化
所以如下八种不该讲的话应从大脑中永久的删除。
不应该讲的话
1.“我都不行，你能行？” 耻笑的话 2.“我不知道”没有责任心的话 3.“那是不行的”否定性的话 4.“你懂什么”蔑视的话 5.“我忙，没时间”找借口的话 6.“好好的换什么”无事安逸主义的话 7.“这程度就可以了”妥协的话 8.“下次再做”推迟的话
即刻实践
现场革新课程
• 第一章 改善精神. • 第二章 浪费. • 第三章 浪费的改善. • 第四章 作业效率的分析.
1
改善精神
第一章 改 善 精 神
1. 改善的基本精神
至下页的基本精神必须牢记，要有“从我改变，由我改善”的姿态。
☆ 10项改善的基本精神
1.抛弃保守的观念.
2.想一些可行的方法.
3.不要找借口,要否定不良现象.
4.不必追求完美,只要求50分也好,主要是立即执行. 5.是错误的就立即改正. 6.首先进行不花销的改善.
改善Man 改善的Leader
7.穷则变，变则通.
8.不良原因要反复问5次“为什么?”.
9.不要一个人的“知识,”而要十个人的“智慧”!
10.改善是无限的.
2
改善精神
2. 6种错误思想
是否沉浸在这些“安逸的思想”中？ 马上摒弃！
正
正量（适当的数量），
正位（指定的位置）。
6
品质的概念
6、保证优良品生产的4个条件 以只制造优良品的姿态，利用优良的工具以及设备、资材，特别是明确作业 方法的条件。仅仅依靠检查是无法提高品质的，应从4M开始制造好的产品生产都要满足优秀的4M
——好人 （MAN） ——好机器（MACHINE） ——好资材（MATERIAL） ——好方法（METHOD）
4. 通过分析工艺物质流动…… 关于物质的搬运和供给的方法、形态、时间安排等，观察所发生的不合理要素，以分析由此导致的工 艺作业者的非正规作业，改善由于物质流动的不合理而带来的被丢弃的时间的利用。
10
LOB
2. LOB的改善
2-1 各种用语 ☆ LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。 ◎ 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。
（创造和管理）
5
改善精神
5. 三现原则、三正原则 在制造现场发生的问题，其解决要点一定在制造现场。
坐在办公室内判断现场问题、树立改善对策，会由于错误的判断而导致其它问题 的产生，所以必须到现场观察现实，展开三正活动。
三
1、 到 现 场；
2、 看 现 物；
现
3、 掌 握 现 状。
三
正品（正确的品种，规格），
2. 通过LOB（生产线平衡）分析…… 每个人处理其作业量所需要的时间差有多少？整个生产线的作业量不平衡的程度如何？通过这些分析 找出左右完成产品所需要的时间的瓶颈工艺。
3. 通过动作分析…… 通过细致观察和研究作业量的多少，处理时间上的分散，执行作业的动作等，找出问题的潜在原因， 分析其真实的原因，以改善在作业中未被使用而流失的作业量的不平衡时间的利用。
好方法和坏方法事例
坏的作业指示方法
好的作业指示方法
润滑油用量适当→不知道多少？ 红油涂0.33g量→不可能测量！
有润滑油象绿豆粒那么大 红油用量大小如火柴头
7
浪费
第二章 浪 费
1. 浪费浪是什费么？
浪费是“对目的一种不必要的行为和动作”，浪费作业是不需要发生的，发 现要即时解决.
作业构造
降低没有效率的作业
9
浪费的改善
第三章 浪 费 的 改 善
☆ 1.消除浪费活动的方法
使问题暴露出来，以数据分析个人实际作业与时间差，并且了解诱发作业量处理时间 差的潜在原因。（动作分析及工艺物质流动分析）
1. 通过几个为什么、6S活动等…… 什么？在哪里？有多少发生？ 使每个人都容易了解为什么（！）在那里发生这样的问题？并使在现场发生问题（浪费）时始终使其 显露出来。
搬运中的浪费
减少制品搬运、移动的次数（考虑搬运的必要性、制品损伤等）。
动作中的浪费 过剩中的浪费 等待的浪费 库存的浪费 不良的浪费
不必要的动作，没有附加价值的动作. 比现在必需的量多的状况（增加仓库）。 作业的等待有剩余时间（等待物料）。 因库存的利息、地方管理等浪费. 要修理不良，会增加不必要的资金投入（修理、检查人员的增加）。
合集下载
生产线平衡培训课程
生产线平衡培训课程
本文档后面有精心整理的常用PPT编辑图标，以提高工作效率
内容安排
一．线平衡定义 二．生产线平衡分析方法 三．B值、F值的定义与计算 四．线平衡案例分析
一. 线平衡定义
一. 线平衡定义
1. 什么是生产线平衡
– 生长线平衡是指构成生产线各道工序所需的时 间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能
2. 改善前分析
四. 线平衡经典案例分享
3. 改善前后对比
四. 线平衡经典案例分享
3. 改善前后对比
四. 线平衡经典案例分享
3. 改善前后对比
全员参与的思想准备
• 给予和获取信息 • 接受非寻常的工作方法和解决方案 • 对目前的方法提升疑问 • 不允许找借口 • 马上纠正错误 • 问五个为什么，发掘出问题的真正原因 • 每个人意见都是有价值的 • 不追求无完美，一个60%的解决方案，比一
四. 线平衡经典案例分享
1. 案例说明：电子电装7人柔性线，改善前各 工位的工作时间如下所示：
四. 线平衡经典案例分享
2. 改善前分析
–生产线各工位分析如下：
改善前生产线平衡率=(18+16+24+37+45+16)/(37*7)*100%=60.2%
–改善前生产线各工位平衡图
四. 线平衡经典案例分享
个几乎无法实现的100%完美的解决方案好
后面附件PPT常用图标，方便大家提高工作效率
生活
图标元素
生活
图标元素
医疗
图标元素
二. 生产线平衡分析方法
– 例3：减少人手（2）
• 降低线体速度，减少生产产量
二. 生产线平衡分析方法
• 4种增Байду номын сангаас的工作
本文档后面有精心整理的常用PPT编辑图标，以提高工作效率
内容安排
一．线平衡定义 二．生产线平衡分析方法 三．B值、F值的定义与计算 四．线平衡案例分析
一. 线平衡定义
一. 线平衡定义
1. 什么是生产线平衡
– 生长线平衡是指构成生产线各道工序所需的时 间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能
2. 改善前分析
四. 线平衡经典案例分享
3. 改善前后对比
四. 线平衡经典案例分享
3. 改善前后对比
四. 线平衡经典案例分享
3. 改善前后对比
全员参与的思想准备
• 给予和获取信息 • 接受非寻常的工作方法和解决方案 • 对目前的方法提升疑问 • 不允许找借口 • 马上纠正错误 • 问五个为什么，发掘出问题的真正原因 • 每个人意见都是有价值的 • 不追求无完美，一个60%的解决方案，比一
四. 线平衡经典案例分享
1. 案例说明：电子电装7人柔性线，改善前各 工位的工作时间如下所示：
四. 线平衡经典案例分享
2. 改善前分析
–生产线各工位分析如下：
改善前生产线平衡率=(18+16+24+37+45+16)/(37*7)*100%=60.2%
–改善前生产线各工位平衡图
四. 线平衡经典案例分享
个几乎无法实现的100%完美的解决方案好
后面附件PPT常用图标，方便大家提高工作效率
生活
图标元素
生活
图标元素
医疗
图标元素
二. 生产线平衡分析方法
– 例3：减少人手（2）
• 降低线体速度，减少生产产量
二. 生产线平衡分析方法
• 4种增Байду номын сангаас的工作
6S现场管理培训教材课件分析(PPT57张)
※三定：定点(确定摆放的位置)
定量(规定合适的数量)
定容(选择合理的容器、颜色)
※三要素——场所、方法、标识
•放置场所：将整理之后腾出来的空间重新规划
物品放置场所原则上要100％设定
生产线附近只能放真正需要的物品
•放置方法：根据物品的使用频率、用途、功能、 形态、形状、大小、重量等因素确定摆放的办法， 如平放、竖放、挂放、堆放、吊放……不超出所 规定的范围
◆形迹管理
物品摆放的一种方法，就是把物品的投影形状在 放置它的板、墙上，用笔画出来，或用刀挖出来， 然后把物品放在上面。好处是，任何人都能一目了 然地知道，什么物品应该放在什么地方、怎么放， 什么物品不见了。
比如，在放垃圾桶的地上，用油漆画一个它的底部 形状；放置扳手的柜子里，在隔板上(平放时)或柜壁 上(挂放时)用油漆画出扳手的形状；在放文具的抽屉 里，用一块1cm厚的泡沫塑料板，按形状挖出计算 器、剪刀、订书机、墨水瓶、胶水……的形状，这 样，什么东西不见了一看就知道，开关抽屉时，文 具就不会乱滚了。
◎场所浪费 ◎效率浪费 ◎成本浪费
解决疑难杂症的良药——6S
基础篇
6S ——现场管理之基石 ——人员品质提升之利器
1、从5S说起
5S现场管理方法起源于20世纪末的日本企业，是日本企 业独特的一种管理方法。日本企业将5S运动作为工厂管理 的基础，从而推行各种质量管理手法。他们在追求效率的过 程中，循序渐进，从基础做起，首先在生产现场中将人员、 机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，针对企业中 每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求 使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体 工作质量的目的。
日本企业成功的两大法宝
二战战败后的日本，在自然资源十分匮乏的条件下，只 用了短短二三十年的时间，创造了令世人震惊的经济奇迹， 跻身世界经济强国之列，以其“质优价廉”的工业产品打 得老牌工业强国节节败退。通过许多专家、学者的深入研 究，发现成功的因素固然很多，但品管圈（QCC）和现场 管理活动起着至关重要的作用，并称为日本工业成功的两 大法宝。
定量(规定合适的数量)
定容(选择合理的容器、颜色)
※三要素——场所、方法、标识
•放置场所：将整理之后腾出来的空间重新规划
物品放置场所原则上要100％设定
生产线附近只能放真正需要的物品
•放置方法：根据物品的使用频率、用途、功能、 形态、形状、大小、重量等因素确定摆放的办法， 如平放、竖放、挂放、堆放、吊放……不超出所 规定的范围
◆形迹管理
物品摆放的一种方法，就是把物品的投影形状在 放置它的板、墙上，用笔画出来，或用刀挖出来， 然后把物品放在上面。好处是，任何人都能一目了 然地知道，什么物品应该放在什么地方、怎么放， 什么物品不见了。
比如，在放垃圾桶的地上，用油漆画一个它的底部 形状；放置扳手的柜子里，在隔板上(平放时)或柜壁 上(挂放时)用油漆画出扳手的形状；在放文具的抽屉 里，用一块1cm厚的泡沫塑料板，按形状挖出计算 器、剪刀、订书机、墨水瓶、胶水……的形状，这 样，什么东西不见了一看就知道，开关抽屉时，文 具就不会乱滚了。
◎场所浪费 ◎效率浪费 ◎成本浪费
解决疑难杂症的良药——6S
基础篇
6S ——现场管理之基石 ——人员品质提升之利器
1、从5S说起
5S现场管理方法起源于20世纪末的日本企业，是日本企 业独特的一种管理方法。日本企业将5S运动作为工厂管理 的基础，从而推行各种质量管理手法。他们在追求效率的过 程中，循序渐进，从基础做起，首先在生产现场中将人员、 机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，针对企业中 每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求 使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体 工作质量的目的。
日本企业成功的两大法宝
二战战败后的日本，在自然资源十分匮乏的条件下，只 用了短短二三十年的时间，创造了令世人震惊的经济奇迹， 跻身世界经济强国之列，以其“质优价廉”的工业产品打 得老牌工业强国节节败退。通过许多专家、学者的深入研 究，发现成功的因素固然很多，但品管圈（QCC）和现场 管理活动起着至关重要的作用，并称为日本工业成功的两 大法宝。
生产线平衡PPT课件
3.25
1.2
.5
1
Answer: 任务C决定了生产线的CT，也就决定了最大 产出率。
消声器西安工厂
生产线平衡: 确定CT
Question: 假定我们每天要装配100台风扇。 周期时间应是多少？
Answer:
要求的周期,C时=间 每 每期 期的 要生 求产 的时 产间 出
C=4120m 台 00/i天 n天 s=/4.m 2 in台 s/
消声器西安工厂
生产现场Loss
能量流失
物流 流失
有形流失
生产现场Loss
人的流失
无形流 失
设备流失
消声器西安工厂
6
操作者Loss
管理者Loss
操作者作业速度
资格不够的监督
标准作业的忽视
过剩人力投入
激励制度缺乏 熟练或培训不够 超过管理限度的不良增加
随时变更的生产计划 频繁的机器故障 过多的换线时间
后续任务 6 4 3 2 2 1 1 0
单件时 间min
工位 1 6
工位 2 7
工位 3 3
周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的CT是 7分钟。其它两个工位有空闲时间。
消声器西安工厂
线平衡分析的目的 缩短产品的装配时间，增加单位时间的生产量。 减少工序之间的预备时间； 提高生产线的效率； 改善生产线的平衡； 改善生产方法。
生产线平衡: 画优先图（Precedence Diagram）
任务 紧前任务 A None
BA C None
D A, C
任务 E F G H
紧前任务 D E B E, G
A
B
G
H
C
D
E
生产线平衡培训课件
工時測量
❖工 具: 秒表 ❖ 觀測板、鉛筆 時間記錄表、計算器 山積表
❖方 式: 一般測時法 ❖ 連續測時法
❖一般步驟:
流程認知 ❖ 確認工序作業內容 測量及記錄 數據匯總 發掘問題點 建立改善案 效果確認跟蹤
時間測量流程
作業內容
選定測 試工站
選定工站,閱讀WI和觀察作業員操作,了解 該工站的全部操作內容;並詢問作業員加以 確認;
單件標準時間 平衡率= ----------------100%
瓶頸時間人數
時間
瓶頸時間
T2
T1
T3
T4
T5
S1 S2 S3 S4 S5
工站
單件標准時間 = T1+T2+T3+T4+T5
(流程中各工站所有動作標准時間之和)
概念2: 投入工時
投入工時=上班時間 *人數
(可供時間:上班時間內,為某產品生產而投入的所有時間)
實際產量是有效時間內所產出的良品數 1)人均產能=實際產量/投入時間/人數 2)單機台產能=實際產量/投入時間/機台數
概念6:平衡損失
平衡損失=(總工時-單件標準時間)*設定產能
時 間
工站
T1 T2 T3 T4 T5
等待時間
單個產品平衡 損失 =等待時 間之和
S1 S2 S3 S4 S5
概念7:平衡率100%代表﹕
120H-7.5H=112.5H 生产效率=112.5H/120H=93.7%
概念4:設定產能
設定產能(H) =3600(S)/瓶頸時間(S) 設定產能(班)=投入時間/瓶頸時間(S)
思考: 1)為什么設定產能(班) =投入工時/總工時
總工時=瓶頸時間*作業人數
layout(工厂布局)ppt课件
某公司产品P-.Q分析法
如上图式,按照2/8原则,可以将P1,P2,P3设计为专用生产线, 因为其量大,这样可以稳定生产,减少切换,提高品质效 率.P4~P10根据其工艺流程利用"产品分族矩阵"进行分析
分析后产品分族矩阵图
.
从上图可知: P4,P6,P9产品的工艺几乎相同 P5,P7产品的 工艺几乎相同 P8,P10产品的工艺几乎相同
.
二. 精益Layout设计原则
统一的原则 最短距离的原则 人流，物流畅通的原则 充分利用立体空间的原则 安全满意的原则 灵活机动的原则
.
三. Cell（单元）生产线布局
Cell生产式layout主要是对企业各类产品进行分类，以 相同的加工工艺流程作为一条生产线进行的layout设计
(1).Leadtime
一.Layout的定义
Layout的中文名称是“布局”，简单的说布局 就是对设备，作业台，物料，工装，半成品， 水，电，气等的综合配置。主要研究工序之间， 车间之间，部门之间及工厂整体的设备，作业 台，材料，仓库等配置与放置的合理性，已达 到整个生产系统人流与物料畅通化，流程最优 化，效率最大化的目标
螺丝 框架
B
焊接10
B单元生产人数 =40/5=8人
焊接10
#代表组
S铁芯 A
10
A单元生产人数 =10/5=2人
5
螺丝
底板
15
10
C
导线
C单元生产人数 =10/5=2人
.
Q1
某工厂收到一产品订单数量为20个，该产 品中间周转库存分别为500,600,和300个在 制品，该工厂有A,B,C三个工序，三个工序 生产能力相同，都是1秒/个,请问 1),生产该20个产品的生产周期要多少时间? 2),A,B,C三道工序的加工时间要多少时间?
现场管理和改善培训PPT课件
•解决问题 – 利用问题板追踪项目进程 – 张贴帕累托图来展示存在的最大问题
•标准操作流程 – 采用示意图明确标准流程 – 张贴操作规范，以便全体人员都能看到
•快速换线 – 色标系统和模子以解决标识问题 – 确定换线小组，提高“紧迫意识”
•5S – 采用颜色和标牌，明确标示操作部位 – 运用图表公布5S 检查结果
统一
目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象
简约 鲜明 实用 严格
各种视觉显示信号应易懂，一目了然 各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清 不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效 现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明
目视管理精益现场的典型应用
目视 管理
测量 * 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感
测出是否产生过热的现象。 * 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、
质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。
目视管理5项直接效果及其常见措施
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制
协调和标准化目视控制 制订目视化控制计划
1. 确定目视控制需求 2. 识别每一个控制的需求种类 3. 确定控制装置的位置 4. 确定控制装置 5. 同其它人一起回顾计划
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制
4、提高设备TPM的水准
管理方向
标准工时及线平衡率
确定标准时间
制造管理系统精益管理培训课程
1 标准工时—秒表测时
◆秒表测时的步骤
获取资料 作业分解 确定观测次数
测时 剔除异常值
评比系数： 人的动作可能比标准动作快，也可能比标准动作慢，
所以必须利用评比系数进行修正 正常时间=测量时间平均值*评比系数
国际公认评定基准： 1) 60MIN步行4.8KM 2) 0.5MIN将52张扑克牌发成4堆 3 )0.41MIN将30各销子插进30个孔
4 3.63 13.17 3.58 20.18 2.65 9.10 29.65 2.72 10.35 22.28 4.05 20.71 22.35 5.69 30.65 7.87 16.58 15.28 4.25 23.77 4.21 14.62 13.28 10.00 18.65 7.68 24.65 11.68 16.00 22.52 40.36 16.68 20.95 120.68 36.85 8.54 22.54 7.68 21.25 33.79 3.65 9.92 9.18 33.68 40.65
在可靠度为95%，精确度为5%时，测量次数为
案例：设在测时中，现对某操作单元观测10次，得其时间分别为7S、5S、6S、 8S、7S、6S、7S、6S、7S，要求可靠度95%，精确度5%，求观测次数？
解：据10次观测结果，可求得：∑X=65， ∑Xi²=429，n=10 n‘=(40S/X)^2)=28次
固定档热板
取水汽联动阀，取下防尘盖
火排-水汽联动阀 组装
固定火排，水汽联动阀，点火针
放火排-水汽联动阀组件
固定出水管
固定火排-水汽联 动阀组件
固定火排-水汽联动阀组件
穿螺钉*4
放进气接头，进水接头并拧紧 固定进水管
工艺安全管理培训教材(PPT55页)
分为“可探测的”和“不可探测的”； 3. 可探测的和不可探测的“安全失效”，
会导致误跳车，把工艺带回安全状态； 4. 可探测的“危险失效”，可转换信号为
为“安全失效”，把工艺带回安全状态 ； 5. 不可探测的“危险失效”，不能被系 统设别，会导致安全事故。
安全可探测 (SD)
(SU) 安全不可探测
60%
受伤
环境损失 ($k US)
财产损失 ($M US)
可接受风 险(1/年)
≤ 0.5 ≤ 2
≤ 15
≤ 100 ≤ 1000 ≤ 10000
≤ 5.0 ≤ 50.0 ≤ 500
≤ 10-3 ≤ 10-4 ≤ 10-5
高于极严重 高于极严重 高于极严重
≤ 10-6
根据事故后果的严重性，定义“可 接受的风险”
二、分层保护
2. 事故的发生是可以预防和/或减缓的
原因
预防措施
（控制事故发生）
事故
减缓措施
（降低后果的风险）
后果
典型的预防措施 生产操作程序 DCS (基本工艺控制系统) 报警和操作工干预 安全仪表系统(SIS)
降低事故发生的可能性，来降低风险
典型的减缓措施： 控制点火源； 火灾和气体探测系统 围堰 应急撤退
SIS基本概念
五．SIL定义
1. 一个SIF回路的PFD（失效率），是 SIF三个子系统PFD加和。即变送器、 逻辑处理器、终端元件的加和；
2. 单个仪表PFD = 1 - e - DU*TI/2的，约 等于D *TI/2（参见IEC61508）；
3. D为危险失效率，由仪表商提供； 4. TI为仪表调试频率，由业主定义； 5. 从SIF回路计算的PFD，可验证回路
会导致误跳车，把工艺带回安全状态； 4. 可探测的“危险失效”，可转换信号为
为“安全失效”，把工艺带回安全状态 ； 5. 不可探测的“危险失效”，不能被系 统设别，会导致安全事故。
安全可探测 (SD)
(SU) 安全不可探测
60%
受伤
环境损失 ($k US)
财产损失 ($M US)
可接受风 险(1/年)
≤ 0.5 ≤ 2
≤ 15
≤ 100 ≤ 1000 ≤ 10000
≤ 5.0 ≤ 50.0 ≤ 500
≤ 10-3 ≤ 10-4 ≤ 10-5
高于极严重 高于极严重 高于极严重
≤ 10-6
根据事故后果的严重性，定义“可 接受的风险”
二、分层保护
2. 事故的发生是可以预防和/或减缓的
原因
预防措施
（控制事故发生）
事故
减缓措施
（降低后果的风险）
后果
典型的预防措施 生产操作程序 DCS (基本工艺控制系统) 报警和操作工干预 安全仪表系统(SIS)
降低事故发生的可能性，来降低风险
典型的减缓措施： 控制点火源； 火灾和气体探测系统 围堰 应急撤退
SIS基本概念
五．SIL定义
1. 一个SIF回路的PFD（失效率），是 SIF三个子系统PFD加和。即变送器、 逻辑处理器、终端元件的加和；
2. 单个仪表PFD = 1 - e - DU*TI/2的，约 等于D *TI/2（参见IEC61508）；
3. D为危险失效率，由仪表商提供； 4. TI为仪表调试频率，由业主定义； 5. 从SIF回路计算的PFD，可验证回路
LOB基础知识与案例分析
工序 1 2 3 4 5
合并重排
减人（分解消除）
减人（作业改善压缩）
三.线平衡的改善方法
2.IE动作改善的4大原则
（１）减少动作次数 （２）双手同时进行作业 （３）缩短动作距离 （４）轻松动作
三.线平衡的改善方法
2.IE动作改善的4大原则 （1）减少动作次数
正在一个一个点数产品地数量
组装后被整齐放进定量容器内 可一眼看清其数量, 并将该状态移到下一个工艺
设备能力 设备计划
标 准 工 时
工作绩效评估及 奖金计算
新产品开发 产品定价参考
二.标准工时
1、标准工时（ST）：是指一名接受过培训的合格员工在标准环境下按照 标准作业方法作业完成一项特定工作所需要的时间。 2、宽放率：宽放是指给予作业人员或机械设备一定的基本宽放时间。 3、标准工时的计算：
工位标准工时 = 作业时间*评比系数*（1+宽放率） 产品标准工时 = 瓶颈工位标准工时*人数 种类
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
秒
XXX产品山积图
0 1.5
M5 0 1 2
0 1.5 1.5 0.5
1.5
2
0.5 1.3 0 1
3 2
S5
0 1 3
0 4
0 1
1.5 2.5 5
0 1
2 1.5
2
2
0 2 1
0.5 1 2
0 2
0 1
M4
2
M3 M2 M1
4 6
2
S1 S2
1 3 3.5
Time Study实测
二.标准工时
标准工时=作业时间*评比系数*（1+宽放率）
某流水线有5个工位，生产的时间测定如下(时间：秒，宽放率12%)：
合并重排
减人（分解消除）
减人（作业改善压缩）
三.线平衡的改善方法
2.IE动作改善的4大原则
（１）减少动作次数 （２）双手同时进行作业 （３）缩短动作距离 （４）轻松动作
三.线平衡的改善方法
2.IE动作改善的4大原则 （1）减少动作次数
正在一个一个点数产品地数量
组装后被整齐放进定量容器内 可一眼看清其数量, 并将该状态移到下一个工艺
设备能力 设备计划
标 准 工 时
工作绩效评估及 奖金计算
新产品开发 产品定价参考
二.标准工时
1、标准工时（ST）：是指一名接受过培训的合格员工在标准环境下按照 标准作业方法作业完成一项特定工作所需要的时间。 2、宽放率：宽放是指给予作业人员或机械设备一定的基本宽放时间。 3、标准工时的计算：
工位标准工时 = 作业时间*评比系数*（1+宽放率） 产品标准工时 = 瓶颈工位标准工时*人数 种类
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
秒
XXX产品山积图
0 1.5
M5 0 1 2
0 1.5 1.5 0.5
1.5
2
0.5 1.3 0 1
3 2
S5
0 1 3
0 4
0 1
1.5 2.5 5
0 1
2 1.5
2
2
0 2 1
0.5 1 2
0 2
0 1
M4
2
M3 M2 M1
4 6
2
S1 S2
1 3 3.5
Time Study实测
二.标准工时
标准工时=作业时间*评比系数*（1+宽放率）
某流水线有5个工位，生产的时间测定如下(时间：秒，宽放率12%)：
现场改善培训课件(PPT 69页)
利用聲音、顏色、燈號來降低作業者 的頭部擺動，眼睛飄動和精神負荷。 •注意作業者的工作舒適性有安全性，例如燈 光、座椅等﹔防爆、防火、防割傷等裝置。
7
現場作業的步驟
步驟5 省力化
←最省時、省力、快
工作的設計盡可能使工作者用手 指、手腕的動作等級
8
現場作業的步驟
步驟6 順暢化
• 觀察作業是否順暢。例如下圖開關的位置
留意點
•1.次只拿一套套裝材料， 原則上要依據產距時間
•安排的方式要使水蜘蛛 容易取材料
•倉庫盡量靠近生產線
•作業員要能容易地取得 材料
•只有在標准在制品改變 時才改變時間差
•人選必須是下一次的班 長合格候選人
17
水蜘蛛
❖水蜘蛛的實施
• 逐漸的減少水蜘蛛的人數和擴充其工作范圍。 • 改善水蜘蛛的動作經濟性，使他到達每個供料
5
現場作業的步驟
步驟3 手離化→ 人離化(人、機分離)
• 利用夾具、治具，消除手的扶持加工物動作。 • 利用機器加工的時間同時執行其他的作業(人、機作業的分離) • 作業者有空手步行嗎？ • 作業者只是站著或坐著監控機器碼？
機器作業
機器作業
人的作業
人的作業
6
現場作業的步驟
步驟4 舒適化
• 頭部動作左右、上下擺動？ • 眼睛要左右移動,或一直注意加工狀態？
2.決定作業改善方向
--進行A.B.C.D之間工作的調整;也就是作業的 消除、合并、重組、簡化(E.C.R.S),使A.B.C. 的工作內容和T/T平衡。 --消除D的12‘‘ --消除所的的浪費、不均勻、勉強
3
現場作業的步驟
3.現場改善作業
步驟1
作業分類：將沒有規則性、偶發性的作業分 離，例如領取材料、整理材料
7
現場作業的步驟
步驟5 省力化
←最省時、省力、快
工作的設計盡可能使工作者用手 指、手腕的動作等級
8
現場作業的步驟
步驟6 順暢化
• 觀察作業是否順暢。例如下圖開關的位置
留意點
•1.次只拿一套套裝材料， 原則上要依據產距時間
•安排的方式要使水蜘蛛 容易取材料
•倉庫盡量靠近生產線
•作業員要能容易地取得 材料
•只有在標准在制品改變 時才改變時間差
•人選必須是下一次的班 長合格候選人
17
水蜘蛛
❖水蜘蛛的實施
• 逐漸的減少水蜘蛛的人數和擴充其工作范圍。 • 改善水蜘蛛的動作經濟性，使他到達每個供料
5
現場作業的步驟
步驟3 手離化→ 人離化(人、機分離)
• 利用夾具、治具，消除手的扶持加工物動作。 • 利用機器加工的時間同時執行其他的作業(人、機作業的分離) • 作業者有空手步行嗎？ • 作業者只是站著或坐著監控機器碼？
機器作業
機器作業
人的作業
人的作業
6
現場作業的步驟
步驟4 舒適化
• 頭部動作左右、上下擺動？ • 眼睛要左右移動,或一直注意加工狀態？
2.決定作業改善方向
--進行A.B.C.D之間工作的調整;也就是作業的 消除、合并、重組、簡化(E.C.R.S),使A.B.C. 的工作內容和T/T平衡。 --消除D的12‘‘ --消除所的的浪費、不均勻、勉強
3
現場作業的步驟
3.現場改善作業
步驟1
作業分類：將沒有規則性、偶發性的作業分 離，例如領取材料、整理材料