吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析
一、吉利、沃尔沃简介
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主
创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业
十强，被评为首批国家“创新型企业”和 “国家汽车整车出口基地企业”。集团总部设在杭州，在浙江临海、
宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器
研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。集团现有帝豪、全球鹰、
英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。截止2010年底，
吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中
国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销
售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。
目前，全世界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。
二、吉利收购沃尔沃案例
（一）收购准备
吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提
交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特
宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
（二）收购清单
1、1个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌。
2、9个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃尔沃在全球范围内销售
的所有车型。
3、3个车型平台：P1、P2和P24平台。P1平台生产紧凑型轿车，包括S40、C30、C70、V50系列车型。P2平台
生产大中型轿车，包括S60、XC90系列车型。P24平台是P2平台的升级版本，生产S80、XC60、V70系列车型。
4、核心知识产权使用权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权，并拥有大量知识产权的
使用权，包括沃尔沃在安全和环保方面的知识产权。
5、全球销售和服务网络：沃尔沃拥有分布在全球100多个国家和地区的2400多家销售和服务网点，并且90%
分布在欧洲和北美市场。
6、境外工厂和研发人员：吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，并承诺沃尔沃瑞典总部和研发不
变，工厂不裁员。
7、重要的供应商体系：供应商体系是保证未来打上中国标签的沃尔沃在生产、品质等各方面的质量保障。
吉利在与福特的收购协议中，包括了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。
8、福特汽车提供技术支持：为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部分，福特汽车也已承
诺会在技术方面提供支持。
（三）资金来源
吉利收购沃尔沃的标的价格为18亿美元，加上后续发展需要的流动资金，共需要27亿美元，国内和国外融资
比例约为1：1。国内资金中50%以上是吉利自有资金，其余是中国主权银行的并购资金。国外资金则来自于美国、
欧洲和香港。
（四）收购成功
2010年3月28日，浙江吉利控股集团和福特汽车公司签署了股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%
股权。除了股权收购，还涉及了沃尔沃、吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条
款。2010年8月2日，吉利董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式，至此，浙
江吉利控股集团已经完成对福特汽车公司旗下沃尔沃汽车公司的全部股权收购。
三、吉利收购沃尔沃案例分析
（一）获得的利益
1、从收购标的上看
根据洛希尔的评估，目前沃尔沃的净资产超过15亿美元，品牌价值接近百亿美元。1999年福特出资64.5亿美
元收购了沃尔沃，如今吉利从福特手中收购沃尔沃的标的价格才18亿美元，而最终成交价格仅为15.5亿美元。福
特可谓是赔本大甩卖。
2、从品牌价值上看
作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值远远超过萨博。吉利成功收购沃尔沃，
将利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整体形象，并通过品牌移植来提升吉利的自主品牌价值，最终形成能够
参与国内外竞争的高端民族品牌。
3、从技术能力上看
沃尔沃是一家具备造血和持续发展的公司，拥有高素质研发人才队伍，具备低碳经济发展能力，在汽车主、
被动安全领域拥有一系列领先技术，具有生产豪华车型的技术体系能力，这些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。
4、从广告效应上看
吉利“蛇吞象”般成功收购沃尔沃的巨大“广告效应”，是任何一个其它形式的“广告”所无法比拟的。一
次收购，让全世界对吉利刮目相看。
5、从未来发展上看
快速成长的中国汽车消费市场以及沃尔沃分布全球的销售和服务网络，为“吉——沃”的双赢提供了极大可
能，有了“新大陆”，就会有发展空间，有了“新水域”，就可以航行巨轮。
6、从影响效应上看
吉利成功收购沃尔沃除了给企业自身带来利益之外，也必然会给中国汽车产业的发展带来裨益，一是给中国
汽车民族品牌以鼓舞效应，二是给中国企业进军国际市场以示范效应。
（二）吉利收购带来的启示
吉利为环境机会适应型的企业,吉利的奋斗风格就是:只要环境和机会出现了,有条件要上,没有条件创造条
件也要上。因此,纵观整个并购案的战略实施,说好听点,是资源整合;说不好听点,是空手套白狼。
第一,团队。以李书福为首,包括顾问公司的团队,吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队,骨干人员中
不乏业界巨擘:原华泰汽车总裁,曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七
款车型的引进和国产化工作的童志远;原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张 ;原菲亚特集团动
力科技中国区总裁沈晖;国际并购专家,长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。
第二,并购经验。在沃尔沃之前,吉利已经成功操作了两起跨国并购案:2006年10月控股英国锰铜,2009年3月
全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对
吉利在资本运作、文化冲突方面的考量,为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典:“这两个
项目并购都是直接用海外资金,用并购的资产做抵押向海外银行贷款,或者在海外资本市场发债、发股”（李书福
语）。这次和福特的博弈,吉利获得了沃尔沃9个系列产品,3个最新车型平台,2000多个全球网络,人才和品牌,以及
重要的供应商体系,斩获颇丰,而付出的代价却不大,之前的国际并购经验功不可没。
第三,政府的支持。为这次并购案建立的北京吉利万源国际投资有限公司注册资本为81亿元人民币中,吉利、
大庆国资、上海嘉尔沃,出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币,股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%,
政府背景的资金支持达到一半,再加上政府的高调支持论调和国内诸银行的贷款安排,并购案获得了政府的巨大
支持。值得注意的是,沃尔沃低调奢华的品牌形象很适合公务用车,而这是一个不小的市场。
吉利的精细的准备为这次的收购成功奠定了基础，也是这次收购能够成功，自此吉利进入了一个更高的发展
平台。
案例分析样本——吉利收购沃尔沃
案例分析大赛代表队参赛作品跨国婚姻的背后——吉利并购沃尔沃的深层剖析项目小组组长：组员：联系方式：目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 吉利公司介绍 (5)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—李书福 (5)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (6)1.1.2 沃尔沃介绍 (7)1.1.2.1 公司大事记 (7)1.1.2.2公司总裁—：雷夫•约翰松 (8)1.1.2.3 公司并购前经营状况 (8)1.2案例分析思路及方法 (10)1.2.1 研究思路 (10)1.2.2 研究方法 (11)1.3案例分析整体框架 (11)第二部分:宏观环境分析 (13)2.1政治法律环境 (13)2.2经济环境分析 (13)2.3社会文化环境分析 (15)2.4技术环境分析 (15)第三部分:微观环境分析 (16)3.1行业并购浪潮 (16)3.2汽车行业竞争结构分析——五力模型 (16)第四部分:并购动因与策略分析 (19)4.1吉利企业SWOT分析 (19)4.2具体并购动机分析 (23)4.3融资策略分析 (25)4.4公共关系策略分析 (27)第五部分:并购整合分析 (28)5.1外部整合 (28)5.1.1品牌整合分析 (28)5.1.1.1 品牌整合的方法 (29)5.1.1.2 具体整合 (29)（1）品牌现状 (29)（2）整合树立新品牌 (32)5.1.2产能整合 (36)5.1.2.1 产能整合的紧迫性 (36)5.1.2.2 产能整合建议 (37)5.2内部整合 (38)5.2.1人力资源整合分析 (38)5.2.2文化整合分析 (40)第六部分：并购评价 (44)6.1成本收益分析 (44)第七部分并购经验总结 (47)＜参考文献＞ (50)第一部分导论１.１案例简介1999年，福特收购了沃尔沃。
但是近十年来沃尔沃一直处于亏损状态。
福特继2007年亏损27亿美元之后，2008年亏损竟达到147亿美元，沃尔沃的亏损额也猛增到15亿美元。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，而沃尔沃则是瑞典的知名汽车品牌。
2010年，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车公司，这一并购案成为了当时中国企业在海外进行的最大规模的一次并购。
这一案例引起了广泛的关注和热议，也成为了学术界和商业界研究的对象。
本文将对吉利并购沃尔沃案进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及启示。
首先，吉利并购沃尔沃案的背后是吉利汽车对国际市场的野心和战略布局。
作为中国汽车制造商，吉利汽车一直在寻求更大的国际市场份额和更广阔的国际发展空间。
通过收购沃尔沃这样一个国际知名的汽车品牌，吉利汽车得以快速进入欧洲和北美市场，提升了其在国际市场的竞争力和影响力。
这一举措也为中国汽车制造业在国际市场上树立了良好的形象，展现了中国企业的全球化野心和实力。
其次，吉利并购沃尔沃案的成功也离不开吉利汽车对沃尔沃品牌的保护和发展。
吉利汽车在收购沃尔沃后，充分尊重了沃尔沃品牌的瑞典文化和价值观念，保持了沃尔沃汽车在产品设计、研发和生产上的独立性。
同时，吉利汽车也为沃尔沃品牌注入了新的活力和资源，加速了沃尔沃汽车的产品更新和国际市场拓展。
这种成功的整合和发展模式，为国际并购提供了宝贵的经验和启示。
最后，吉利并购沃尔沃案对中国企业的国际并购也带来了深远的影响。
这一案例为中国企业在国际并购中树立了成功的典范，也为中国企业走出去提供了有益的借鉴和经验。
同时，吉利并购沃尔沃案也引发了对于中国企业在国际并购中应该如何平衡利益、文化和品牌的思考和讨论，为中国企业在国际并购中提供了有益的启示和指导。
综上所述，吉利并购沃尔沃案是一次具有重大影响和深远意义的国际并购案例。
通过对这一案例的深入分析和探讨，不仅可以更好地理解中国企业在国际并购中的战略意图和实践路径，也可以为国际并购提供宝贵的经验和启示。
相信在不久的将来，中国企业在国际并购领域将会有更多的成功案例涌现，为中国企业在国际舞台上展现出更加强大的实力和影响力。
吉利并购沃尔沃案例分析
目录第一章并购双方情况简介 (1)1.1 并购双方集团概述 (1)1.2 并购双方企业文化 (1)第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3)2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3)2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4)2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5)第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6)3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6)3.1.1 运营风险 (6)3.1.2 财务风险 (8)3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9)3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9)3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10)3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10)3.3.1 品牌及市场战略 (11)3.3.2 技术整合战略 (12)3.3.3 文化整合战略 (12)第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14)4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14)4.2 实施有效的文化沟通途径 (14)4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15)4.4 形成统一价值观的企业文化 (16)4.5 对员工实行跨文化培训 (17)第五章结论与建议 (18)5.1 结论 (18)5.2 建议 (20)第一章并购双方情况简介1.1 并购双方集团概述1.1.1吉利集团概述吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。
该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。
吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。
1.1.2沃尔沃概述沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。
该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。
沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。
吉利收购沃尔沃案例分析完美版
1.3吉利收购沃尔沃的原因（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
①渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
②提升品牌一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
（2）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。
所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。
能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
2.2现状分析(SWOT)2.2.1优势（S）收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。
这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。
二是扩大销售规模摊薄整车成本。
通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
3吉利有两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
吉利收购沃尔沃案例分析材料
从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。
”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。
吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆.这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。
“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。
”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。
他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。
但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。
“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。
”李书福这样表示。
对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。
”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。
吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。
“交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。
杠杆收购背后的风险基于吉利收购沃尔沃案例研究
收购方资格和融资安排
收购方资格和融资安排
吉利汽车作为中国的一家民营汽车企业，通过大量借入债务筹集资金来完成 这次杠杆收购。为确保融资安排的合理性，吉利汽车与多家国际金融机构合作， 采用多种债务工具进行融资，包括高级债券、次级债券和银团贷款等。
风险管理和挑战排除
风险管理和挑战排除
在这次杠杆收购过程中，吉利汽车面临诸多风险和挑战，包括但不限于金融 风险、法律风险和经营风险。为应对这些风险，吉利汽车采取了多项措施：
杠杆收购背后的风险基于吉利 收购沃尔沃案例研究
01 引言
目录
02 风险管理和挑战排除
内容摘要
杠杆收购背后的风险：以吉利收购沃尔沃为例
引言
引言
杠杆收购（Leveraged Buyouts）是一种企业并购策略，收购方通过借入大 量债务来筹集资金以完成对目标公司的收购。这种收购方式在实现企业扩张和增 长的同时，也带来了相应的风险。本次演示以吉利收购沃尔沃为例，深入探讨杠 杆收购背后的风险，希望能为相关企业提供启示与建议。
谢谢观看
外汇风险：如果涉及国际支付，汇率波动可能对收购成本和后续经营产生影 响。
2、法律风险
2、法律风险
合规风险：杠杆收购可能涉及国内外多项法律法规，如公司法、证券法、反 垄断法等。如若违反相关法规，将面临法律制裁和监管风险。
2、法律风险
合同风险：杠杆收购过程中涉及大量合同和协议，如股权转让协议、贷款协 议等。如果合同条款存在漏洞或履行不当，可能引发纠纷和违约风险。
风险管理和挑战排除
1、金融风险：吉利汽车对融资结构进行优化，合理配置债务期限和利率，降 低利率和外汇风险。同时，吉利汽车还制定了详细的还款计划，确保按时还本付 息。
风险管理和挑战排除
吉利收购沃尔沃谈判案例
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
吉利收购沃尔沃-案例分析
9亿美元运营流动资金
资金主要于并购中使用。吉利凯盛与大庆国资签订《股权质押协议》，以 凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元。在接近交割时，成功地获得中国 银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资。
10/13/2018
M&A
三、融资策略分析
3．设立风险阻隔墙，建立风险分散机制。
吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司，吉利控股旗下 的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51%，大庆国资和上海嘉尔沃占股 49%，因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人，在沃尔沃的运营中起到主 导作用。这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆 圆，吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险，有效地防止了吉利原有 的汽车项目受到沃尔沃项目的波及。 同时，总计占49%股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担 了营运风险。收购交割之后，吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的 养老金义务实施和营运的正常，而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地 方政府雄厚的资金支持，保证了并购后期资金的正常注入，有效地降低 了营运的资金压力。
17亿美元平台融资
三、融资策略分析
2．项目换资金，多种融资方式并举
吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公 关工作，依托沃尔沃中国总部的和工厂的设 立，从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融 资和间接融资方式获得40亿并购资金。 此外，吉利曾向高盛集团的联营公司 GS Capital Partners VI Fund L.P发行可转 债和认股权证，融资22.77亿元人民币，该
□ 品牌提升 □ 中国市场 □ 进军国际市场 □ 性价比高
2
收购 方案
Process
10/13/2018
一、收购方案
吉利控股集团在2010年3月28日签署股权收购协议时宣 布，同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿 美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
吉利收购沃尔沃的案例分析
吉利收购沃尔沃的案例分析[背景材料]2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年第三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外并购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
回顾吉利１３年来的造车历程，其品牌理念和企业发展思路一直在不断进化。
从最早吉利提出的“要造老百姓买得起的车”，到后来变成“要造老百姓买得起的好车”，再到“要造最安全、最环保、最节能的汽车”，吉利的管理理念、竞争策略和发展模式不断随着国家政策的倡导和市场需求的走向作出相应调整。
从最早杀入３万元以下汽车市场血拼起家，到果断舍弃３万元以下市场，推出帝豪、上海英伦、全球鹰等中高端品牌拉高形象，再到收购全球豪华品牌沃尔沃欲圆豪华梦，吉利的成长历程也是中国制造在全球竞争激烈的汽车业中转变发展方式寻求突围的缩影。
1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里表现欠佳，沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。
连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。
商誉的虚估部分还未能准确计入。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。
吉利收购沃尔沃 案例分析
渠道需求
由于在国内市场处于领先地位，吉利将目光投向 了国外市场，海外汽车需求高速增长。他们想通 过收购外国汽车品牌，获得从研发到制造业再到 国际市场渠道的价值链，从而打开吉利的国外市 场。沃尔沃拥有超过2000个全球分销商和供应商 系统，这是吉利在国际渠道上绝对需要的。
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品牌需求
收购沃尔沃有利于提升吉利 国际品牌地位，利用沃尔沃 在国际市场的影响力提升自 身品牌价值，从而获得更多 市场份额。
浴火重生
2021年10月29日，沃尔沃汽车在瑞典斯德哥尔摩 证券交易所（隶属于纳斯达克集团）正式挂牌上 市，市值超220亿美元。创下今年欧洲最大规模 IPO记录。
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并购动因
M & A MOTIVATION
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技术需求
吉利在国内市场一直处于领先地位，但由于 技术落后，一直被人们诟病太过低端，无法 冲击高端市场，吉利迫切需要获得新技术， 希望通过了解沃尔沃的知识产权，从而获得 中高端车型的控制核心技术和技术系统能力。
逆转颓势
2010年，沃尔沃终于逆转颓势扭亏为盈。 2019年全年，沃尔沃全球销量历史首次突破 70万辆大关。2021年上半年，沃尔沃全球销 量和收入创下历史新高。
艰难度日
2008 年金融风暴来袭， 主营豪华车业务的沃尔沃 轿车公司遭到重创： 2008 年销量仅约 36 万辆， 总 收入也出现了大幅下滑。不仅如此，福特公司汽车 销量下降21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃亏损 15亿美元。福特急于甩掉这块烫手山芋。
1999年，美国福特汽车公司斥资 64.5亿美元收购沃尔沃汽车公司的 全球轿车业务。
吉利收购
2010年3月，吉利控股集团宣布与福特汽车 签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃 尔沃100%的股权和相关资产。上演了一出 “蛇吞象”的完美大戏