任正非的管理案例
名企案例之七华为员工持股案例分析.doc
名企案例之七-华为员工持股案例分析1华为员工持股案例分析----国际企业成功管理案例华为公司概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
总裁：任正非董事长：孙亚芳1988年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1999年、2000年、2001年分别在印度、瑞典、美国设立研发中心2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上2009年无线接入市场份额跻身全球第二成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。
2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。
一、员工持股计划的积极作用华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。
过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。
而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。
管理会计案例分析——华为
高工资是第一推动力？
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企业背景 案例分析 启示与总结
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企业背景
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华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳 市的生产销售电信设备的民营科技公司，于1987年由 任正非创建于中国深圳。经过二十多年的发展，这家当 初仅有注册资金2万元、员工6名的小公司巳经成为全球 第一大通讯设备供应商以及第三大智能手机厂商，员工 人数达15万人，其中研发人员占46%，在全球有23个 研究所和34个创新中心。华为的产品主要涉及通信网络 中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和 数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运商及 专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案， 是全球领先的信息与通信解决案供应商。
过对这三者进行评估，然后将其与公司设
定的奖励机制挂钩来进行激励。其中虚拟
受限股很好的起到了激励
作用，使得公司即保留 了员工，实现了激励， 同时也避免了股权的分
01 STEP
散。
成熟期：职能工资分配制度
公司国际化带来的薪酬制度调整，人员
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的扩张必然会带来制度的调整。人员增 多，激励水平下降，监督也会出现困难， 因此需要一种薪酬制度来兼顾内部的工
华为人力资本管理体系
华为作为全球领先的信息与通信供应商，其 核心竞争力在于企业的高科技人才。为吸引 与留住人才，华为实施了较为完善的人力资 本制度与政策，并根据不同生命周期阶段的 具体情况进行战略调整，取得了较好的效果， 但在其人力资本制度与政策上仍然存在值得 深思与改进之处。华为的人力资本管理体系 主要分为薪酬管理，精神激励和华为文化。
任正非经典语录大全
任正非经典语录大全任正非，华为公司的创始人，被誉为中国商业界的传奇人物。
他的言论深刻，充满睿智，为人们提供了很多指导思想和精神财富。
以下是七个任正非经典语录的案例，来证明这一点。
1. "我们的目标是要在一种战争状态下赢得市场"这句话来自任正非的一次演讲，强调了团结合作和战略规划的重要性。
华为一直将市场竞争看作一场战争，要有足够的军事思维来应对。
只有紧密团结合作，以合理的计划和策略来战胜竞争对手，才能在激烈的市场环境中取得成功。
这种战略思想也是华为成功的重要因素之一。
2. "我们需要能够吃得苦，才能走得远"在他的演讲中，任正非强调了工作中艰苦努力的重要性。
他认为，只有在面对困难时坚持下来，牺牲个人的时间和利益，才能赢得成功。
这种精神在华为内部强烈地传达出来，员工们也因此才能保持蓬勃的创新精神。
3. "我们的文化可持续发展"华为公司的企业文化一直被认为是非常重要的，任正非也强调了这一点。
他认为，公司文化应该是向内外传达公司价值观念的一个工具。
文化是一种力量，而这种力量需要长期的努力来发展。
任正非的这种思想也是华为公司一直保持竞争力的不可或缺因素。
4. "最大的弱点，是认为没有弱点"这句话强调了过度自信的危险性。
任正非认为，一个人或一个组织如果自认为没有任何弱点，那么该组织就已经开始步入衰败的道路。
这种领袖认识到组织的弱点，并在不断学习和改进中不断提高，是成功的关键所在。
5. "我们需要努力在科技和实践中保持领先地位"任正非不断强调了技术的重要性。
在他眼中，技术是推动企业发展的核心动力。
他相信，公司只有站在技术和实践的前沿，才能在市场上保持优势地位。
这种密切关注技术的思想也是华为公司一直注重创新和进步的重要原因。
6. "网是我们的命脉，质量是我们的生命"任正非认为，华为的命脉在于网络技术。
任正菲：从艰苦创业,到新老交替
任正菲：从艰苦创业，到新老交替作者：企业管理出版社科亚来源：《赢未来》2015年第12期作为“中国最神秘的企业家”，华为的领军人物任正非总是“神龙见首不见尾”，一直以李嘉诚为榜样低调处事。
自己身上被贴了各种标签：“土狼”“军人”“硬汉”……任正非从不回应。
在今年的新书《任正非：管理的真相》中，任正非的管理哲学被系统性地展示给世人，我们来看看“最适合中国人的管理法则”中，任正非在艰难的创业期之后，是怎样解决创业功臣们去留问题的吧！垫子精神+忧患意识在华为刚成立的时候，曾有一段最艰苦的日子。
1991年9月，任正非带领50多名员工，在宝安县的工业大厦开始了奋斗之路。
一位当时的华为人回忆说：“一层楼既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。
十几张床挨着墙边排开，床不够，就在泡沫板上加床垫代替。
”“没有假日和周末，也不分白天和夜晚。
累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。
”任正非说。
在老员工这种全身心的付出下，华为挺过了公司最困难的岁月。
“在资金技术各方面都匮乏的条件下，我们咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备——数字程控交换机。
”任正非对那段日子记忆犹新。
在公司发展壮大之后，任正非时刻提醒员工要保持积极上进的心。
这是基于一种根深蒂固的忧患意识：“中国是世界上最大的新兴市场，因此世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场夹缝中求生存。
当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空；只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入稍小，我们才有一线机会……”其实早在1995年，任正非就清楚地认识到国际化的必要性：国内通信骨干网络已经基本铺设完成，届时很难支撑华为这么大规模的企业良性发展下去。
拓展国际市场，可谓是华为生死攸关的第二次创业。
胖东来的人力资源管理案例
胖东来的人力资源管理案例胖东来，一个在河南许昌发迹的传统零售企业，为什么会受到国内企业大佬们的热烈关注？任正非撰文把胖东来当成典型的案例企业，夸奖它能让员工真正从心里感恩企业。
雷军在考察了许昌胖东来后，在微头条发文称：胖东来，在中国零售业一直是神一般的存在。
马云也称赞胖东来引发了中国零售商的新思考，是中国企业的一面旗子。
胖东来成为热点，它的发展与背后究竟有什么值得人们关注与学习的？在它的身上，我们又能从人力资源管理上获得什么启示？也许下面关于胖东来的人力资源管理案例，能让你找到答案。
【胖东来简介】胖东来的创始人，于东来，是一名下岗职工。
1995年，他带领三名同伴创立了望月楼胖子店，营业面积不过40平，而这也就是胖东来的前身。
经过20多年的发展，现在已经变成了胖东来商贸集团有限公司。
它虽身处内地三线城市，年营收也只有50多亿人民币，但但中国连锁经营协会创会会长郭戈平却曾给予其极高评价，称赞胖东来“这绝对是中国最好的店！”除此之外，胖东来还有更多让人值得惊奇的地方。
●有媒体报道，好多人为了到胖东来买东西，竟然能在大夏天的烈日底下排队15分钟。
●胖东来开到哪里，方圆一公里之内都没有零售店，使进军该地的世界零售巨头沃尔玛、家乐福延迟开业；做家电，它所在的城市见不到国美、苏宁的影子。
●新乡胖东来第一天开业就因为人气爆棚而被迫暂停营业。
为什么胖东来能受到消费者的如此青睐呢？也许我们能从下面这段于东来说过话中找到答案。
老板、顾客、员工，无论是做什么，都是为使自己的人生更加快乐。
我们的企业不仅仅销售产品，更重要的，我们应当能造福更多的人，给更多的人带来快乐。
这段话，我们不妨可以这样理解：想让企业受到顾客欢迎，就必须要让顾客觉得快乐，而有让顾客觉得快乐，老板必须要让员工也快乐。
这样的理念听起来是不是很耳熟？对了，海底捞的张勇也曾经说过：要想让员工对顾客好,你就必须对待员工像家人一样...胖东来是怎么对待自己的员工呢？【周二闭店，过年放假】在中国零售业有两条不成文的“潜规则”：1、白天永不歇业。
人力资源管理案例分析——华为
对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积极性。
全员导师制度：华为对调整到新工作岗位的招“老聘员公工”司，规不管划资中历多最长需、级要别的多高人，在才进入新的岗位后，公司都要安排导师。
不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引 。
Eg： 2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐
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独特的企业员工文化
华为招聘 这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
E带g着：这曾句经负话有，责一让次我+，们华一对为起公应体司验聘总华裁者为任在负正人非责力看资了源一管篇理质上量的低成劣功的之报道告…，…在…上…面……批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
负责 + 对应聘者负责
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
华为招聘 219、8集8年体，合华作强为，调在团深体“圳奋双成斗立；向，选当时择这”只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
七大原则 对原有的员工进行深度T培e训x能t够提高他们的工作效率和工作积极性。
应聘Te登x记t 表
实全招基现员聘于岗 导 公 对招位师司员聘工制规工有作度划的人针的：中肯员有华最定对效为需、的性划对要承T职分调的认的e和整人、责x招默到才赞t契新扬聘=配工、策合作奖对，岗赏略企同位、时的信业又“任实老等现员。岗工位”职，能不的管稳资定历实多现长。、级别多高，在进入新的人招岗才位聘T后信e充，x息公足t司储的都备要安排导师。
第九章附件3：阅读案例—《华为与任正非》
华为与任正非从最初创业到现在，任正非领导华为超越国际巨头爱立信和思科，成为世界第一的设备供应商。
美国《时代周刊》曾经评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些巨头“最危险”的竞争对手。
英国《经济学人》的则评价华为的崛起是外国跨国公司的灾难。
任正非无疑是华为取得成功的最重要因素。
作为华为的创始人与领导核心，任正非非常低调，几乎不面对公众与媒体，他甚至向华为高层发出命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。
”任正非对赞誉漠然处之，他的危机意识强烈。
在华为取得骄人业绩的2000年，他刊发著名文章《华为的冬天》，为华为敲响警钟。
他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只有危机感”。
即使今天华为已经成为中国企业的一面旗帜，任正非仍然坚持“只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则”。
而这种危机意识使得华为持续地自我改进，不断取得成功，成就了今天华为的强大。
任正非非常重视改革和创新。
他提出要将销售收入的10%以上投入到研发创新中，他说“过去人们把创新看作是冒风险，而现在，不创新才是最大的风险。
”任正非是一个企业家也是一位思想家，在华为内部提出了许多至理名言，如“华为的冬天必将到来”、“活下来是真正的出路”、“对事负责，而非对人负责”、“东方不亮西方亮”等企业经营与内部管理的思想深刻地烙印在华为人的脑海里。
任正非是当之无愧的中国企业界的“精神教父”，其发表和未发表的文章近百篇，深刻地影响着许多国内企业领导者，联想集团的杨元庆，神州数码的郭为都曾虚心向任正非“取经”。
关于职业管理者的责任与使命，任正非说：“一个职业管理者的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任无时不在地给他压力。
”他就是这样一个企业家。
任正非对“企业家”的定义也是非常独特。
“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。
【任正非：中国最神秘的企业家】改革开放100名企业家任正非
【任正非：中国最神秘的企业家】改革开放100名企业家任正非任正非被称为中国最神秘的企业家。
迄今为止，没有任何一个记者正式采访过任正非，没有任何一个记者拍摄到过任正非出席各种会议的照片。
国内外各种高层次会议、颁奖大会的主办单位都邀请过任正非，但他拒绝出席一切颁奖活动，拒绝参加任何与华为的客户没有关系的会议。
“CCTV中国经济年度人物”多次将任正非列为备选人物，但任正非一直拒绝参选。
该活动的策划人许文广很无奈，“很多专家都认为他没有入选是一个遗憾，但是他有自己的原则，不参与任何媒体的活动，我们只有尊重他的选择。
”这导致外界有关任正非的文字、图片资料少之又少。
尽管想尽办法，很多图书出版者都只能搜寻到几张任正非的照片。
那个吃米糠的学生任正非兄妹七个，全家一共有九张嘴巴，全靠父母微薄的工资吃饭。
任正非的爸爸任摩逊是一位积极追求进步，为革命事业和教育事业尽职尽责一生的教育家，妈妈程远昭是一位普通教员。
任家本来生活就十分困难，随着孩子一天天长大，开支很大，每到交学费时，妈妈程远昭就发愁。
任正非经常看到妈妈月底就到处向人借三至五元钱度饥荒，而且常常走几家都未必能借到。
三年自然灾害时期，任正非正在念高中，他要面临的最大困难就是饥饿。
由于天天饥肠辘辘，无心读书，高二时，任正非破天荒地补考了。
后来，家人去山上采一些红刺果，把蕨菜根磨成浆，青杠子磨成粉代食。
家人还发明了将美人蕉的根煮熟了吃。
刚开始吃美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点，看到吃后没有事才允许孩子们大胆地吃。
高三快高考时，有时在家复习功课，任正非实在饿得受不了了，就用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，做父母的当然心疼得不得了。
其实，那时任家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐装着的，但任正非不敢去随便抓一把。
后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给任正非一个小小的玉米饼，使他能安心复习功课。
任正非知道，这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的。
任正非能考上大学，小玉米饼功劳巨大。
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任正非的管理案例
任正非的管理案例
任正非是华为公司的创始人和董事长，也是领导者和管理者的典范。
他的管理理念和策略使华为成为全球最大的通信设备制造商之一。
以下是一些任正非的管理案例：
案例一：全员持股
任正非认为，员工是公司最重要的资产之一。
因此，华为采用了全员持股计划，让每个员工都成为了公司的业务合伙人，以鼓励员工创新和创造更好的业绩。
此外，员工也分享公司的财务成果，不仅改善了员工的生活水平，也增强了他们的自信心和投入感。
案例二：创新
任正非一直强调创新和研发，始终坚持在技术上处于领先地位。
华为投入了大量资源用于研发和技术创新，每年的研发费用都在公司营收的10%-15%之间。
同时，华为倡导创新文化，鼓励员工自由地提出合理的建议和创新想法，为公司提供源源不断的创新动力。
案例三：严格的招聘标准
华为的招聘标准非常严格，任正非认为，招聘的关键是要找到具有聪
明才智并充满热情的人才。
华为注重能力、潜力和适应性，而不是教
育背景或工作经验。
因此，公司的员工来自不同的背景、专业和文化，他们都有自己的优势，并且都能为公司的发展做出贡献。
案例四：地域和市场战略
任正非认为，市场战略和本地化是企业成功的关键所在。
华为拥有世
界上最大的研发团队之一，分布在各个不同的地点，以方便更好地了
解不同市场的需求以及本地的文化差异。
华为在不同的国家开展本地
化战略，以便更好地适应当地的法律、文化和商业模式。
结论：
华为取得的成功得益于任正非的创新管理理念和着重于员工、创新、
本土化的战略。
华为在全球范围内取得了令人瞩目的成就，未来仍有
无限的发展潜力。