现代企业组织结构设计说明书
副
最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、
职
专业过硬、蹋实但权势欲不强。
一个部门就一个经理，如果经理缺位，就
推选一个资历、威望比较强的员工代理，通常
由经理来指定。
原则上不设或尽量少设副职。 正副职搭配是否合适，往往影响到企业运 转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副 职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。 有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时 候可能会有矛盾。
②不要将二级、三级职能混淆
③职能分解表是动态的，一般一年一小调，三年一 大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变 化，组织手册也要跟着重新制定
课程内容回顾
一.现代企业组织变革的趋势
这一部分主要介绍了，企业的困惑、组织结构 与组织行为、组织模型变革的趋势、组织变革 的核心思想、矩阵管理、宝塔式和矩阵式对比 等
人数：10
0
6
领导员工
12
18
24
美国100家大企业总经理的管理幅度
4.组织结构和职能的集权和分权
职能的集权和分权
集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困 惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么 程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的 特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很 低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
现代企业组织设计
一.现代企业组织变革的趋势
1.企业的困惑
如何实现企业规范化管理？ 如何落实企业授权与沟通？ 如何避免“山大王”与黑箱操作？
2.组织结构与组织行为
结构影响行为的著名案例 拿破仑的成名战役——土伦之战
宝塔式
3.组织模型变革的趋势
扁平化 哑铃化 矩阵化
3.组织模型变革的趋势
1．扁平化 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部 摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机构 最佳层次为3-4级。 扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管理。 2．哑铃化 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市场， 一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。 3．矩阵化 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项目 制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统的 宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源， 任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依赖的 组织。
股东会 董事会 总经理
监事会
基建技术总监
生产技术总监
行政总监
财务总监
工 程 部
运 行 部
检 修 部
技 术 部
物 资 部
后 勤 保 障 部
总 经 理 工 作 部
企 管 理 办 公 室
人 力 资 源 部
经 营 部
财 务 部
5．组织结构图和组织手册
组织手册 ①组织结构图 ②各个部门的职能分解表 ③各个部门的岗位设置表 ④主导业务流程图
面向流程的组织行为 管理者角色变化——从领导到指导 员工地位的变化——从被动到主动
4.怎样按流程进行组织结构设计
发
①规划：电站选址评估，可研报告
电
企
②设计：进行电站设计
业
主
③施工：组织施工单位建设电站
导
业
④发电运行：正式投入商业运营
务
流
⑤机组日常维护：运营设备设施检修维护
程
或
⑥电力营销：电力经营销售
6.宝塔式和矩阵式对比
F
F
A
E
E
C
D
B
A
D
C B
计划管理
6.宝塔式和矩阵式对比ABDGFCE
E
G
F
A
C
D B
项目管理
二.设计有竞争力的现代企业组织
1.组织的概念
企业组织就是为了实现企业的目标，以工 作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为 基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色 结构的人整合起来的有机体。
二级职能 完成一级职能所需要做的最重要的几项工作
三级职能 是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作
1．职能分解表三级职能的划分
编制 ①编制职能调查表 ②分解和组合 ③总结一级职能，二级职能，三级职能
举例
2．职能分解表的编制 人力资源部
3．编制职能分解表注意几个问题
①一级职能描述要准确，要考虑部门工作流程（业 务流程）。以流程为中心，以顾客为导向
矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理四点优势
垂直管理，长线沟通 资源共享，充分利用 互助互动，避免山头 监督制约，难以违规
2．矩阵式管理四点缺陷
沟通通路较长，可能费时费事 员工多重领导，可能顾此失彼 管理相互制约，可能协调困难 全员素质要高，可能难以达到
5.组织变革的核心思想
围绕企业价值链 依托主导业务流程 实现无边界管理
3.职能的分解与组合 组织结构职能分解有两主要内容
①如何划分企业各个职能部门职能 ②如何划分上一级和下一级的职能
4．确定职能的原则 1.标准化原则
2.以流程为中心的原则 3.流程的搭接原则 4.权力委让而责任不委让的原则
5．用组织的五分结构划分各部门职能
五个层次（五个类型） 1.战略管理层 2.企业的中层 （2）支持行动型部门 （1）计划控制型部门
塔式管理的优缺点
塔式管理的优势
通路短小，指挥灵活 样样俱全，自成体系 独立自主，政策优惠
塔式管理的缺点
封闭独立，占山为王 工作重复，资源浪费 自成体系，难以控制
4.矩阵管理
什么是矩阵模型
公司内部由于每一个职能部门的具体工作 和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门 之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对 上面的矛盾进行协调和统一。
4.怎样按流程进行组织结构设计
③机组投运后可设立运行部、技术部、检修部
④确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服务 部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理工 作部、后勤保障部等
4.怎样按流程进行组织结构设计
关
正职干的是重要但不紧急的事，副职干的
于
是紧急但不那么重要的事。第二象限。
管理层次和管理幅度
管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅 度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企 业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等 方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反 而使运营效率降低。陈省身
4.组织结构和职能的集权和分权 管理幅度的具体规定
2．组织结构设计的几项原则
（1）任务目标原则 （2）分工协作的原则 （3）统一指挥原则 （4）合理管理幅度的原则
（5）责权对等 （6）集权和分权的原则 （7）执行部门跟监督部门分设 （8）协调有效的原则
3.组织结构中的主要职能与辅助职能
企
增值活动
业
的
各
项 活
非增值活动
动
分
三
类
无效活动
4.组织结构和职能的集权和分权
课程内容回顾
四.组织结构的职能分解
这一部分主要介绍了职能分解的概念、基本要 求、三个方面的内容及四条原则，提出组织结 构的“五分法”，各个业务部门的职能划分程 序以及怎么划分公司跟下属单位的职能。
课程内容回顾
五.组织结构的职能分解
这一部分通过列举人力资源部的主要职能，介 绍了如何编制职能分解表，讲了需要注意的一 些问题和诀窍。
水电厂主导业务流程图
举例
公司主导业务流程图
人力资源部主导业务 流程图
四.组织结构的职能分解
1．职能分解概述
职能分解：就是通过组织结构把公司各个部门、 各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合 作和协作模式。
职能划分为三个级别 一级职能 二级职能 三级职能
2．职能分解的基本要求
按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中， 保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某 一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立 的，不被分解的，是可操作的。
End
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三.动态的组织变革使企业保持活力
1．组织变革的目标与核心
组织变革没有现成的“菜谱”
原则和目标 组织的变革是一种革命， 是随着企业的发展、市场的 变化而变化的，没有现成的 东西。组织变革的原则和目 标是降低组织和运营成本， 提高运营效率。
以顾客为导向
2．组织变革的核心
以流程为中心
3．服务于企业流程的组织变革 怎样改善主导业务流程
3.基层
6.如何划分各部门的职能
①设计企业主导业务流程 ②按照流程进行职能分解与组合 ③重新组合
①职能4项以下不设部门，与其他部门合并 ②职能12项以上，分设两个部门 ③一个部门负责6-8项职能。
五.组织结构的职能分解
1．职能分解表三级职能的划分
划分
一级职能 部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括
者
价
⑦支持服务：保障和支持电力生产运营
值
链
4.怎样按流程进行组织结构设计
价根 值据 链主 来导
划业 分务 组流 织程
结或 构者
①每一个发电项目开始的时候非常重要，要进
行规划、可行性调研、招标、设计，这个部门
叫做策划部（规划部），或者叫做发展部
②施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工 程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查， 还有土地征用、移民工作等等，所以设立一个 工程部。若移民工作量太大可单设。施工阶段 其它项目前期工作视情况可合并到工程部，统 筹考虑。
某公司组织结构与岗位描述
某公司组织结构与岗位描述某公司组织结构与岗位描述在现代企业中，公司组织结构的设计和岗位描述的制定是非常重要的，因为这涉及到公司的生产力、效率和效益。
同时，公司的组织结构和岗位描述也直接影响员工的工作体验和工作满意度。
下面将对某公司的组织结构和岗位描述进行分析和介绍。
一、公司组织结构某公司的组织结构是以函数和地域为基础的矩阵式结构。
公司分为总部和分部两个层次，总部设在北京市，在全国范围内对分支机构进行管理和监督。
公司在全国各省设立了分支机构，分别负责本地市场的销售、运作和服务。
总部由董事会、执行委员会、管理团队、部门和职能部门组成。
董事会是公司的最高层次，由若干名董事组成，任期四年，其中一名董事会主席负责监督执行委员会。
执行委员会负责公司日常管理和决策，由五名高级经理组成。
管理团队负责各自领域的经营和管理，由十个部门经理组成。
职能部门包括人力资源、财务、营销、研发和供应链管理五大部门。
分支机构设立在各地，下设办事处和销售团队，根据地理位置和市场需求，分别负责本地区的销售和服务。
各分支机构之间互相协作、互相补充。
总部为分支机构提供全面的团队管理、技术支持和流程规划等服务，使得分支机构能够稳定发展。
该公司的矩阵式结构，将职能部门与分支机构贯通，能够充分发挥各部门和分支机构之间的协作和联动优势，发挥公司的整体效应。
二、岗位描述某公司的岗位描述衔接公司组织结构和职能部门，涵盖了各种职位。
岗位描述是公司员工和应聘者的一个重要参考，让他们了解每个职位的职责、目标、工作流程、工作条件。
下面以人力资源招聘经理、市场营销经理、研发工程师、财务经理为例，具体介绍了岗位描述。
1. 人力资源招聘经理职责：招聘、筛选、面试和招聘人才。
管理和维护公司的人事数据库。
与其他部门合作，以满足公司的招聘需求。
制定员工奖励计划。
要求：本科及以上学历，人力资源管理领域的相关专业。
5年以上的人力资源招聘经验。
熟练使用招聘管理软件和人事管理系统。
(完整)现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明
现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明【篇一：现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明】扁平化管理(flat management）扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾.扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩"成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵“扁平化管理"是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构.董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言.金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词,是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢,为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理,使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化"。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效,从另一方面加速了企业组织机构“扁平化"的趋势。
VDMA现代企业管理说明书
股东（所有者）
借款人
经济
客户
企业
国家和社会
员工
供应商
20
企业在各个利益相关者中处于核心位置
优势：所有利益相关者也明白，他们的期望只能在合理范围内得到 满足—但是，利益相关者也应明白他们也属于“绩效团体”的成 员，他们也是企业成功的推动力量；只有当他们与各方的合理期待 都协调一致时，他们的愿望才能得到满足。企业成败与下列群体存 在直接的利益关系：
成员
阿尔弗雷德·贝岭 (Alfred Belling) Bösingfeld 汉斯伦茨机械制造有限合伙贸易公司 (Maschinenfabrik Hans Lenze KG) 冈瑟·法尔 (Günther Fahr) 斯图加特 Werner &Pfleiderer 机械制造公司 (Werner & Pfleiderer Maschinenfabrik) 冈瑟·古斯 (Günter Goos) 卡塞尔莱茵钢铁股份公司 (Rheinstahl AG)
格特·沙泽尔 (Gert Salzer) 美因河畔奥芬巴赫 Stöhr-FörderanlagenSalzer& Co.
克劳斯·施瓦布 日内瓦产业研究中心（Centre d’Etudes Industrielles）
鲁道夫·泰尔 (Rudolf Thiels) 美因河畔奥芬巴赫罗兰胶印机械制造 Faber & Schleicher 股份公司 (Roland Offsetmaschinenfabrik Faber & Schleicher AG)
评估企业地位时是否更注重未来而不是过去？
是/否 是/否
你是否了解在未来几年改变企业环境的决定性因素是什么？ 是/否
对于企业将如何应对不断变化的环境，你有考虑吗（如有 是/否
现代企业组织变革结构分析
三、企业组织结构需要变革的征兆
1、企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
2、生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
3、决策缓慢沟通不良 4、士气低落不满增加
决策迟缓，指挥不灵，信息交 流不畅，管理效率下降。
再冻结
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定 下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员 工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体 动力因素对员工态度和行为的影响。
32
2、组织变革的措施
[1]敏感性训练 [2]角色分析技术。 角色分析技术包括以下三个步骤：
第一步：整个群体对角色的分析。 第二步：明确角色承担者对其他成员的期望 和要求。 第三步：明确群体中其他成员对该角色的期 望。
33
[3]调查反馈
调查反馈是评估组织成员所持有的态度， 识别成员之间的认知差异以及澄清这些差 异的一种工具。 问卷的内容包括员工对下面这些方面的 认识、理解和态度。决策实践，沟通效果， 部门间的合作以及对组织、工作、同事和 直接主管的满意度。
34
[4]过程咨询
过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必 须处理的事件进行认识、理解和行动，这些 事件包括工作流程、各部门成员间的非正式 关系，正式的沟通渠道等。
使管理人员明了其所管辖单位的工作能力发挥 状况，是否存在工作量不足或忙闲不均现象。
经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行 并岗或撤岗，以提高工作效率。
17
工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月
公司组织结构、部门职能及岗位说明书
组织结构、部门职能及岗位说明书目录公司部门职能及岗位设计的原则 (5)第一章财务中心............................................ 错误!未定义书签。
一、财务理中心 (8)1．财务中心组织结构 (8)2．财务中心职能 (8)3．财务中心职位说明书 (9)3．1财务经理岗位说明书 (10)3．2会计岗位说明书 (11)3．3出纳岗位说明书 (13)第二章产品中心 (15)一、产品研发部 (15)1．产品研发部组织结构 (15)2．产品研发部职能 (15)3．产品研发部岗位说明书 (17)3．1 研发部经理 (54)3．2 产品设计师 (19)3．3 产品工艺师 (20)3．4 产品制版师 (21)二、采购管理部 (54)1．采购管理部组织结构 (54)2．采购管理部职能 (54)3．采购管理部岗位说明书 (54)3．1 采购经理 (54)3．2 采购工程师 (54)3．3 采购跟单员 (54)三、OEM管理部 (54)1。
OEM管理部组织结构 (54)2．OEM管理部职能 (54)3．OEM管理部岗位说明书 (54)3．1 质量经理 (54)3．2 质量工程师 (31)第三章服务中心 (32)一、呼叫中心 (33)1．呼叫中心组织结构 (33)2．呼叫中心职能 (33)3．呼叫中心岗位说明书 (34)3．1 客服经理 (34)3．2 客服代表 (36)3．3 统计专员 (37)3．4 分析专员 (38)二、订单管理部 (54)1．订单管理部组织结构 (39)2．订单管理部职能 (39)3．订单管理部岗位说明书 (40)3．1 订单经理 (40)3．2 订单管理专员 (42)3．3 客户档案管理 (43)三、售后服务部 (44)1。
售后服务部组织结构 (44)2．售后服务部职能 (44)3．售后服务部岗位说明书 (45)3．1 售后服务经理 (45)3．2 售后服务专员 (47)3．3 客户关系管理 (48)四、物流管理部 (49)1。
连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理
2、人员培训
培训的内容 ➢技术性操作 ➢经营管理知识 ➢战略思维培养
第2章 连锁门店组织结构、人员配置和 经营绩效管理
学习目标 通过本章学习，了解连锁门店的基 本组织结构和门店的经营绩效评价指标， 熟悉连锁门店的人员配置和管理，掌握 门店的经营绩效评价方法。
内容
▪ 第一节 连锁门店的组织结构 ▪ 第二节 连锁门店的人员配置 ▪ 第三节 连锁门店经营绩效管理
案例导入
▪
5、 负责门店人员工作岗位调配、上班时间调动和考
勤、休假安排、思想工作、绩效考核等。
▪
6、 及时处理好门店的日常事务，及时对下级的争议、
投诉作出裁决。
▪
7、 整理、保存公司重要文件及保密资料。
▪
8、 完成上级交办的其它事务。
部门主管岗位职责
▪
(1)负责本部门商品的补货(审核电脑补货单、填写补货单)。
副店长岗位职责
▪
1、 协助店长进行日常事务管理。
▪
2、 协助总部人力资源部门进行人员的招聘，入职，
离职结算，工资核算等工作。
▪
3、 对各部门课长排班、考评及协助部门开展考评工
作，对课长及员工进行激励及思想品德教育。
▪
4、 对基层人员进行培训，不断提高其综合素质，并
向公司提出人才选拔建议，为公司的发展培训营运人才。
▪
(2)负责本部门商品调价、报损、退换的具体工作。
公司组织架构及岗位说明书
公司组织架构及岗位说明书一、公司概况我们公司是一家以科技创新为导向的现代企业，致力于提供高品质的产品和优质的服务，为客户创造价值。
为了保证公司能够高效运营并实现长远发展，我们建立了完善的组织架构，并制定了相应的岗位说明书。
二、组织架构1. 董事会董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的战略方向、决策重大事务，并对公司的运营进行监督和控制。
董事会由董事长带领，成员包括首席执行官、财务总监和其他重要部门负责人。
2. 高级管理团队高级管理团队负责制定公司的整体经营策略和政策，协调各部门工作，并监督各部门负责人的执行情况。
高级管理团队包括首席执行官、首席运营官、首席技术官、首席财务官等。
3. 部门划分3.1. 技术研发部技术研发部是公司的核心部门，负责产品的设计、研发和创新。
主要岗位包括：研发工程师、项目经理、测试工程师等。
3.2. 销售与市场部销售与市场部负责产品的销售和市场推广工作，确保公司产品能够满足客户需求并占据市场份额。
主要岗位包括：销售经理、市场营销专员等。
3.3. 生产与采购部生产与采购部负责产品的生产和供应链管理，确保产品的质量和交付。
主要岗位包括：生产主管、物料采购专员等。
3.4. 人力资源部人力资源部负责公司的人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效管理等。
主要岗位包括：人力资源经理、招聘专员等。
3.5. 财务部财务部负责公司的财务管理和财务报表编制等工作，确保公司财务状况的稳健和透明。
主要岗位包括：财务经理、会计师等。
3.6. 客户服务部客户服务部负责与客户的沟通和维护，确保客户满意度和忠诚度。
主要岗位包括：客户服务经理、客户关系专员等。
4. 岗位说明书4.1. 岗位名称：研发工程师职责描述：负责参与产品的研发和设计工作，进行技术攻关和创新，保证产品的质量和性能。
任职要求：- 本科及以上学历，计算机相关专业优先；- 精通编程语言和开发工具；- 具备良好的沟通和团队合作能力；- 具备良好的问题分析和解决能力。
现代企业组织结构
管理幅度与管理层次
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
1 1 1 1个层 次，管 理人员 减少了 780人。
4
16 64
8
64 512
16
256 4096
4
5
6 7
256
1024 4096 A： 幅度= ４ 层次=7 管理人员 =1365
…
…
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以 大一些。 下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级 负担，增大管理幅度。 组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负 担，扩大管理幅度。 下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便， 缩小管理幅度。 人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理 幅度增大。 管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？
2. 管理层次
管理层次：组织设立的行政等级的数目。从最高管
理者到最基层员工间所隔的层次。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层 次的管理幅度。 管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。 相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话 也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在 为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆 的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小 时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们 铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的 西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红 柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着 回话呢。
厂房初步设计文本
厂房初步设计文本Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT目第一部分设计分析效果图总平面图功能分析消防分析车行分析人行分析区域位置竖向布置分析第二部分设计说明书第一章设计说明书第二章总平面第三章建筑第四章结构第五章给水排水第六章电气第七章供暖通风与空气调节录第八章消防第九章环境保护专篇第十章节能减排第十一章无障碍设计专篇第十二章质量通病防治专篇第十三章概预算篇第三部分设计图纸部分xxxxxxxxxxxxx设计研究院（盖章）证书编号：xxxxxxxxxxx 地址：xxxxxxxxxxx电话：xxxxxxxxxxxx邮编：xxxxxxxxxxxxx院长：一级注册建筑师：一级注册结构师：项目负责人：建设单位：xxxxxxxx工程名称：xxxxxxxxxxx各专业主要设计人员总图设计：（签字）建筑设计：（签字）结构设计：（签字）给排水设计：（签字）电气设计:（签字）第一章设计说明书工程概况：建设场地概况1．区位：该厂区位于xxxxxxxx，四周相邻。
2．平面、竖向：该厂区场地为规则的“长方形”地块，新建厂房出入口面向厂区内主道路，直通室外开阔地带。
满足疏散要求。
3．交通：本次新建建厂房主入口设置靠道路，交通方便。
地面道路以车行为主，设计中注重无障碍交通设计。
工程项目概况本项目为xxxxxxxxxxxxxx，位于xxxxxxxx，该厂区由四栋厂房及一栋办公楼组成，其中1#，2#厂房及办公楼为已建建筑，3#（丙类），4#（丙类）为本次设计新建厂房，厂区规划用地面积： m2、建设净用地面积： m2。
本次新建3#，4#厂房及门卫占地面积为： m2、建筑面积： m2，建筑耐火等级二级，建筑合理使用年限 50 年。
工程设计的主要依据主要设计规范和标准1．甲方提供的1：1000地形现状图。
2．建设单位提供的工程设计委托书。
1.《房屋建筑制图统一标准》（GB5001-2010）2．《民用建筑设计通则》（GB50352-2005）3．《建筑设计防火规范》（GB50016-2014）4．《城市道路和建筑物无障碍设计规范》（JGJ50-2012）5.《工业企业总平面设计规范》（GB50187-2012）6．《长沙市城市规划管理技术规定》7. 长沙市房屋面积测算实施细则8. 国家及地方有关设计规范等法规及条例工程设计有关文件1．甲方提供的经规划局批准的规划红线图及地形图。
集团组织结构和运行机制设计框架
xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。
用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。
一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。
故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。
集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。
xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。
如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。
我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。
2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。