集团高管管理办法
word版本. 一百集团高管人员管理办法 第一章 目的与围 第一条 为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。 第二条 本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。 第三条 高管职位分类，包括： （一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师； （二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师； （三）各公司：公司总经理/副总经理。
第二章 组织机构与职责 第四条 组织机构与职责 （一） 集团是高管人员管理的决策机构： 1. 负责高管人员管理政策的制定、优化及调整； 2. 负责高管人员的选拔、培养、任免、考评； （二） 集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织 开展高管人员的选拔、培养、考评等工作； （三） 事业部（公司）： 1. 依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作； 2. 组织推荐本公司高管人员储备人选； 3. 开展高管人员公司层面的考评工作； 4. 提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议； word版本.
5. 协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。 第三章 高管人员任职要求 第五条 高管人员任职基本要求 （一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良； （二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益； （三）身体健康； （四）员工素质能力达到任职资格要求。
第四章 高管人员的任免 第六条 所有高管人员由集团发文任免： （一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免； （二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批； （三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。 第七条 高管人员任命的程序 （一） 提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料： 1．《高层干部任用申请/审批表》 2. 该岗位职位说明书 3. 候选人详细履历 4. 候选人业绩简述 5. 候选人提供个人能力与业绩自述 （二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料 word版本.
真实性和岗位匹配度； （三）评估： 1. 集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估； 2. 其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估； （四）审批： 1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批； 2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策； （五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。 （六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。 （七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。 第十三条 在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命： （一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助； （二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）； （三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作； （四）因个人原因，自身要求辞去现有职务； （五）公司机构调整无合适岗位； （六）达到公司规定的年龄界限； （七）没有完成接班人的培养； word版本.
（八）公司认定的其他原因。 第十四条 高层干部免职流程 （一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告容应涵盖以下围： 1. 业绩或能力说明； 2. 相关问题调查报告（错误、过失等）； 3. 组织机构或部门变动情况； 4. 其他原因。 （二）审批： 1. 集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批； 2. 其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。 （三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话； （四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件； （五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。
第六章 高层干部的考评 第十五条 高层干部考评主体 （一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次； （二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。 第十六条 高层干部考评的流程 （一）每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》； （二）各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作； （三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作； word版本.
（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁； （五） 集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。 第十七条 高层干部考评结果的应用 （一）用于高层干部人事决策的重要依据； （二）用于高层干部培训的参考依据；
第七章 高层干部的储备和培养（待讨论） 第十八条 高层干部储备人选选拔周期和围 （一）集团每年度开展一次高层干部储备选拔工作； （二）高层干部储备人选的选拔围为集团围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上； 第十九条 高层干部储备人选选拔流程 （一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排； （二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心； （三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估； 第二十条 高层干部储备人选的培养 （一）培养机构 （二）培养目标 （三）培养容和方式 （四）培养结果的评估
第八章 其他 第二十一条 退休人员不得返聘为公司高层管理干部 第二十二条 不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年需取 word版本.
得任职要求的必要条件。 第二十三条 在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。 第二十四条 本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。 第二十五条 本办法解释权归集团办公会议。 word版本. 高管人员的选聘、任免和考核管理办法
第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。 第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。 第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分： A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。 B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。 C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。 第四条：高管人员的选聘 1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。 2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。 3、C类人员的选聘，以部人员竞争上岗为主，辅以直接主管领导提名和向社会公开招聘。向社会公开招聘C类人员时，属地的人 word版本.
力资源系统负责背景调查和筛选，由主管领导同意提名，报诚志总部干部领导小组讨论通过聘用，对子公司选聘的C类人员，总部干部领导小组讨论后报相应董事会讨论通过聘用。 4、对选聘高管人员的考查容主要为本人的基本背景情况，本人的主要经历和业绩，也要考查本人职业道德操守状况。 上述三种高管人员，一经相应机构通过聘用，由人力资源部办理相关人事聘用手续。 第五条：高管人员的任免 1、A类人员的任免：由总裁提名，报董事会讨论通过，由董事长签发任免决定，董事会办公室和人力资源部分别备案。 2、B类人员的任免：由总裁提名或总裁授权人建议，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。 3、C类人员的任免：由直接主管领导提名，报总部干部领导小组讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。 4、高管人员一经免职，应对其任工作做离任审计，审计结论后才能办理相关手续，对于审计中发现的重大问题，公司保留对其诉诸法律的权力。 第六条：高管人员的任期、考察期 1、A类人员的任期与董事会任期一致为三年，B类人员的任期为一年，C类人员的任期为二至三年。任期届满可连续聘用。 2、高管人员实行考察期制度，实行职务代理。公司部的晋升调整人员代理职务1至2个月；社会公开招聘人员代理职务3个月。代理期满由公司总部干部领导小组负责评议，报相关机构任免。 第七条：外派高管人员的任免 公司下属合资、控股、参股企业应由公司派出的董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理和财务负责人，由总裁提名，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免建议决定，由董事会管辖权限
国有企业职业经理人管理办法
国有企业职业经理人管理办法第一章总则第一条为深入贯彻中央和__市委、市政府关于深化国有企业改革的有关精神，进一步规范职业经理人管理，根据《____市委 __市人民政府关于深化市属国有企业改革的实施意见》《____市委办公厅 __市人民政府办公厅印发〈关于市管企业推行职业经理人和市场化选聘经营管理者制度的意见（试行）的通知》《__市市管企业职业经理人管理暂行办法》《集团公司所属企业职业经理人管理办法》文件精神，进一步规范职业经理人管理，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司。
第三条本办法所称党组织，是指公司党总支。
第四条本办法所称职业经理人，是指通过市场化机制选聘的公司经营负责人，包括总经理、副总经理等岗位。
第五条本办法所称业务主管部门，是指集团公司本部各职能主管部室及集团公司所属各投资平台公司。
第六条职业经理人管理坚持党管干部和依法选任相结合，坚持发挥市场机制作用，坚持事业为上、人事相宜，坚持市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，坚持严管和厚爱相结合、激励和约束并重，坚持依规依纪依法。
第七条坚持党组织对企业选人用人的领导和把关作用，公司党组织、董事会在集团公司党委领导下，在集团公司组织人力部的指导下负责职业经理人的日常管理。
第二章选聘工作程序第八条公司职业经理人可采取市场化公开选聘和委托人才中介机构推荐等方式进行。
必要时，也可通过组织推荐方式进行。
第九条职业经理人应坚持党的领导，坚持国有企业的社会主义方向，熟悉企业经营管理工作，具备与岗位相匹配的任职经历和专业素养，市场感觉敏锐，经营业绩突出，职业操守、职业信用和个人品行良好。
具有正常履行岗位职责的身体条件，符合职位禁入和特殊岗位任职资格等制度规定。
第十条市场化选聘一般应包括以下程序：（一）下达授权书。
集团公司董事会向公司董事会下达授权意见。
授权公司董事会职权：经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬分配权、中长期决策权等权力。
（二）制定选聘工作方案。
中高层管理人员股权激励制度管理办法(经典版)
中高层管理人员股权激励制度管理办法第一章总则第一条目的本《中高层管理人员股权激励制度管理办法》（以下简称“本制度”）是为了建立适应公司发展需要，激励和激发中高层管理人员的积极性、创造力和责任心，提高公司绩效，增强公司的竞争力。
本制度是公司薪酬制度的重要组成部分。
第二条适用范围本制度适用于公司的中高级管理人员，包括总经理、执行总经理、副总经理、部门总监等高级管理岗位。
第三条定义1.高级管理人员：指公司中高级职位的管理人员，其职位由董事会或薪酬委员会授予，并拥有一定决策权和责任。
2.股权激励：是指以股票形式激励和奖励高级管理人员，使其与公司利益紧密挂钩。
第四条原则本制度遵循以下原则：1.公平公正原则：股权激励应公平公正地对待所有符合条件的高级管理人员，确保激励机制的公平性。
2.绩效导向原则：股权激励应与高级管理人员的绩效表现紧密相关，促进他们为公司的长期发展做出卓越贡献。
3.长期持有原则：高级管理人员应长期持有获得的股权，与公司的长期利益保持一致。
4.可持续发展原则：股权激励制度应符合公司的可持续发展战略，避免对公司造成不良影响。
第二章股权激励的实施方案第五条激励对象股权激励的对象为公司中高级管理人员。
每年根据公司的业绩表现、绩效评估和发展需求，确定具体的股权激励计划，确定受激励的对象。
第六条业绩目标设定公司应设定科学合理的业绩目标和评估体系，作为股权激励的依据。
业绩目标应考虑公司的战略规划、市场环境和行业竞争等因素，确保目标的合理性和可实现性。
第七条业绩考核指标公司可选择经济增加值(EVA)等指标作为业绩考核的主要指标，同时也可结合公司的盈利能力、市场份额、客户满意度等指标，形成综合评估体系。
第八条股权激励计划根据业绩目标和绩效考核结果，公司将制定具体的股权激励计划，包括激励对象的名单、激励股票数量、解锁期限、行权条件等具体条款。
第九条股权来源和提取比例股权激励的股票来源可以是现有流通股或增发股。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
国有企业高级管理人员薪酬管理暂行办法模版
高级管理人员薪酬管理暂行办法第一章总则第一条目的为积极贯彻落实国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）《关于印发<董事会试点中央企业高级管理人员薪酬管理指导意见>的通知》（国资发分配[2009]55号）的文件要求，建立在董事会管理下规范有效的高级管理人员激励和约束机制，促进科技集团有限公司（以下简称“集团公司”）长期可持续健康发展，根据国家、国务院国资委（以下简称“国资委”）有关法律法规和政策规定，结合集团公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用对象本办法中的高级管理人员范围包括：集团公司总经理、副总经理、总会计师、董事会秘书。
集团公司总经理助理、总工程师、总法律顾问等其他高级管理人员的薪酬管理由董事会委托经理班子负责，其薪酬方案报董事会审议批准。
第三条基本原则1、坚持激励与约束相统一，高级管理人员薪酬水平与企业整体绩效和个人绩效相挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降；2、坚持市场化原则，高级管理人员的薪酬水平与集团公司整体竞争力、市场薪资价位相匹配，在同行业中具有一定的市场竞争力；3、坚持“效率优先，兼顾公平”，统筹处理好出资人、企业、高级管理人员和员工等各方面利益关系；4、坚持短期激励与中长期激励相结合，物质激励与精神激励相互补，将高级管理人员个人利益与集团公司发展紧密联系在一起。
第二章管理机构与职责第四条决策机构董事会是高级管理人员薪酬管理的决策机构，履行以下职责：1、决定高级管理人员薪酬策略；2、决定高级管理人员薪酬方案及管理办法。
第五条工作机构董事会下设的薪酬与考核委员会是高级管理人员薪酬管理的工作机构，主要履行以下职责：1、拟订高级管理人员薪酬体系和策略，拟订和审查高级管理人员薪酬政策与方案；2、拟订高级管理人员年度薪酬方案和中长期激励方案；3、组织实施对高级管理人员业绩考核和评价工作，提出评价结果建议供董事会审议；4、组织实施董事会关于高级管理人员薪酬管理的有关决议，监督高级管理人员薪酬政策执行情况；5、就高级管理人员薪酬发放情况及时与国资委做好沟通工作。
《集团公司高级管理人员任免制度》
《集团公司高级管理人员任免制度》第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持。
本制度中集团公司是指xxxx集团公司，子公司是集团下属的各子公司。
第二条原则坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司、各事业部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，集团人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能中心及所有下属子公司。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩。
基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质。
基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法
经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法第一章总则第一条为了加强对公司经理层高级管理人员的绩效考核和薪酬管理，建立有效的激励和约束机制，合理评价公司生产经营成果，根据《XX科技股份有限公司董事会薪酬与考核委员会议事规则》的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法所称“公司经理层高级管理人员”（以下称公司高管人员）包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书及公司董事会决议确认的担任重要职务的其他高级管理人员。
（根据XX实际情况董事长及副董事长也应列入考核范围）公司高管人员在公司经营管理工作中互相配合、共担风险，共同接受董事会经营管理效果的绩效考核，形成公司高管团队。
第三条公司高管人员绩效考核工作遵循以下原则：（一）公平、公正、实事求是的原则；（二）激励与约束相结合的原则；（三）责任与权利相结合的原则；（四）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则。
第二章管理机构第四条董事会对公司高管人员绩效考核与薪酬管理的机构为公司董事会薪酬与考核委员会。
董事会薪酬与考核委员会在绩效考核与薪酬管理中的职能为：（一）起草或修改公司高管人员绩效考核与薪酬管理制度（二）审批年度公司高管团队的绩效考核与薪酬方案；（三）审批公司高管人员的考核标准与薪酬方案；（四）成立考核工作小组，确认考核工作小组的考核结果；（五）检查公司高管人员的履行职责情况、对公司高管人员薪酬管理制度的执行情况进行监督。
第三章高管人员薪酬构成第五条公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和奖励工资三部分组成。
（一）基本年薪是年度公司高管人员的基本报酬，由基础工资、岗位职务工资、效益工资组成，主要考虑高管人员的职位、责任、能力及同行业企业的薪资水平等因素确定。
公司高管人员的基本年薪由薪酬与考核委员会每年确定一次，并报董事会批准。
基本年薪按公司高管人员的实际任职月份逐月发放。
基本年薪占高管全部年薪的 60 %。
（二）绩效年薪是公司高管人员与年度绩效考核结果直接挂钩的效益年薪。
董事会基金管理办法(高管激励)
董事会激励基金管理办法第一章总则第一条为完善公司法人治理结构，建立有效的激励机制，特制定本办法。
第二条本办法所称董事会奖励基金是指由公司董事会设制、对公司发展做出贡献的核心管理人员及技术骨干进行激励的专项基金。
第三条本办法由董事会审议批准后执行。
第二章基金的管理职责第四条基金的日常管理由公司人力行政部和财务部共同负责。
第五条人力行政部职责1、有关基金使用材料的汇总整理、送审、传阅、归档；2、有关基金使用方面的材料的草拟、印发；3、根据董事会、总裁有关基金方面的要求制订相关规章制度并实施或监督实施；4、董事会对基金的有关决议精神的落实贯彻。
第六条财务部职责1、有关基金收支方面的报告草拟；2、有关基及收支等帐务往来及处理；3、定期向董事会、总裁报告基金的收支情况；4、对基金的使用情况进行预算统计管理及预算执行监督。
第三章基金的提取第七条基金按年度预提，年度预提比例为上年度经审计的合并净利润的2%，亏损年度暂停提取。
第八条基金年度余额及利息结存转入下年度基金账户作增加基金额处理。
第九条基金计提流程1、公历年1月15日前，财务部将上年度董事会基金账户总览情况及列支情况向总裁、董事会汇报。
2、公历年5月30日前，财务部将上年度经审计的合并净利润数额及2%计提额、列支预算额向总裁、董事会汇报，经董事会批准后，确定上年度基金净增额及分类预算。
第四章基金的用途第十条基金用于对公司具有特殊贡献的、在经营管理上具有高精尖技术的、在工作中表现突出的中高层管理人员及核心骨干人员的奖励及激励。
第十一条根据奖励兑现方式和激励性质的不同，基金可用于“当期奖励”和“长期激励”。
第十二条基金专款专用，不得用于购买除本公司外的债券、股票和投资基金。
第五章当期奖励第十三条当年度提取的董事会激励基金的30%，即年度合并净利润的0.6%作为当期奖励。
第十四条凡符合下列条件且无违规纪、考核合格者，可作为当期奖励的奖励对象：1、集团公司总部在职在岗的高层管理人员（总裁、副总裁、总经理助理）、在职在岗满三年的部门正副职管理人员；2、X XXXXXXX管理有限公司在职在岗的高层管理人员（总裁、副总裁、总工程师）、在职在岗满八年的由总裁提名并经XXXX批准审定的部门正职管理人员和核心骨干技术人员；3、X XXXXX有限公司在职在岗的高层管理人员（总裁、副总裁）、在职在岗满八年的由总裁提名并经XXXX批准审定的部门正职管理人员和核心骨干技术人员；4、经集团公司总部总裁提名的在职在岗的其他核心子公司高层管理人员、在职在岗满八年的核心骨干技术人员或在对公司经营发展有重大创新且带来明显经济效益的人员。
五粮液：副职高级管理人员业绩考核暨薪酬管理办法(2020年4月)
宜宾五粮液股份有限公司副职高级管理人员业绩考核暨薪酬管理办法（经公司第五届董事会第七十三次会议审议通过）第一章总则第一条宜宾五粮液股份有限公司（以下简称“公司”）为了进一步完善公司高级管理人员的薪酬管理制度，客观公正评价副职高级管理人员的经营业绩，建立科学有效的考核和激励机制，推动公司持续健康发展，按照有关法律法规和文件规定，制订本办法。
第二条根据《公司法》《公司章程》对公司高级管理人员的界定，本办法所称副职高级管理人员（以下简称“副职高管人员”）包括：副总经理、财务总监、董事会秘书及其他副职高级管理人员。
第三条公司董事会薪酬与考核委员会负责对副职高管人员业绩进行考核。
董事会办公室、战略发展部、党群工作部、财务管理部、人力资源部等部门负责具体工作的实施。
第四条副职高级管理人员薪酬考核遵守以下基本原则：（一）遵循“客观、公正、公开、科学”的原则；（二）以副职高管人员的工作绩效、贡献为主的原则；（三）坚持薪酬与分管工作的责任、风险相匹配的原则；（四）坚持分配程序规范、公开透明的原则。
第二章薪酬组成第五条副职高管人员的薪酬由年度薪酬和任期激励收入组成。
第六条年度薪酬与副职高管人员的年度考核结果挂钩。
年度考核每年一次，每个会计年度为一个考核期。
第七条副职高管人员年度薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分组成。
基本年薪按月预发，在兑现年度薪酬时抵扣。
基本年薪按企业主要负责人基本年薪的0.9倍确定。
绩效年薪发放数额根据公司主要负责人绩效年薪标准乘以年度考核确定的每名副职高管人员分配系数确定。
公司按基本年薪的1倍预发绩效年薪，年度考核结束后，公司根据考核核定的绩效年薪水平进行清算。
第八条按照宜宾市政府相关文件规定，宜宾市政府国有资产监督管理委员会（以下简称“宜宾市国资委”）对任期内公司经营业绩考核确定，每三年进行一次考核兑现。
任期激励收入是三年的年薪总额乘以宜宾市国资委备案的任期激励系数确定。
第三章考核方式第九条年度考核内容由三部分组成：工作业绩考核占权重50%、综合考核占权重30%、民主测评考核占权重20%。
万华化学：高级管理人员薪酬考核发放管理办法
万华化学集团股份有限公司高级管理人员薪酬考核发放管理办法（2020年3月版）为进一步完善公司薪酬管理制度，规范公司高级管理人员薪酬管理，对公司高管人员薪酬考核发放管理办法规定如下：一、考核高级管理人员的指标主要包括：（1）综合目标考核（2）公司效益（3）个人绩效考核二、高级管理人员薪酬实行年薪制，总收入=日常发放工资+绩效奖金+其它津贴三、公司高级管理人员具体考核基数及挂钩系数如下：全面薪酬=上一年度董事会通过的高级管理者的基本工资×（1+当年度公司董事会通过的调薪比例）。
1、日常发放工资：为全面薪酬×55%，按月支付。
2、绩效奖金：绩效奖金根据当年董事会确定的经营目标及公司实际经营业绩核定，包含公司效益、综合目标考核、个人绩效考核三个方面，具体核算公式为：绩效奖金=过去三年公司效益奖金平均值*公司效益系数+ 全面薪酬×10%×综合目标考核系数 + 全面薪酬×10%×个人绩效考核系数。
具体解释为：(1) 公司效益：是体现公司年度经营情况的重要指标，严格按照“效益增工资增，效益降工资降”同向联动原则，当年效益奖金额为过去三年公司效益奖金平均值与公司效益系数的乘积，充分体现薪酬与公司效益联动的模式。
公司效益系数=当年度公司全口径净利润/过去三年公司全口径净利润的平均值(2) 综合目标考核：是由董事会（授权董事长）在每年年初与公司（授权管理层）签订的年度经营业绩目标书，其中包含财务指标、重点项目、安全环保等的完成结果、完成时间、权重比例的考核细则。
每年年底，根据公司实际完成情况逐项评定打分，核算产生综合目标考核系数。
（3）个人绩效考核：是体现高级管理人员该年度业务工作目标达成情况的重要考核指标，每年底由董事会（授权董事长）对高级管理者进行评估，按照公司绩效管理政策，考核分数和个人绩效考核系数具体如下：3、其他津贴：按照国家和公司的福利政策标准执行。
中国银监会令-董事(理事)和高管人员任职资格管理办法
中国银监会令２０１３年第３号《银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法》已经中国银监会第１２５次主席会议于２０１２年６月２０日通过。
现予公布，自２０１３年１２月１８日起施行。
中国银监会主席尚福林２０１３年１１月１８日银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法第一章总则第一条为完善银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理，促进银行业合法、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国行政许可法》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称银行业金融机构（以下简称金融机构），是指在中华人民共和国境内设立的商业银行、农村合作银行、村镇银行、农村信用合作社、农村信用合作联社、外国银行分行等吸收公众存款的金融机构以及政策性银行。
在中华人民共和国境内设立的金融资产管理公司、信托公司、企业集团财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司、消费金融公司、贷款公司、农村信用合作社联合社、省（自治区）农村信用社联合社、农村资金互助社、外资金融机构驻华代表机构以及经监管机构批准设立的其他金融机构的董事（理事）和高级管理人员的任职资格管理，适用本办法。
第三条本办法所称高级管理人员，是指金融机构总部及分支机构管理层中对该机构经营管理、风险控制有决策权或重要影响力的各类人员。
银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员须经监管机构核准任职资格，具体人员范围按银监会行政许可规章以及《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行。
第四条本办法所称任职资格管理，是指监管机构规定任职资格条件，核准和终止任职资格，监督金融机构加强董事（理事）和高级管理人员任职管理，确保其董事（理事）和高级管理人员符合任职资格条件的全过程。
第五条本办法所称监管机构，是指国务院银行业监督管理机构（以下简称银监会）及其派出机构。
银监会及其派出机构在任职资格管理中的职责分工，按照银监会相关规定执行。