供应链协同管理模式研究
供应链协同管理模式研究
引言
就在很多公司正大X旗鼓地实行电子采购，并将其作为公司新的供应链模式时，需要提醒大家，千万要将新技术与战略定位区别开来。电子采购说到底是一种新的技术，或者说是一种新的工具，一旦企业将其作为一种战略，这个企业就会面临新的危机。
当然，有一些公司通过电子采购取得了巨大的成就。比如，通用电器公司的eBuy项目在运行的前六个月中，就为整个公司削减采购成本4亿美元。Ingram微电子公司通过将定单和和完成作业搬至一个贸易网络，节约了数百万美元，并且大幅降低了错误的发生和处理手工交易所需的资源。
然而，必须要看到的是，这两家公司在各自的市场上均占主导地位，它们能够创造电子采购赖以生存的市场流动性。而且更为最重要的是，通用电器Ingram战略性地使用电子采购，而不是将电子采购作为公司的战略。
那么，什么是使电子采购行之有效的战略呢？是协同采购。
根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平,就像通用电器和Ingram所表现的那样。
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为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。合作强度不同，采用不同的经营模式。此外，还有两种合作模式低回报模式和复合模式，不过鉴于这两种模式有明显的缺陷，并不被看好。
1战略伙伴模式
这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。很多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额巨大，导致转型成本高昂。为支持这一合作关系，需要在采用先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资。有时，战略伙伴需建立客户化业务流程和IT基础设施以支持合作关系。
略伙伴模式常用于采购关键的元器件，如主板、CPU、合同制造服务和主要部件。有一家电子设备制造商从单一供应商处采购集成电路。鉴于集成电路的生产特性，最大化利用产能和最小占有库存是保持低成本的关键因素。
这两家公司都认为，彼此紧密整合是使双方利润最大化的关键。整合的层次通过长期合约和协同计划得以实现。该合约要求两家公司确保建立战略伙伴关系所需的投资，以及建立对协同计划至关重要的IT基础设施。
一旦合同生效，合作双方投资数百万美元共同实施提前计划系统和一体化应用。基于对双方生产环境的约束，制造商能够与供应伙伴协同进行计划决策。这极大地缩短了计划时间，计划频率由月计划发展为周计划，极大地提高了产能利用和产出，从而节约了合作双方的成本。
2重要伙伴模式
这一模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益，如投资回报的计算等。重要伙伴模式通常用于购买电源、机箱、外设、包装、工具和塑料或钢元件。
有一家半导体设备制造商从三个不同的供应商处采购定制生产的元器件。为很好地控制供应伙伴，该制造商建立了两套独特的业务流程和IT基础设施。其一是为迅速递交和接受某一具体定单的、单一的、基于网络的RFQ流程。IT基础设施包括电子通知和工作流程管理功能，以保证RFQ的迅速执行。其二，该制造商建立了绩效管理，以跟踪不同制造商的历史绩效水平。
该业务流程和IT基础设施使制造商能够根据低成本和以往绩效水平这二者的综合考评，选择供应伙伴。这家制造企业取得的成果是显著的，供应商的整体送货成绩提高了20%，同时，物料获得总成本降低了15%。
3大众市场模式
大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有很个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。通常，大众市场模式适用于采购那些简单的结合件、经营和工厂维护供应和配合药品助剂。
有一家知名的计算机制造商，它在间接物料上的花费达数十亿美元。这些采购由跨地区的多个部门完成。该公司认识到这种现状后，与几家供应商共同建立一份电子目录和逆向拍卖功能。
电子目录使公司能够集中采购，在与供应伙伴交易中增强其采购能力。该目录还帮助公司通过定单输入和审批的自动化，节约时间并减少交易成本。由于获得成本最低，这种集中采购带来了数百万美元的成本节约。
4复合模式
该模式用于管理与多家供应伙伴的深层协作关系。复合模式需要大量的财务费用，并要在管理所有关系的人员上进行大量投资。多数情况下，该合作关系的层次过于复杂，而且资源密集，难以成功实行或保持。
迄今为止，这一模式的成功案例并不多见。其中一个案例是某家交易，它为多家汽车制造商及其供应商提供服务，但这类交易市场往往投资巨大但收效甚微。这些交易看起来与几十万家供应商通过一个通用结构的互联网门户相连接，节约物料获得的时间、成本和劳动力。但这只是一个虚拟的门户，企业在与电子市场这样的B2B交易合作时，应备加谨慎。
5低回报模式
这一模式需要与为数不多的供应伙伴进行有限的合作，大致反映了战略外包的现状。这种低回报模式可以被描绘为80年代末到90年代初主要战略伙伴行动的结果。
许多公司将其总采购支出细分为很多类别，然后减少每一类的供应商数量。通过与少数供应商的合作，整合他们的采购能力，这使他们在价格谈判中能够运用采购能力作为谈判的筹码。一般的，价格谈判是供应商关系管理的重要内容。
在低回报模式中，所采用的帕累托(Pareto)组合和相关的供应商数量是两个关键点。如果20%的供应商代表80%的支出，如果供应方采购方存在长期的协议。但并无协作业务和IT基础设施作为支持，这就是一个典型的低回报模式。当然，采用这种模式的采购经理会说：我们获得了最优的价格。
表面看，这种最优价格也许和我们定义的低回报模式是矛盾的，但事实上，这种最优的价格仅指物料获得成本最优，而非供应链整体成本。只有与战略供应伙伴合作，建立协作流程和IT基础设施才能降低供应链的总成本。
6适当的技术
在投资于任何一项供应链管理技术之前，搞清IT解决方案市场的发展非常重要。经营应用、数据安全、进入速度和无线通信的发展扩大了进一步集成供应伙伴的机会。对经营应用的关注具有特别的意义，因为这是财务投资的重头所在。
八十年代末，诸如财务、人力资源和物料资源计划系统占据主导。九十年代初，企业资源计划(ERP)系统浮出水面，该系统集成公司资源的多个领域。然而，ERP系统与客户关系管理、产品数据管理和计划，在功能上仍有很大差距。九十年代中期，Agile、i2科技和Siebel等公司一直致力于缩小这些功能差距。
九十年代末，基于互联网的功能呈现生机，电子商务、B2B粉墨登场，这些应用最初集中于整合多个实体的采购活动。通过描绘这些应用的演变，在X轴列出主要业务流程，Y轴代表集成水平，很容易看出功能方面还存有哪些差距。这些差距是多数应用软件供应商开发和并购活动的主要内容。绝大多数应用软件供应商都在拓展产品功能，以集成多个公司的主要业务流程。
没有哪个应用组合已经完成了集成多个伙伴和他们相关业务流程的全部功能。选择解决方案的时候必须记住这一点，因为对伙伴和业务流程的集成要求相当普遍。此外，理解业务合作模式的性质和特点，以及成功实施该模式所需的技术也很重要。
当今，管理水平优秀的公司采用电子采购工具从竞争对手那里赢得市场份额，它们在最擅长的领域运用这些工具：缩短作业时间，更好地进行供应链管理，减少对人工干预的依赖，只在系统发出报警时使用人工采购作业报警、物料紧缺报警等。
成功的电子采购活动持续在可控X围内进行变革，循序渐进地获得成功，这种成功能够通过时间和成本节省进行衡量。
集群式供应链的协同管理研究
集群式供应链的协同管理研究
摘要：从产业集群和供应链耦合的角度，首先提出了集群式供应链的内涵，并阐述了集群式供应链的构成，在此基础上详细分析了集群式供应链的内部协同管理和外部协同管理，最后指出供应链协同所表现出来的是具有乘数效应的综合竞争力。
关键词：产业集群；供应链；集群式供应链
随着经济组织范式的不断创新，产业集群作为提高区域经济竞争力的重要途径，正日益受到世人的关注。而供应链包括了从产品生产到最终产品服务的全过程，其与产业集群关系密切。从某种意义上说，产业集群化的过程实质上也是供应链的形成和集中过程，产业集群和供应链在经济发展中存在着相互促进、共同完善、共生共存的关系。产业集群与供应链都是源于专业化分工和交易费用理论，都属于中间性体制组织，并且都是柔性生产网络和创新网络，两者的相似性为其耦合研究提供了可能。
一、集群式供应链的内涵
在特定集群地域中，存在围绕同一产业或相关产业价值链不同环节的诸多供应商、制造商、批发商和零售商，甚至是终端客户等组织，依据“供应商—客户”关系，通过信任和承诺非正式或正式契约方式进行连接，形成基于本地一体化的供应链；集群供应链核心企业的非唯一性和生产同业性，导致该地域中供应链的多单链性和生产相似性，集群中每条供应单链企业间不仅内部之间相互协作，而且不同单链的企业存在着跨链间的协调；此外，还存在许多辅助性机构，如地方政府、科研机构、金融机构和中介机构等，为集群供应链提供各种间接产品和辅助服务。
依据供应链思想，集群式供应链可以看成是由核心企业、供应链上下游企业等形成的多条供应链相互交叉形成的网络组织。它在核心企业的主导下，紧密联系供应链上的各成员企业，共享知识、信息、品牌等核心资源，会同地方政府、金融机构、中介机构、科研机构等支撑机构共同搭建适应集群发展的外围体系，产生网络性、创新性、外部性等协同效应，增强集群整体竞争力，全面主导集群协调发展。
二、集群式供应链的构成
供应链协同管理与可持续发展研究
供应链协同管理与可持续发展研究
随着全球化的深入和信息技术的飞速发展，企业间的竞争愈发激烈。在这个背景下，建立高效的供应链协同管理系统成为了企业提高竞争力的关键。与此同时，随着全球资源的不断减少和环境问题的逐渐严重，可持续发展成为了世界各国的重要议题。本文将从供应链协同管理和可持续发展两个方面入手，分析它们的联系与互动，探讨如何实现可持续发展。
一、供应链协同管理
供应链管理是企业管理中极为重要的一环。它是指协调企业内部资源与制造商、供应商、分销商和消费者之间的关系，以实现商品、服务或信息的流通。随着市场竞争的加剧，传统的供应链管理也开始向着协同管理转变。供应链协同管理是一种战略性、系统性、协同性和全流程参与的供应链信息化管理模式，旨在提升供应链整体效率和企业竞争力。
供应链协同管理的核心是信息共享。通过建立统一的信息平台，实现信息、资源和需求的实时共享，优化管理流程，减少沟通成本，提高服务水平和产品质量。同时，利用供应链与客户的协同管理，形成企业全流程闭环，达到快速响应和高效服务的目的。供应链协同管理的实施需要各方的共同努力，对于企业内部来说，需要协同各部门配合，组织并优化生产和库存流程；对于外部供应商来说，需要与企业制定相关协议，并积极参与供应链的协同管理，实现信息和资源的共享。
二、可持续发展
可持续发展是一种综合性的理念，它强调在满足当前需求的同时，不破坏环境和未来世代的生存与发展。可持续发展需要考虑经济、社会和环境因素之间的平衡和协调。在全球资源日益紧缺和环境问题日益严重的今天，实现可持续发展已经成为了国际社会的共识。
在可持续发展理念下，企业需要在产品设计和生产等环节上考虑环保和节能的因素，降低对环境的影响；在社会关注和责任方面，企业需要承担对员工、供应商和消费者的社会责任，促进社会发展和员工福利提高。可持续发展的实现离不开各方共同努力，包括企业、政府、科研机构和公众等共同参与。
三、供应链协同管理与可持续发展
供应链协同管理
供应链协同管理
随着社会的发展，企业间需要协同合作才能取得更大的成功。而供应链协同管理便是实现企业协同合作的关键，是企业提高供应链效率、降低成本、创造更大利润的重要手段。
什么是供应链协同管理？
供应链协同管理（Supply Chain Collaboration Management）是指企业在供应链上的合作过程中彼此协调、协作以及共享信息与资源的一种管理模式。该管理模式的目的是为了避免企业间的信息不对称和信息孤岛，最终实现企业之间的相互理解、互信、互利，以达到提高供应链效率、降低成本和加强市场竞争力的目的。
供应链协同管理的重要性
1. 提高供应链效率
在供应链协同管理的模式下，企业间能够分享信息和资源，以最快速度提供产品和服务，从而减少交货时间和库存水平，提高供应链效率。
2. 降低物流成本
在供应链协同管理的模式下，企业能够减少库存数量和减少运输次数，从而降低物流成本。企业之间通过设立联合采购、共同仓储等模式，实现物流管理的优化。
3. 提升产品质量
通过供应链协同管理，企业能够更好地掌握供应链上的信息，更直接地了解产品的原料来源和加工过程，以便更好地控制产品质量。
4. 加强市场竞争力
当企业在供应链上协同合作，能够提高产品供应质量和响应速度，从而更好地竞争市场。
如何实现供应链协同管理？
1. 建立一流的信息体系
在供应链协同管理中，建立完善的信息系统是非常重要的一步。企业需将供应链中各环节的信息记录到系统中，以便于企业管理人员进行数据分析和管理决策。
2. 制定明确的协同合作计划
企业间应制定明确的协同合作计划，明确各自承担的责任和义务，明确协同目标和建立协同关系的方式和步骤，以便于更好地推进供应链的协同合作。
3. 加强供应链各环节的协调与合作
企业间通过供应链管理协同，需加强生产计划的协调、库存的管理、物流的优化等方面的合作，以最大限度地发挥各自的竞争优势和协同效应。
4. 优化物流管理
建筑施工企业供应链协同管理研究
建筑施工企业供应链协同管理研究 杨永明 严广乐 （上海理工大学管理学院） 摘要：本文针对目前建筑施工企业供应链管理问题，详细论述建筑企业 供应链协同管理的具体内容和可行方案，为企业供应链管理提供了依据。 关键词：建筑施工供应链协同管理系统动力学 ０引言 改革开放三十佘年来，我国社会主义市场经济获得了卓有成效 的发展。在中国加入ＷＴＯ和世界经济一体化趋势的影响下，近几 年，随着企业改革经验的积累和经济基础的增强，在中央～系列促进 企业改革发展方针政策的指引下，企业改革步伐进一步加快，经济运 行势态良好。更引人注目的是，作为国民经济发展支柱产业之一的建 筑业，在近十年来房地产市场持续高涨的有利形势下，在向现代企业 制度转轨的过程中取得了较大的进步，规模得到了较大的扩张。但 是，也应看到，由于建筑施工行业自身点多、面广、工期长、队伍杂的 特点，决定了其在迅速扩张规模的同时，成本不断上升，材料费用居 高不下，资金周转越来越慢，部分企业效益开始下滑。造成这种情况 的根本原因是企业资源管理滞后，在供应链管理方面尚不规范，不符 合现代企业制度的要求，主要是供应链设计、选择不合理，运行管理 存在较多缺陷。 尽管建筑施工企业供应链管理已经发展了很多年，但是还存在 一些问题： ①企业生产经营系统的设计与运行没有考虑实际供应链的影 响，忽略了企业生产系统以外的，能够给企业带来影响的相关因素。 ②企业的供、产、销系统没有形成一条有机的、整体协调的“链”， 部门各自为政，相互脱节，没有达到整体最优。 ③缺乏整体性的供应链运行评价与激励机制。局限于具体部门 的激励制度割裂了供应链运作的整体性，片面追求部门利益导致了 物流、信息流的扭曲与失真。 ④库存管理技术落后，达不到动态管理的要求，不能有效利用供 应链资源。 ⑤信息系统与技术手段落后，不能针对供应链的不确定性变化 进行有效的跟踪与管理。 ⑥没有与供应商发展成可靠的战略伙伴关系，影响了供应链的 运行效率。 ⑦没有考虑各条建筑供应链之间的网链协同管理，整体资源没 有达到优化。 从本质上说建筑企业的供应链管理是一个开放的复杂的系统。 在客户需求日益个性化，多样化的市场环境中，供应链逐渐显现出系 统性、复杂性、开放性、动态性、不确定性等特征。对涉及动态变化的 供应链管理问题，传统的静态的局部的研究方法很难奏效。因此对供 应链的研究逐渐向动态的整体的研究方法转变。２０世纪５０年代由 麻省理工学院Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒ教授创立的系统动力学（ｓｙｓｔｅｍ ｄｙｎａｍ— ｉｃｓ．ＳＤ）为研究动态复杂系统提供了可行的解决方法。系统动力学 是综合了反馈控制论（Ｆｅｅｄｂａｃｋ Ｃｙｂｅｒｎｅｔｉｃｓ）、信息论（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｈｅｏｒｙ）、系统论（Ｓｙｓｔｅｍ Ｔｈｅｏｒｙ）、决策论（Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｔｈｅｏｒｙ）、计算机 仿真（Ｃｏｍｐｕｔｅｒ Ｓｉｍｕｌａｔｉｏｎ）以及系统分析的实验方法（Ｅｘｐｅｒｉｍｅｎ— ｔａｌ Ａｐｐｒｏａｃｈ ｔｏ Ｓｙｓｔｅｍ Ａｎａｌｙｓｉｓ）等发展而来的，它利用系统思考 （Ｓｙｓｔｅｍ Ｔｈｉｎｋｉｎｇ）的观点来界定系统的组织边界、运作及信息传递 流程，以因果反馈关系ｆＣａｕｓａｌ Ｆｅｅｄｂａｃｋ）描述系统的动态复杂性 （Ｄｙｎａｍｉｃ Ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ），并建立量化模型，利用计算机仿真方法模拟 不同策略下现实系统的行为模式，最后通过改变结构，帮助人们了解 系统动态行为的结构性原因，从而分析并设计出解决动态复杂问题 和改善系统绩效的高杠杆解决方案（Ｈｉｇｈ Ｌｅｖｅｒａｇｅ Ｓｏｌｕｔｉｏｎ，即以 最小的投入获取最大的绩效）。 系统动力学是一种了解和认识人工动态复杂系统并能有效解决 相关问题的研究方法，它不仅具有完整的建模工具，而且引入诸多学 科理论，具有完整的方法论和系统的思考模式。它打破了传统的局部 ３０７ 思考模式，直接面向系统的业务流程构建模型，并进行动态仿真，能 为决策提供科学有效的参考信息。系统动力学在供应链管理研究领 域具有不可替代的作用，它对提高供应链系统的整体运作效率，实现 供应链的整体协调发展具有十分重要的实际意义。 １建筑施工企业供应链协同管理 协同论的核心理念认为－大系统中的许多小系统既相互作用， 又相互制约，它们达到平衡结构或由旧结构转变为新结构时，都遵 循一定的规律。系统协同程度越高，输出的功能和效应就可能越 大，系统的负效应就会越小，结果就越有价值。协同管理思想就是 以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采 取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信 任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和整个供应链价值的最 优。 ２１世纪以来，技术进步和需求多样化使得客户对产品质量和 服务质量的要求越来越高，企业面临着巨大的压力，供应链战略也 经受着巨大的变革。供应链管理不仅仅是为了降低成本，更重要的 是提高顾客满意度，实现这一目标的关键是供应链的协同。供应链 协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进 行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等 方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、 分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。 供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进 行的管理。 与传统的供应链管理相比较，供应链协同管理具有以下几点明 显的优势： ①不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外 联系，并把整个供应链看成是一个有机的整体； ②各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为 目标，进行相互沟通后实施协同化决策； ③各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对 关系为紧密合作关系： ④协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化，提升企业核 心竞争力。 建筑施工企业供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供 应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。供应链各节点企 业通过企业协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体。在这一 协同网络中，各节点企业之间充分利用现代信息技术、网络技术和通 讯技术，总承包企业与材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备供 应《租赁）商可动态地共享信息、通力合作、整体优化，从而使整个链 的成本最低、效益最高、客户收益最大。建筑施工企业实施供应链协 同管理的意义主要是谋求中间组织效应，构造竞争优势群和保持核 心文化的竞争力，具体有： １．１稳固、强化建筑施工企业之间的协同关系 协同就是打破资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边 界，使它们为共同的目标而进行协调运作，通过对各种资源最大的开 发、利用和增值以充分达成一致的目标。市场竞争环境的剧烈变化使 建筑施工企业之间协同的必要性和重要性日益凸现，但是追求自身 利益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种协同关系。为了稳固和 强化彼此之间的合作关系就有必要通过供应链方式结成战略协同组 织。 １ Ｉ２发挥建筑施工企业的协同效应 作为协同中的一个企业比作为一个单独运作的建筑施工企业所 能取得的更高赢利能力就是所谓的协同效益。协同主要通过资源或 业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效益，因建筑施工企业
供应链管理模式下产业主体协同创新机制研究——以物美集团果蔬＂农超对接＂产业主体信息管理协同创新为例
第３０卷第２２期 ２０１３年１１月 科技进步与对策 Ｓｃｉｅｎｃｅ＆Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ａｎｄ Ｐｏｌｉｃｙ Ｖｂ１．３０ Ｎｏ．２２ Ｎｏｖ．２Ｏｌ３
供应链管理模式下产业主体协同创新机制研究
以物美集团果蔬“农超对接＂产业主体信息管理协同创新为例
杨立新 ，蔡 萌
（１．华中师范大学信息管理学院；２．湖北技术交易所，湖北武汉４３００７１）
摘 要：现代企业面临的环境与挑战日趋激烈，作为产业主体的企业很难单独依靠自身力量在复杂的市场
竞争环境中取得优势，这就需要供应链管理模式下产业主体在创新方面开展更加广泛的协同。通过分析 供应链管理模式产业主体协同创新的内涵及产业主体协同创新的特征，梳理不同产业主体协同创新机制， 通过典型案例分析，发现信息管理协同创新是供应链管理模式下产业主体间协同实施成功的关健。
关键词：供应链；产业主体；协同创新；信息管理
ＤＯＩ：１０．６ｏ４９／ｋｊｊｂｙｄｃ．２０１３０９０２７９ 中图分类号：Ｆ０６２．９ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００１—７３４８（２０１３）２２—００７０—０６
０ 引言
现代企业面临的竞争日趋激烈，科技进步、经济发
展，信息技术促进了全球市场的快速形成，在对产业技 术变革加速、用户需求多样化、产品寿命周期不断缩短 的新形势，单一企业很难完全依靠自身力量快速开发出 复杂的产品来适应市场和客户的要求，这就需要供应链 中的产业主体在创新方面开展更加广泛的协同。这种
协同不是企业之间的简单联系，而应是基于供应链管理 模式的产业主体间有效地整合各种资源和能力，实现
“四流”（商流、信息流、资金流、物流）同步协调，从而实现
供应链管理模式下产业主体全过程的协同创新，它对促
进供应链产业主体间资源共享、优势互补，对提高企业
乃至整个产业供应链的竞争力具有重要意义。
［１３］
［１４３
Ｅ１５３
［１６３
［１７］
［１８］ ＨＵ Ａ Ｇ Ｚ，ＪＥＦＦＥＲＳＯＮ Ｇ Ｈ，ＱＩＡＮ Ｊ Ｃ．Ｒ＆Ｄ ａｎｄ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｔｒａｎｓｆｅｒ：ｆｉｒｍ－ｌｅｖｅｌ ｅｖｉｄｅｎｃｅ ｆｒｏｍ Ｃｈｉｎｅｓｅ ｉｎ— ｄｕｓｔｒｙ［Ｊ￣．Ｒｅｖｉｅｗ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ ａｎｄ Ｓｔａｔｉｓｔｉｃｓ，２００５，８７ （４）：７８０－７８６． ＨＳＩＡ０ Ｂ．ＣＨＥＲＮ Ｃ Ｃ，ＹＵ Ｍ Ｍ．Ｍｅａｓｕｒｉｎｇ ｔｈｅ ｒｅｌａ— ｔｉｖｅ ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ ｏｆ ＩＣ ｄｅｓｉｇｎ ｆｉｒｍｓ ｕｓｉｎｇ ｔｈｅ ｄｉｒｅｃｔｉｏｎａｌ ｄｉｓ— ｔａｎｃｅ ｆｕｎｃｔｉｏｎ ａｎｄ ａ ｍｅｔａ－ｆｒｏｎｔｉｅｒ ａｐｐｒｏａｃｈ［Ｊ］．Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｓｕｐｐｏｒｔ Ｓｙｓｔｅｍｓ，２Ｏ１２，５３（４）：８８１—８９１． 张建清，孙元元．进口贸易和ＦＤＩ技术溢出的比较研 究——基于技术溢出内生性的实证检验Ｉ－Ｊ］．世界经济研 究，２Ｏ１１（１１）：５１—５８． ＢＩＬＧＩＮ Ｍ Ｈ，ＬＡＵ Ｃ Ｋ Ｍ，ＫＡＲＡＢＵＬＵＴ Ｇ．Ｔｅｃｈｎｏｌ— ｏｇｙ ｔｒａｎｓｆｅｒ ａｎｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：ａ ｆｉｒｍ－ｌｅｖｅｌ ａｎａｌ— ｙｓｉｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ ａｎｄ Ｍａｎ— ａｇｅｍｅｎｔ，２０１２，１３（３）：４８９－４９８． 夏业良，程磊．外商直接投资对中国工业企业技术效率的 溢出效应研究——基于２００２－－２００６年中国工业企业数据 的实证分析［Ｊ］．中国工业经济，２０１０（７）：５５—６５． 王玲，Ａ【）ＡＭ ＳＺＩＲＭＡＩ．高技术产业技术投入和生产率增长 ［１９］
供应链管理的合作模式
供应链管理的合作模式
一、引言
供应链管理是现代企业管理中的一个重要概念，它强调企业与供应链各个环节之间的有效协同与合作。本文将探讨供应链管理的合作模式，以及其对企业及整个供应链的影响。
二、竞争合作模式
1. 竞争合作的概念
竞争合作是指在供应链管理中，企业之间既存在竞争关系，又具备一定的合作意愿。企业通过竞争来刺激创新和进步，同时也需要与其他企业进行合作以提高整个供应链的效率和效益。
2. 竞争合作的实施方式
（1）资源共享：企业之间通过共享资源，如技术、设备和人力等，以提高供应链的整体效率。
（2）合作研发：企业共同投入研发资源，合作开发新产品或新技术，以降低研发成本，提高市场竞争力。
（3）联合营销：通过联合营销活动，共同扩大市场份额，提高销售额和品牌曝光度。
（4）供应链协同：企业通过信息分享、合作决策等方式，实现供应链各环节之间的高效协调，减少库存和运输成本。 三、共赢合作模式
1. 共赢合作的概念
共赢合作模式是指供应链中各个环节的利益相关方通过相互信任和合作，共同追求利益最大化。供应链中的企业通过共享风险、资源和信息等，实现互利共赢。
2. 共赢合作的实施方式
（1）契约合作：通过签订合作协议，明确各方的权责和利益分配，确保供应链中各成员之间的合作关系稳定可靠。
（2）价值链整合：通过整合供应链中各环节的价值链，实现资源优化配置和生产流程协同，提高整个供应链的效率和降低成本。
（3）信任建立：通过长期的合作关系，建立互信，增强合作伙伴之间的情感纽带，提高合作效果和抵御风险的能力。
四、对企业及供应链的影响
1. 降低成本：通过合作模式，实现资源的共享和整合，减少浪费和重复投入，最大限度地降低企业及供应链的成本。
2. 提高效率：通过供应链内部各环节之间的高效协同与合作，优化生产和物流流程，提高整体效率和响应能力。
3. 创新能力提升：供应链合作模式鼓励企业间的共同创新和研发投入，促进新产品和技术的产生与推广。 4. 增强市场竞争力：通过竞争合作与共赢合作模式的有效结合，提高企业在市场上的竞争力和市场份额。
供应链中的协同创新模式
供应链中的协同创新模式
随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，供应链管理变得越来越重要。在传统的供应链管理中，企业往往是独立运作，各个环节之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息不对称、资源浪费、效率低下等问题。为了应对这些挑战，越来越多的企业开始探索供应链中的协同创新模式，通过合作与创新实现资源共享、优势互补，提升整体供应链的竞争力。
一、协同创新的概念及意义
协同创新是指不同企业或组织之间在共同利益的基础上，通过合作与创新实现资源整合、优势互补，共同推动技术、产品、服务等方面的创新。在供应链管理中，协同创新可以帮助企业打破传统的界限，促进信息共享、资源整合，提高供应链的整体效率和灵活性，实现共赢发展。
协同创新在供应链中的意义主要体现在以下几个方面：
1. 提升供应链整体效率：通过协同创新，不同环节的企业可以共享信息、资源和技术，避免重复投入，提高生产效率，降低成本。
2. 加强供应链伙伴关系：协同创新需要各方之间建立起良好的合作关系，增进信任和沟通，促进共同发展，提升供应链的整体竞争力。
3. 促进技术创新：通过跨界合作，不同领域的企业可以共同探讨和研究新技术、新产品，推动技术创新，提升市场竞争力。 4. 提高供应链的灵活性和应变能力：面对市场变化和风险挑战，协同创新可以帮助企业更快速地调整供应链结构，提高应对风险的能力。
二、供应链中的协同创新模式
在实践中，供应链中的协同创新可以采取多种形式，主要包括以下几种模式：
1. 产业链协同创新：产业链上下游企业之间的合作与创新，通过整合资源、共享信息，实现产品研发、生产、销售等方面的协同，提高整个产业链的效率和竞争力。
2. 价值链协同创新：价值链上的企业之间通过合作与创新，共同提升产品或服务的附加值，实现资源优势互补，提高市场竞争力。
3. 区域链协同创新：在特定地域范围内，企业之间建立合作关系，共同开展创新活动，推动区域产业升级和发展。
物流管理中的供应链协同研究
物流管理中的供应链协同研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和国际贸易的日益频繁，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）已成为企业竞争力的重要组成部分。而供应链协同则是企业实现供应链高效运作和持续优化的关键因素之一。不同企业、不同环境下的物流管理中供应链协同存在一定差异，本文将结合实际案例，探讨物流管理中的供应链协同研究。
二、物流管理中的供应链协同概述
“供应链协同”可以理解为各供应链成员之间确立起合理的协作机制，在采购、生产、配送、服务等不同环节上，达到有效合作的目的，从而优化整个供应链的运作效率和运营成本。具体来说，供应链协同主要包括以下几个方面：
（1）信息协同，通过信息共享和整合，增加供应链信息的透明度和可控性，提高各成员之间协调和合作的效率。
（2）财务协同，通过财务上的联合决策和资源配置，实现成本控制和利润最大化。
（3）物流协同，通过整合和协调物流要素，如运输、仓储、装卸、配送等，降低物流成本和提高物流效率。 （4）风险协同，共同应对市场风险、政策变化、自然灾害等不可预测的因素，降低各方面的不确定性和风险。
三、物流管理中供应链协同的重要性
实现供应链协同具有重要的意义，主要体现在以下两个方面：
（1）增强企业竞争力和市场占有率。协同管理使各环节各成员能够利用资源最大化匹配，从而出现在市场上的时间得以缩短、市场占有率得到提高，而成本也会得到有效的控制。
（2）降低整个供应链的运营成本。通过协同优化，减少不必要的浪费，避免衔接性问题，达到整个供应链的运营成本极为节约。
四、物流管理中供应链协同的具体案例
以某餐饮企业为例，该企业直接从全国各地的生产、加工基地采购原材料，再通过掌握自身品牌的全程物流服务，将原材料整合、分级、分拣、调配，确保每一箱食材质量和配比的可控性，最终直接安排分店订货，并以快递给予配送，让消费者在最短时间内享受到新鲜美食。借此运用供应链协同优势，企业实现了成本的极致优化，品牌的推广和效率的提升。
基于供应链协同管理的研究
管理科学与经济学 ２０１ ４．Ｎ０．０１ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｈｅｎａｎ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ 基于供应链协同管理的研究 安镜如 （沈阳建筑大学管理学院，辽宁沈阳 １１０１６８） 摘要：目前，供应链管理已经成为重要的管理模式，供应链协同管理也越来越受到重视，而供应链协同管理是供应链管理的核 心内容。其主要的目的是通过供应链企业之间的协同达到双赢 关键词：供应链管理：协同管理：双赢 中图分类号：Ｆ２７４文献标识码：Ａ文章编号：１００３—５１６８（２０１４）０１—０２１１－０１ 供应链协同（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ，ＳＣＣ）的概念在２０ 世纪末正式产生，它是由咨询界和学术界的专家人士拟定的。供 应链协同是以系统的全局为考虑的背景，运用协同技术的手段． 使得供应链上相关企业通过信息共享来使供应链上的节点企业 协调发展，他们以利益最大化彼此的奋斗目标．最终使供应链整 体产生价值增值。 １协同管理的层次研究 １．１战略层协同管理。战略层协同管理是用来保证整个供 应链的高效运转的良好策略。依据战略层协同的思想，将供应链 协同进行下面三个层面上的划分：（１）供应链运转的协同与竞争。 （２）节点企业之间内部的战略协同。（３）节点企业之间外部的战略 协同。这个层次上，供应链协同管理的战略协同要兼顾内部协同 合作的前提下，也要考虑企业之间的协同，使得供应链的各个节 点企业的职能型战略与供应链的整体战略目标协同一致。 １．２供应链策略层协同。策略层协同是供应链研究的核心 层次，它是指直接供应链企业之间的供应和需求的关系，在满足 供需的要求时，才能使得供应链价值最大化。 １＿３技术层协同。技术层协同通常是利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络技 术使得供应链企业之间的信息透明度高，信息共享的契合度高． 链条上的企业都能观察到合作的其他企业的动态。 ２传统供应链管理模式的不足 传统供应链管理的维度较为单一，仅仅存在横向一个维 度。连接供应链上各供应商的仅仅是通讯媒介，如果有一个媒介 发生故障，就有可能对与该媒介相连的上下游供应商造成风险． 由于仅存在一个横向的维度，如果控制不当，该风险向供应链的 上下游传递，将会导致整个供应链受到影响。这样的性质导致传 统供应链具有如下不足。 ２．１应对风险能力弱 当今社会，市场竞争日趋激烈，机遇与风险并存，这样的生 存环境对企业的应变能力提出越来越高的要求。但是，现实的情 况是不少的传统企业还在使用落后的通信技术，公司内容管理 不科学，上下级之间、同级部门之间的沟通还不够通畅，距离外 部市场提出的要求还相差很远。这样普遍存在的企业现状直接 导致以企业为基础的供应链难以满足市场发展的需要。所以，总 体来看．建立在传统企业通讯模式上的传统供应链应对风险的 能力较弱，不能适应当今市场竞争的需求，亟需改进。 ２－２供应商之间信任不足 在传统的供应链管理模式下，企业之间的合作和冲突是普 遍存在两个现象。把供应链作为一个系统来看，这个系统内部上 下游各企业相互协作，增强了整个供应链的市场竞争力，从而每 个企业都能获得合作的利益。但是，深入分析供应链内部各企业 之间的关系可以发现．由于他们具有不同的经济利益、不同的企 业文化．从而导致上下游企业之间也存在一定的怀疑和不信任， 这种怀疑和不信任增加了交易成本，导致供应链运行迟缓，竞争 力下降 ２．３传统供应链存在整体失调的风险 在传统的供应链管理模式下，供应链的每个阶段往往会根 据自身的利益，做出短期收益最高的选择，这样的选择放在供应 链上下游企业信息不能共享的背景下，就会导致风险沿着供应 链向上下游传递，从而导致整个供应链产生“牛鞭效应”，使得整 个供应链面临整体失调的风险。 ３当前供应链协同管理模式的优势 对传统供应链的三个不足进行深入分析可以发现．问题的 关键在于供应链上的企业能不能相互协同，能不能做到信息共 享，能不能充分考虑其他企业的利益，能不能从提高整个供应链 竞争力的角度来思考问题。 。当前的供应链协同管理很好的解决上述问题。在供应链协 同管理模式下，供应链上的企业能够相互协同，信息共享，考虑 协同企业的利益，从整个供应链的高度制定经济策略．做出企业 选择。这样的良性循环使得供应链可以健康有序的发展，供应链 的竞争力不断提升，企业能够从供应链中分享到的收益也不断 增大，实现更大的双赢。具体来说，供应链协同管理具有如下三 各方面的优势： （１）合作实现共赢，满足客户需求。把传统供应链上企业之 间松散的上下游关系变为信息共享、通力合作的协同关系。在这 种协同共赢观念的指导下，供应链可以在更高的程度上满足客 户的需求。 （２）加强信息共享，优化整体目标。供应链协调管理模式 下，各企业将必要的企业信息与供应链上的企业相互共享．使得 合作伙伴之间充分了解，消除误会，对供应链的整体目标有一个 清晰可行的规划。这样以来，很好地处理了企业自身利益和供应 链整体利益这一对既矛盾有统一的关系。 （３）增强内外联系，实现共同发展。供应链协同管理模式 下，不仅供应链上的企业可以信息共享、增强联系，而且内部企 业与外部环境的沟通交流也得以增强，使得协同供应链成为一 个开放的系统，不断与外界进行信息交流，最终实现共同的发 展。 ４结论 在对传统供应链和协同供应链进行研究之后，本文认为，协 同供应链模模式很好地解决了传统供应链模式固有的不足，满足 了市场经济的要求。该模式可以合作实现共赢，满足客户需求：加 强信息共享，优化整体目标；增强内外联系，实现共同发展，使得 企业和供应链的竞争力都得到增强，具有广阔的应用前景。 参考文献： ［１］张波．基于Ｑｕｉｃｋ集成平台上的企业协同采购管理ｌ Ｊ１．物 资管理，２００５（６）． 作者简介： 安镜如，女，辽宁省沈阳人，研究方向：房地产方向。 ２１１
供应链协调控制模式
供应链协调控制模式
供应链是指商品从原材料生产到最终消费者手中的全过程，涉及到多个环节和参与方的协作。供应链协调控制模式是指通过合理的协调和控制，使得供应链中的各个环节和参与方能够高效地协同工作，以达到最优的供应链绩效。
供应链协调控制模式的核心思想是通过信息共享、资源整合和协作机制的建立，实现供应链各环节的协同优化。在实际的供应链管理中，常见的协调控制模式包括预测驱动型、需求驱动型和优化驱动型三种类型。
预测驱动型的协调控制模式是基于对市场需求的预测，通过提前生产和储备库存来满足需求。这种模式适用于需求波动较小且稳定的情况，能够降低供应链的不确定性和风险，但也容易引发库存积压和资金浪费的问题。
需求驱动型的协调控制模式是基于实时需求信息的共享与协调，通过准确预测和及时响应需求变化来提高供应链的灵活性和响应速度。这种模式适用于需求波动较大且不确定的情况，能够减少库存积压和降低资金占用，但也需要供应链各参与方之间的高度协作和信息共享。
优化驱动型的协调控制模式是基于供应链整体绩效优化的目标，通过优化资源配置和协作机制来实现最优的供应链运作。这种模式需要对供应链各环节进行综合考虑和优化设计，以最大程度地提升供应链的效率和效益。
在实际应用中，供应链协调控制模式可以根据具体情况进行组合和调整。例如，在需求驱动型的基础上，可以加入预测和优化的元素，以实现更加精细化和高效化的供应链管理。同时，还可以借助信息技术和物流技术的支持，提供实时监控和数据分析，以帮助决策者做出更准确的决策。
供应链协调控制模式是提高供应链绩效的关键。通过合理的协调和控制，可以实现供应链各环节的协同优化，提高供应链的灵活性和响应速度，降低成本和风险，从而提升企业的竞争力和市场地位。不同类型的协调控制模式可以根据实际情况进行选择和调整，以实现最优的供应链管理效果。