医院管理案例：大型综合医院运营管理模式在县级公立医院应用实践四川大学华西医院
夯实基础管理 深化运营创新——构建医院医疗管理长效机制的思考与实践
医院改革Ｙｉｙｕａｎｇａｉｇｅ （中国医院管理）第２＂／卷第１０期（总第３１５期）２００７年ｌＯ月 夯实基础管理深化运营创新 一构建医院医疗管理长效机制的思考与实践 黄 勇①薛 凡①曾 智①谢 娟① 关键词医院医疗管理长效机制 中图分类号 Ｒ１９７．３ 文献标识码Ａ 文章编号 １００１—５３２９（２００７）１０—００１９—０３ 随着社会经济的发展和大众健康保障服务需求的持续增 长．医院医疗管理作为一项医院核心业务的管理工作…，正 逐步从粗放走向精细、从传统走向创新、从应急走向持续、 从运动走向常态．其目标是围绕医疗质量和安全、服务效率 与成本、服务秩序与环境，构建持续改进的长效管理机制。 自２００５年国家卫生部发起医院管理年活动以来，四川大学华 西医院作为一所大型公立医院，围绕“以病人为中心，提高 服务质量．保障医疗服务的安全性和有效性”的主题，结合 社会需求发展和医院医疗业务服务工作实际，系统开展医疗 管理的的涉众分析与方法学思考．立足于长效管理机制的建 设．在医院医疗管理改革中进行了积极有效的实践探索。 １ 对医疗管理的认识与思考 １．１医疗管理的基本内容与特点 医疗管理是一项涉众面广的管理工作，它不仅涉及医院 内部的资源状况和管理运行机制与服务模式．也涉及社会人 ①四ＪＩｌ大学华西医院四ＪＩｌ 成都６１００４１ 文心理．其基本工作内容包括：医疗质量与医疗安全管理、 资源利用与服务效率管理、医疗技术发展与应用管理、团队 文化建设与行为规范管理、医患沟通管理、医院感染控制管 理、医疗授权管理、医院药事服务管理、医用材料管理、医 疗服务价格管理、医疗费用控制管理、医疗服务模式与流程 管理、医疗环境与秩序管理投诉与纠纷管理、医疗相关辅助 服务管理、行业作风建设与管理等多项工作内容。这些管理 工作内容既有自身的特点．又相互关联、相互交叉，而医疗 服务的特定对象和大众心理及社会需求．更使医院医疗管理 工作呈现出更为复杂的基本特点 １．２ 医疗管理的难点分析与思考 （１）有限服务能力与无限需求的矛盾：医学科学的发展 是一个不断演进的进程．就现状而言，始终是有限发展，也 就是说医学科技的服务能力相对于社会与大众健康保障的需 求而言始终是有限的 而“人定胜天”的传统文化心理往往 使大众需求和期望超越现代医学科技的服务能力．由此常常 引发众多医患之间的纠纷．而社会舆论也往往忽视这一客观 组内住院医师需要掌握的内容。住院医师有可能是本专科的 住院医师，也有可能是其他专科轮转到本科的住院医师 他 们来到治疗组后．需要在他们完成基本的ｌ临床角色基础上， 有针对性地增加一些内容，比如外科的住院医师轮转到麻醉 科．除了掌握麻醉的基本操作技能外．更多地需要了解各种 麻醉方式的适应证和禁忌证，了解麻醉医师的工作常规，便 于以后与麻醉医师更好地合作。其次治疗组组长要认真考虑 治疗组内人员的分工及配置．要详细了解住院医师的临床经 验和实际ｌ临床技能水平，确保组内的医疗安全和医疗质量． 同时合理调配＿Ｔ作负荷。此外，治疗组组长要改革传统的查 房方式，避免“一言堂”。作为医疗组组长，不过早下结论． 鼓励住院医师甚至实习生发表自己的看法．并展开讨论 这 样可调动住院医师的积极性，激发他们主动学习的热情，形 成师生互动，教学相长的氛围。医疗组组长还可以积极授权， 鼓励高年资的住院医师带低年资医师．低年资住院医师带医 学生。 更重要的是．医疗组组长应该明确．住院医师的交流沟 通能力以及职业素质的提高更多的是身教而不是言传 因此 作为医疗组组长，要求住院医师做到的．一定是自己先做到。 在接触病人过程中，以及在平时的工作中。处处要做好示范 ２．５制定合理的考核制度 住院医师培训工作开展得好与坏．应从教与学两方面来 考虑，目前针对住院医师培训的考核基本只是考核住院医师． 对医疗组组长的考核还做得不够 要做好这一点．首先科室 要安排专人来分管本科室的规范化住院医师培训工作 一般 可以考虑安排科室的副主任来管理这项工作．在该副主任的 年度工作考核中．应该包括对住院医师培训工作的管理业绩 Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｈｏｓｐｉｔａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｖｏ１．２７ Ｎｏ １０（ＳＵＭ ＮＯ ３１ ５ｌ Ｏｃｔ．２００７ 而该主任的管理工作就是营造科室的文化氛围和学术氛围以 及调动医疗组组长投入到住院医师的培训工作中去。其次， 科室内部可以调整部分经费．用于激励科室内的医师参与到 住院医师培训工作中来，该经费可以用于开展学术讲座的酬 金，可以用来奖励住院医师心目中的优秀教师 对于住院医 师的考核．科室要加强对住院医师的日常考核．认真地审核 住院医师的工作量，轮转结束时，认真填写住院医师的评语． 对他们的医德医风．团队合作精神等职业素养进行点评．并 提出好的建议 参考文献 １ 王卫平，曾 勇．试论附属医院在医学教育中的重要作用『Ｊ１．医学 教育，２００４．２４（３）：３２—３５． ２刘 进．呼吁尽快完善全国住院医师规范化培训制度ｆＪ］．中国卫 生人才．２００３（１０）：８－９． ３孔垂泽．科室管理的几点体会［Ｊ］．现代医院管理，２００４，２（１）： １９－２０． ４李彬，郭扬．试论卫生体制改革中学习型医院的建立ｆＪ］．中 国医院管理，２００４，２４（８）：５６—５７． ５刘晓渭，李冬梅．对创建学习型临床科室的思考『Ｊ］．西南国防医 学，２００５．１５（６）；６６８—６７０． ６毕晓明．刘振洪，周胜利．住院医师规范化培讲ｌ阶段考核实践与 探索［Ｊ］．继续医学教育，２００３，１７（３）：１５—１６． ７方娟，吴晓雯，任佰玲．等．住院医师临床技能评估方法探讨 ［Ｊ］．安徽卫生职业技术学院学报，２００３，２（２）：１２—１３． ■ 【收稿日期２００７—０９—０２］（编辑段丽虹）
创新医院后勤管理工作
创新医院后勤管理工作
建设节约型后勤，对于深化医院节能减排工作、建设节约型医院具有十分重要的意义，在提出医院后勤管理普遍存在问题和梳理当前后勤管理模式的基础上，以四川大学华西第二医院为例，对后勤管理模式、运行模式、技术使用模式的创新进行探讨，旨在构建节约型医院的管理模式、运行模式及技术模式。
标签：医院管理 组织和管理 后勤管理 模式创新
医疗水平是一个国家进步与否的重要标志，它紧跟时代、社会的发展变化，作为展现医疗水平的机构——医院，其管理水平先进与否，也会影响医疗水平的展现。医院管理包括了行政管理和后勤管理，行政管理体现了领导层的意志[5]，后勤管理体现了后勤工作人员的整体素质，它为行政管理和医疗管理铺路导航[6]。
在实际工作中，后勤管理人员知识结构普遍低于行政管理人员，这决定了后勤管理工作的困难性和艰难性，因此，如何管理好后勤人员，如何提高后勤工作质量，如何让后勤工作更贴切地和其他工作结合在一起，这是一个大课题。
作为一名后勤管理人员，笔者结合多年工作实际，对如何做好后勤工作，使后勤工作有所创新，使之更好地为医院服务，为行政、医疗一线服务，提出几点粗浅的看法：
1 后勤工作标准化
后勤工作如工厂一样施行标准作业。工厂工作人员整体知识水平并不高，但是，通过系列流水化作业，各司其职，却能创造出赏心悦目的新产品，这都是靠工人工作流水化配合实现的。因此，我们应该把这种流水化管理应用到医院后勤管理中来[7]，首先后勤工作的宗旨：全心全意为临床一线医护人员和病员服务，再让后勤工作细分成一环扣一环的流水作业[1]，终端形成满足医院各级人员需求优质服务，这当中让后勤工作人员工人化，使之各司其职，干好自己手中的活[8]，管理好自己那一环的产品质量，形成量化考核，如同工厂的计件工资，完成一件合格产品，与绩效考核挂钩。同时完成社保、用人机制的转型，让工人们居安思危，如同工厂运作一般，各司其职，个人干好个人的环节，让医院整个清洁工作、水电气维修工作、电话维修工作、绿化管理工作等得到高效率运行与解决。
难度·技术·效率三足鼎立成就持续卓越的医疗服务
最佳 实践——首届中国医院绩效大会特辑（下）封面报道Cover Story
难度•技术•效率：三足鼎立成就持续卓越的医疗服务医疗新技术、日间手术、高难度手术的管理如何更进一步，并转化为绩效“国考”的指标优势？ DIP相较DRG是否更接地气，又应如何发扬？本场分论坛呈现出更深一度的精彩！文/本刊记者 黄柳在绩效“国考”的具体指标指引下，医院核心业务一一医疗服务的考量被置于多维度的体系之中，细致而具体。但究其根本，我们 不难找到其中的三个支点，那就是难度、技术与效率。2020年12月26日•由《中国医院院长》杂志主办的首届中国医院绩效大会”分论坛一:“难度•技术•效率:卓越医疗服务的三个 支点”，来自全国不髙省份、地区的资深医院管理者共同交流探讨了绩效管理与服务的相关热点、难点与实践经验’金昌晓:优化流程改善就医体验“进无止境”北京大学第三医院在2020年夏天发布的 “2018年度全国三级公立医院绩效考核国家 监测分析”，也在首次绩效“国考”中摘得全国 第四的上佳成绩。从医院党委书记金昌晓在 论坛上的演讲内容来看，“国考”优秀成绩的 取得，得益于医院长期、系统地优化诊疗流程 以及持续不断改善患者就医体验的坚持。长抓不懈出实绩，金昌晓介绍，北医三 院改善医疗服务行动计划中包含了智慧医金昌晓宅委书记北京大学第三医院院服务、住院管理中心服务、全面预约服务 以及优化就医流程等专项。以智慧医院服务为例，医院嵌入了手机 即时通信工具的住院一站式服务，构建起诊 疗一体化服务，应用人脸识别技术快捷创建 电子就医卡，多渠道共享获取电子票据，住 院患者线上订餐等功能。深入诊疗环节，构筑更加高效、安全与 满意的闭环。金昌晓特别介绍了北京大学第 三医院成立的以患者为中心、多学科团队合 26首届中国医院绩效大会作的住院管理中心。通过前期调研，流程节点分析，识别问 题以及确认风险，医院构建起这一多科室 （职能处室、医技科室、临床科室）合作创新 管理模式。在此基础上，二次住院以及入院 后停手术的情况减少，患者术前平均住院日 也得到进一步的压缩。依托住院管理中心建立的患者院前院 中院后一体化全过程管理评估体系，已经 应用于日间手术及手术相关科室快速康复 患者。在优化就医流程的各环节中，金昌晓特 别介绍了志愿服务体系。北医三院构建起青 年志愿者、社会志愿者及医务志愿者共同组 成的志愿服务体系，从不同的视角与体验出 发，给予医疗流程进一步优化的建议与推动 力,让管理更加有的放矢、卓有成效。倪如腸:日间手术重在流程优化与质量控制首都医科大学附属北京同仁医院在 2018年度的“国考”综合排名中，获得全国第 43位的好成绩。首都医科大学附属北京同仁 医院医务处处长倪如陽在本场论坛上特别 分享了医院日间手术的推进及管理经验，并 对疫情防控形势下的日间手术管理与实践 进行了介绍。在她的介绍中，同仁医院日间手术的开 展迈过了初期探索、进阶开展、开拓创新三 个逐步提升的阶段：2009年医院即开始探索 日间手术;2013年加入中国日间手术联盟并 成为副主席单位,2018-2019年建设起医院 日间手术中心平台，该平台集成预约、入院、 宣教、术前准备、手术、术后观察、出院、随访 等功能，构建起一站式服务体系。倪如陽介绍，医院以质量、安全、效率为 日间手术管理策略的三大宗旨，同时强调严 格准入管理、质控指标监测、不良事件管理 以及应急预案管理。其中，严格准入，包括病 种、患者及术者的准入，设置高于普通择期 手术的标准，还包括以个性化麻醉的评估标 准护航。孟繁荣南京鼓楼医院医务处医务科倪如陽首都医科大学附属北京玉除乞黄攵卜不断改进流程也是日间手术管理的要 义。倪如踢同时表示，这一套持续优化的管 理体系有效保障了疫情防控背景下同仁医 院日间手术的有序开展。孟繁荣:力促高难度手术开展形成长效机制南京鼓楼医院在2018年度全国三级公 立医院绩效考核中列综合医院第10名，等级 为A++。优秀的成绩背后，是一套精细的管 理思路与重磅举措。着眼国家医改政策强调三甲医院功能 定位的转向，南京鼓楼医院医务科科长孟 繁荣介绍，医院于2017年借由质量月活动， 展开相应的措施，如将微创手术占比、四级 手术占比等条目列入每月科室基础管理考 核项目，提高医院手术开台准点率，激励医 院医疗新技术开展，鼓励医师收治疑难重 症患者，推进分级诊疗加强双向转诊等手 段，以期可以切实提高医院手术能力与手 术效率。在此过程中，相关管理环节取得的突 破，也超越以往的创新点,孟繁荣具体介绍， 鼓楼医院为此专项成立以分管院长为组长 的管理小组，医务处、普外科、骨科、麻醉手 术科等科室负责人为副组长，其余手术科 室负责人为组员。管理小组成员不定期召开 小组会议，讨论手术室效率管理问题。手术 科室、麻醉手术科、医务处、信息中心各司其 职，通力协作，让这项工作在短时间内即取 得突岀成效。2018年，医院四级手术台数在 全国位列第29位。2019年出院患者四级手术占比为 32.70%,2020年前［季度出院患者四级手术 占比为40.57%。不断提升医疗品质，医院还在众多领域 不断探索。孟繁荣特别介绍了医院创新的临 床药师制度，那就是在科室设立临床责任药 师，在病区设立药师工作站，让药师与责任 医师、责任护士形成三位一体的共同责任。 临床药师的日常管理归科室；行政管理、业 务培训、岗位调配则归并在药学部。此举让
华西医院管理模式探讨
华西医院管理模式探讨 《中国卫生质量管理）第１５卷第１期（总第８０期）２∞８年１月
杨天桂 曾 智 程永忠
【摘要】 四川大学华西医院是一家拥有近４ ３００张床位的超大型医院。超大型医院对管理是一个严峻的挑战。
华西医院以科学发展观为指导，经多年探索创建了医院组织构架模式、“医生跟着病人走”管理模式、规范化科室管理模 式以及学科交叉融合模式等，可供大型医院在医院管理实践中借鉴。
【关键词】 医院管理；创新；管理模式
Ｔｈｅ ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ Ｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅｌ ｏｆ Ｗｅｓｔ Ｃｈｉｎａ Ｈｏｓｐｉｔａｌ／ＹＡＮＧ Ｔｌａｎｖ０。ＺＥＮＧ Ｚｈｉ。ＣＨＥＮＧ Ｙｏｎｇｚｈｏｎｇ．／／
Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｈｅａｌｔｈ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ。２ＯＯ８。１５（１）：１３—１７ Ａｂｓｔｒａｃｔ Ｗｅｓｔ Ｃｈｉｎａ Ｈｏｓｐｉｔａｌ ｏｆ Ｓｉｃｈｕａｎ ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｉｓ ａ ｓｕｐｅｒ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｗｉｔｈ ４ ３００ ｂｅｄｓ．Ｉｔ ｉｓ ａ ｓｅｖｅｒｅ ｃｈａｌｌｅｎｇｅ ｔｏ ｍａｎａｇｅ
ａ ｓｕｐｅｒ ｈｏｓｐｉｔａ１．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｅｘｐａｔｉａｔｅｄ ｔｈａｔ Ｗｅｓｔ Ｃｈｉｎａ Ｈｏｓｐｉｔａｌ ａｐｐｌｉｅｄ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｔｈｅｏｒｙ ｔｏ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｆｒａｍｅ・
ｗｏｒｋ ｍｏｄｅｌ，”ｄｏｃｔｏｒ ｆｏｌｌｏｗｅｄ ｐａｔｉｅｎｔ”ｍｏｄｅｌ，ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅｌ ａｎｄ ｉｎｔｅｒｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅ ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ ｍｏｄｅ１．Ｔｈｅｓｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｍｏｄｅｌｓ ｍｅｎｔｉｏｎｅｄ ｉｎ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ Ｃａｎ ｂｅ ｕｓｅｄ ｆｏｒ ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ ｔｏ ｍａｎａｇｅ ｓｕｐｅｒ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｉｎ ｐｒａｃｔｉｃｅ．
精细化运营管理,持续改善门诊患者就医体验
精细化运营管理,持续改善门诊患者就医体验
余秀君;罗毓灵;况欢彧;黄轶凡;刘杨
【期刊名称】《西南国防医药》
【年(卷),期】2019(029)008
【总页数】2页(P877-878)
【关键词】精细化;运营管理;持续改善;门诊患者;就医体验
【作 者】余秀君;罗毓灵;况欢彧;黄轶凡;刘杨
【作者单位】610041成都,四川大学华西医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部
【正文语种】中 文
【中图分类】R197.322
2017年10月，绵竹市人民政府与四川大学华西医院签订了深化办医合作协议，绵竹市人民医院正式冠以“四川大学华西医院绵竹医院”第二名称，华西医院引领下的绵竹区域医疗联合体建设正式启动。以医联体建设为契机,华西医院外派管理团队(院长1人，院长助理2人)一行,将华西医院精细化运营管理理念[1-2]带到了绵竹市人民医院,以进一步提高医院管理水平。笔者总结了通过精细化运营管理手段，持续改善门诊患者就医体验的措施，供同仁商榷。
1 项目背景
该项目立足于当前国家政策、地方政策以及医院和患者需求。一方面，自2015年开始，国家卫生健康委和国家中医药局提出“进一步改善医疗服务行动计划”,要求将挂号时间长、候诊时间长、取药时间长、就诊时间短的状况变成“三短一长”；《德阳市公立医院年度目标》中，对门诊患者挂号缴费环节等候时间及就诊环境等提出明确要求。另一方面，2017年11～12月，德阳市卫健委委托第三方公司对绵竹市人民医院进行了患者满意度调查，结果门诊患者满意度68.28%。通过运管分析，自绵竹市人民医院与华西医院成为医联体单位以来，在2017年11月～2018年1月的3个月时间里，门急诊量较同期增长了14.27%，给门诊挂号及缴费窗口带来较大压力,门诊患者满意度较低，故改进门诊患者就医体验迫在眉睫。
2 措施及效果
为解决当前该院门诊患者数量不断增长与门诊服务短板间的矛盾，该院借鉴华西医院运营管理模式,实施精细化运营管理举措，以提高门诊窗口效率、优化就医环境、维持排队秩序、提升服务质量4个维度为切入点，改善门诊患者就医体验。由运管牵头,联合财务、信息中心、门诊部、医务科等多部门，组成项目团队，通过头脑风暴法,共同探讨具体改进策略，推进项目实施，并不断改进和完善。
华西医院管理模式探讨 2
华西医院管理模式探讨面苗直至ｉ；ｉ吾囊）ｉ五运一第ｌ期（总第舳期）２０嘴年１月
◆杨天桂曾智程永忠
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【摘要】四川大学华西医院是一家拥有近４３００张床位的超大型医院。超大型医院对管理是一个严峻的挑战。
华西医院以科学发展观为指导，经多年探索创建了医院组织构架模式、“医生跟着病人走”管理模式、规范化科室管理模
式以及学科交叉融合模式等，可供大型医院在医院管理实践中借鉴。
【关键词】医院管理；创新；管理模式
Ｔｈｅｍ鲫ｌ嫡伽ｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｏｆＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌ／ＹＡＮＧＴｉａｎｇｕｉ。ＺＥＮＧＺｈｉ。ＣＨＥＮＧＹｏｎｇｚｈｏｎｇ．／／
ＣｈｉｎｅｓｅＨｅａｌｔｈＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ。２００８，１５（１）：１３—１７
ＡｂｓｔｒａｃｔＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌｏｆＳｉｃｈｕａｎｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙｉｓｓｕｐｅｒｈｏｓｐｉｔａｌｗｉｔｈ４３００ｂｅｄｓ．Ｉｔｉｓｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｏｍａｎａｇｅ
ｓｕｐｅｒｈｏｓｐｉｔａｌ．７ＩｈｉｓｐａｐｅｒｅｘｐａｔｉａｔｅｄｔｈａｔＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌａｐｐｌｉｅｄｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙｔｏｃｏｎｓｔｒｕｃｔｈｏｓｐｉｔａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｆｌａｍｅ－
ｗｏｒｋｍｏｄｅｌ。”ｄｏｃｔｏｒｆｏｌｌｏｗｅｄｐａｔｉｅｎｔ”ｍｏｄｅｌ。ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌａｎｄｉｎｔｅｒｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ
ｍｏｄｅｌ．Ｔｈｅｓｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｍｏｄｅｌｓｍｅｎｔｉｏｎｅｄｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒｃａｎｂｅｕｓｅｄｆｏｒｒｅｆｅｒｅｎｃｅｔｏｍａｎａｇｅｓｕｐｅｒｈｏｓｐｉｔａｌｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ．
多院区医院管理模式与对策分析
中国药物与临床２０１７年８月第１２堂第 期Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｒｅｍｅｄｉｅｓ＆Ｃｌｉｎｉｃｓ，Ａｕｇｕｓｔ ２０１７，Ｖｏ１．１７，Ｎｏ．８
多院区医院管理模式与对策分析
李少刚武晋郜惠子张升秦一力秦德华师新宇
“多院区医院”是我国近年来医疗卫生体系中较为新颖
的一种医院管理现象，多院区医院包括“一区两院”“一区多 院”多种形式．对满足我国公众不断增加的医疗需求，提高医
疗机构工作效率。提升医疗服务质量与水平，缓解医患矛盾
等方面都有重要的意义。多院区医院主要是通过多个医院合
并重组、新建分院、直接购买等方式。并设立“核心输出”主
体，以主体医院为导向向各个分区医院提供管理、医疗、资金
等方面的指导与支持。从而形成在某个城市不同地区或在不
同城市皆有分布的发展形式［１， 。本文主要研究目前我国“多
院区医院”发展的现状，分析总结多院区运行的管理模式，并
针对“多院区医院”发展与推进过程中存在的问题提出对策
与建议，旨在为我国“多院区医院”管理模式的构建与完善提
供参考依据。 １对象与方法
１．１研究对象：依据复旦大学２０１５年１１月所发布的“２０１４
年中国最佳医院排行榜”．选取在综合医院排名前ｌＯ的医
院、排名前５的东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南（如
与综合排名中出现重复，则依次推后取前５）的医院。
１．２研究方法：对“２０１４年中国最佳医院排行榜”的４５所样
本医院，进行“多院区管理”现状与运行模式调研．通过医院
网站资料、电话访谈医院工作工作人员，了解各医院的组织 结构、多院区管理模式。
２结 果 ２．１中国最佳医院多院区规模情况
对“２０１４年中国最佳医院排行榜”中４５所医院调查．收 回了３９所医院多院区运行的资料，占调查量８７％。３９所医
院中．３７所医院为多院区医院，占９５％。医院“多院区”发展
具有普遍性。
３９所医院，平均每所医院有３．３个院区，重庆医科大学
第一医院院区数量最多，有１０个院区。多院区医院的规模主
某三甲妇幼专科医院行政职能部门绩效管理的实践路径与思考
江苏卫生事业管理第32卷第11期2021年11月
医院行政职能部门为医疗业务工作提供协调管理、质量监督和全方位保障等服务，在医院持续发展中发挥着重要作用，其绩效管理质量的持续提高能有效促进临床医技科室运转，促进医院整体战略目标的实现。随着我国医疗卫生系统薪酬制度改革的不断深入，建立一套适合医院的并切实可行的行政职能部门及人员绩效管理办法，从而加强行政职能部门工作人员的责任意识，激发工作积极性和创造性，实现管理的乘数效应，对于医院战略目标的实现具有重要意义。本文在分析现阶段我国公立医院行政职能部门绩效管理方面问题的基础上，以某三甲妇幼专科医院为研究对象，对该医院管理考核体系制定和实施过程进行了分析，总结了该医院在绩效管理方面的具体做法和实施原则，旨在为公立医院行政职能部门绩效管理效能提升提供参考。1公立医院行政职能部门绩效管理现状及问题医院行政职能部门具有工作内容和性质差异较大，事务性和临时性工作多，部门间职责交叉等特点，集中了编内、人事代理、合同制等多种用工形式。这些特点导致医院行政职能部门的工作量和工作成果不易衡量，考核指标及权重设置很难把握，因此医院行政职能部门仍存在“吃大锅饭”的情况［1，2］，在绩效管理中存在以下主要问题：一是缺乏专职考核部门。缺乏专职绩效管理部门对考核体系进行统筹安排和设计，导致绩效考核零散，不成体系，同时由于考核分散到多个部门考核，造成职责不清，使考核指标流于形式，难以有效落地［3，4］。二是部门被动参与考核。部门及其工作人员没有参与到绩效目标制定、绩效评价和绩效反馈的过程中，导致其被动考核，难以发挥部门工作人员的积极性和主动性［5］。三是考核指标可操作性不强。目前，一些医院探索将岗位价值评估法、RBRVS绩效考核法、平衡计分卡法等引入到行政职能部门，但由于过程复杂，工作量大，且对医院信息化要求较高，实施较为困难［6，7］。四是缺乏绩效沟通反馈环节。医院重视绩效考核环境，忽视了沟通反馈在绩效管理中的作用，导致绩效管理不能很好地实现绩效改进的目标［3，8］。2行政职能部门绩效管理分析案例医院是我国西部一所大型三级甲等妇女儿童专科医院，开放编制床位1580张，有23个临床科室和6个医技科室，2019年门急诊286万人次，出院7万人次。为贯彻落实公立医院薪酬制度改革精神，该院在2018年启动了医院行政职能部门绩效管理改革，并以此为契机，进一步提高医院的管理水平，推动医院的健康发展。2.1绩效管理指标体系的构建2.1.1健全组织架构，设置专职部门并赋予明确的职责。医院成立了由院长任组长的质量评估管理委员会，下设质量评估办公室，其主要职责是强化医院内部管理，动态评估各行政职能部门贯彻执行某三甲妇幼专科医院行政职能部门绩效管理的实践路径与思考刘跃，李德华，曹雅楠，谢志超，段小依，李松阳，郑艾（四川大学华西第二医院质量评估办公室，四川成都610041）［摘要］医院行政职能部门实施绩效管理是促进医院全面发展的关键环节。本文通过典型案例研究，在分析现阶段我国公立医院行政职能部门绩效管理方面问题的基础上，对医院管理考核体系制定和实施过程进行了分析，制定了行政职能部门个性化考核指标体系，并提出了以关键指标为抓手的PDCA循环管理模式。［关键词］妇幼专科医院；行政职能部门；绩效管理［中图分类号］R197.32［文献标志码］A［文章编号］1005-7803（2021）11-1424-05··1424医院各项制度落实情况，通过实行关键绩效指标（KPI）考核方法，对行政职能部门人员的工作进行考核，并针对患者安全的关键环节和重点部门的医疗服务质量不定期抽查，提出相应的整改措施，促进医院各层级质量管理体系的质量管理关口前移。2.1.2多方参与，保障绩效指标体系的科学性。绩效管理指标体系制定包括4个环节：①由质量评估管理委员会专家集体讨论指标体系框架、考核的原则、周期等。②质量评估部门将绩效考核框架、考核方式、周期及指标制定的原则反馈给各职能部门，各职能科室根据工作重点和目标制定的SMART原则，即指标体系应是具体的（specific）、可度量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关性（rele⁃vant）、有时限（time-based）五项标准，由分管领导和科室管理小组充分讨论制定科室的目标初稿［9］。③质量评估管理委员会专家对各部门提交初稿进行讨论，给出改进意见后反馈到科室，科室根据反馈意见进行修改后提交指标体系二稿。④质量评估管理委员会专家再次对指标进行讨论，通过后进行集中签约，暂未通过的再次反馈到科室进行修改，直至通过为止。2.1.3月度和年度目标结合，构筑全方位指标体系。绩效考核指标体系由月度关键指标和年度目标两部分构成。月度关键指标的目的是进行工作过程控制，指标由工作能力、执行力、工作纪律、党风廉政和专项扣除五部分组成。工作能力主要测量工作完成的质量和效率，不同部门结合其工作特点制定符合部分特点的个性化指标。执行力、工作纪律、党风廉政和专项扣除为各部门共有指标，执行力的强弱是医院重要决策部署能否得到贯彻落实的关键，工作纪律作为工作的基本保障纳入到了考核体系中。2019年是医院党风廉政和行风建设的推进年，医院结合医疗行风纪律要求和“九不准”，制定了行政职能部门人员的行风纪律要求。专项扣除部分则根据医院缺陷管理办法制定。以信息管理部为例，月度指标见表1。年度绩效考核以目标管理为主，强化成果导向。包括主要目标和创新目标两类，主要目标是科室今年重点要完成的任务，完成与否直接关系到医院战略目标的实现，是战略目标的细化和延伸。而创新目标是科室创新性工作，是保障科室创新争优的重要加分项，分值的确定则根据其重要程度由质量评估管理委员会专家成员进行赋值。考核过程中，内容涉及“汇总分析”的，需包括存在问题、原因分析、整改措施、反馈与督察，若发现弄虚作假经查实，本次考核与全年考核均不合格。以信息管理部为例，年度指标见表2。2.2绩效管理质量的持续改进2.2.1多部门参与绩效指标的制定，确保指标的可操作。医院绩效管理需多部门协助、全员参与完成。传统绩效考核通常是自上而下，科室被动参与的考核，该医院在绩效考核体系制定过程中做到了科室主动参与的“自上而下与自下而上”相结合。绩效管理部门根据医院的重点工作目标，结合职能工作重点，对各个职能部门提出目标制定的原则、要求，并对职能部门人员进行绩效计划的培训辅导。职能部门按照要求，并结合本部门的工作特点制定个性化、具体化的目标，保障了最大程度实现绩效目标。这一模式不仅极大调动了行政部门参与绩效考核的积极性，促进行政部门绩效考核的有效实施，而且还确保了指标的可操作性和科学性。2.2.2严格执行PDCA循环，不断提高工作效能。绩效管理是一个不断发现问题、解决问题的过程［9］。以月度KPI指标为抓手的PDCA循环管理模式包括计划、执行、检查、行动四个阶段和现状调查、原因分析、要因确定、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施和寻找遗留问题八个步骤［10］。医院质量评估部门在月度绩效考核的过程中，对问题严格执行PDCA循环的工作分析方法，通过问题深入挖掘，发现医院运行过程中的阻力和障碍，提出改进措施和建议，有效促进了医院整体运营安全高效，保障各个环节的畅通无阻，也为医院领导决策提供数据支持。针对月度检查发现的较大的系统性问题，进行专题立案调查，以问题为导向，梳理出管理的漏洞和风险点，为院务会决议和年终绩效考核提供数据参考。案例医院建立了一套闭环的绩效管理流程，从问题发现、结果反馈，到绩效工资的沟通、对接与反馈，确保流程的每一个环节的公开透明。2.2.3考核结果及时反馈，促进问题及时解决。绩效结果及时反馈是绩效管理的重要环节［11］。质量评估人员每月定期对各部门上月工作能力、执行力、工作纪律和党风廉政及行业作风情况进行考核评估，对考核结果和过程中发现的问题当场反馈到科室主任和涉及到的个人，针对具体问题提出改进刘跃，等.某三甲妇幼专科医院行政职能部门绩效管理的实践路径与思考第32卷第11期2021年11月··1425江苏卫生事业管理第32卷第11期2021年11月表1信息管理部月度绩效KPI考核指标一级指标工作能力
三级综合医院联合社区医院开展心房颤动综合管理协同路径的探索与思考
·36·
E-mail:zgqkyx@
·中国全科医疗/社区卫生服务工作研究·
三级综合医院联合社区医院开展心房颤动
综合管理协同路径的探索与思考
杨荣1，刘长明1，廖晓阳1*，王磊2
【摘要】 心房颤动（房颤）被称为21世纪心血管疾病领域最富挑战的心血管疾病之一。随着对房颤认识的不断加深、分级诊疗政策的不断推进、医疗资源不断下沉，三级综合医院主动协同社区医院开展房颤综合管理的新模式成为医联体建设中的一个探索热点。高血压是房颤的高危因素，卒中是高血压和房颤的重要并发症，房颤作为高危慢性病在整个心血管事件链中扮演了重要角色，故基于社区医院对高血压管理的同时，对房颤患者进行早期筛查，开展高血压-房颤-卒中系列综合管理具有重要意义。本文分享了四川大学华西医院协同成都市双流区西航港社区医院，通过全专联合的方式，动态匹配房颤综合管理要素，并对其协同路径进行探索与思考，通过三级综合医院医生对社区医院全科医师房颤知识的线上、线下精准培训，社区签约居民主题宣教和义诊，“医院-社区”转诊路径3个方面，系统总结和分析了“三级综合医院-社区医院”对房颤综合管理的实践经验，旨在为建立一套系统规范的社区医院房颤综合管理协同模式及落实分级诊疗政策的实证病例探索与思考做出贡献。【关键词】 心房颤动；区域协同医疗；医院，综合；社区卫生中心；社区医院；分级诊疗；慢病管理【中图分类号】 R 541.75 R 197 【文献标识码】 A DOI：10.12114/j.issn.1007-9572.2020.00.481杨荣，刘长明，廖晓阳，等.三级综合医院联合社区医院开展心房颤动综合管理协同路径的探索与思考［J］.中国全科医学，2021，24（1）：36-39．［］YANG R，LIU C M，LIAO X Y，et al．Refection on the collaborative and integrated management pathway for atrial fibrillation by a large tertiary general hospital and a community hospital［J］．Chinese General Practice，2021，24（1）：36-39．
华西医院:做实科创转化,重在医院管理
华西医院：做实科创转化,重在医院管理
徐洁
【期刊名称】《《中国医院院长》》
【年(卷),期】2019(000)013
【总页数】3页(P65-67)
【作 者】徐洁
【作者单位】
【正文语种】中 文
顶级医院科技转化成果显然是管理者优化各方环境，协调各方资源， “管理”出来的。
2019年5月，第二届中国医院知库排行榜在沪揭晓，四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）连续两年蝉联榜首。
在目前国内医院知识产权管理普遍面临专业人才缺乏、制度不完善、知识产权转化“落地难”等共性问题的大环境下，华西医院的知识产权建设成果却几近惊人。
华西医院的知识产权主要以专利为主，近三年来，华西医院年申请专利数量400余项，年授权数量200余项。
在科技成果转化方面，华西医院每年签订成果转化科技合同1000余份，合同金额达2.5亿元。2018年，转让专利27项，其中两项“人工肝”专利转让梅奥医疗，这也是国内医疗机构自主知识产权逆向输出到国外顶级医疗机构的成功案例。
此外，2018年起，华西医院还首次在职务科技成果作价投资入股、由科技人员以个人名义占公司股份方面作出积极探索。2018年至今，共计60项科技成果作价投资8.60亿元成立了10家科技公司——综上，这样高效的科技成果转化率，究竟如何打造与实现，在医院管理方面又有哪些经验可探寻？《中国医院院长》为此进行了采访报道。
中国医院知库排行榜
【中国医院知库排行榜】是一项由上海卓阳知识产权代理事务所牵头研制发布的榜单体系。其分值计算体系全面覆盖医院各种知识产权类型，并包含创造、保护、运用和管理4 个一级指标，一级指标下设11 个二级指标，26个三级指标，用于综合体现医院的知识产权建设能力。目前已连续发布两年。
院长“建瓴”
创新性举措、前瞻性目光、敢为人先的勇气便是这种巨变的源动力。华西医院院长李为民介绍，在华西医院，创新从来不是一句简单的口号，而是实实在在的引领发展的第一动力。医院始终坚持一手抓研发、一手抓转化，成果转化一直是医院的“一把手”工程，凡有利于成果转化的一律“开绿灯”。成果转移转化团队在推动医院科技创新和成果转移转化方面发挥了重要作用。